Les recommandations et les constats de la littérature

Dans la suite de ce manuscrit, les personnes utilisant la méthode pour concevoir un KMS seront indiquées comme étant des « concepteurs ». Les utilisateurs du KMS une fois celui-ci en place dans l’entreprise seront appelées « utilisateurs finaux ».

1.3.7.1 Recommandations

La littérature propose plusieurs recommandations pour la conception et la mise en place d’un KMS dans une entreprise :

Synthèse sur l’évaluation du niveau de préparation au KM

Avant de lancer une initiative de KM coûteuse pour une entreprise, il est intéressant de

déterminer si elle est prête à la mise en place du KM ou si un travail supplémentaire est nécessaire. De nombreux facteurs permettent de déterminer ce niveau de préparation. Afin d’obtenir une mesure permettant la prise de décision, plusieurs méthodes existent. Elles

54 Il est nécessaire de prendre en compte les caractéristiques et les spécificités de la PME étudiée pour concevoir un KMS fonctionnel et utilisable et pérenne dans l’entreprise (Sparrow, 2011 ; Wong, 2005 ; Massa & Testa, 2011)

Les ressources de la PME doivent être prises en compte car elles sont limitées. On cherchera à réduire les ressources nécessaires durant la conception du KMS en guidant les concepteurs dans la démarche de création du KMS. On cherche aussi à réduire le temps nécessaire lors de l’utilisation du KMS (en retirant les fonctionnalités non nécessaires, en réduisant la complexité du KMS, en réduisant le temps nécessaire à l’utilisation), ce qui permettra de réduire les risques de désertion du KMS par les employés, mais aussi de s’assurer que l’entreprise dispose d’assez de ressources pour pouvoir utiliser le KMS. Il est donc nécessaire de prendre en compte les ressources de l’entreprise dès la phase de conception du KMS (Wong, 2005 ; Sparrow, 2011 ; Durst & Edvardsson 2012).

Le KMS doit être complet, et donc couvrir les 4 processus du KM (création, stockage, transfert et réutilisation des connaissances (Kanat & Atilgan, 2014 ; Durst & Edvardsson 2012) afin d’être fonctionnel (Wong, 2005 ; Conley & Zheng, 2009 ; Hariharan, 2005)

La complexité de conception et d’utilisation du KMS doit être la plus faible possible. Il est donc nécessaire de guider le concepteur dans les différentes étapes de conception pour les rendre plus faciles et permettre une utilisation de la méthodologie de conception de KMS dans toutes les PMEs. De plus, un KMS peu complexe à utiliser a plus de chances de fonctionner car il est plus facile à prendre en main (formation des utilisateurs finaux plus courte et changement moins important) et à utiliser (proportion de temps nécessaire à la réalisation du KM réduit). (Wong, 2005)

Il est nécessaire de répondre de manière pratique à la façon de réaliser le KM dans l’entreprise. On pourra faire cela en donnant des lignes directrices et des exemples d’exigences de KMS et de méthodes de management du changement aux concepteurs du KMS pour leur entreprise. (Wong, 2005 ; Sparrow, 2011)

Les utilisateurs finaux doivent être impliqués dans la conception et les essais des méthodes mises en place dans l’entreprise afin de faciliter leur adoption, y compris pour les KMS. On favorise ainsi l’adaptation à leur besoin réel, le management du changement, et leur taux d’adoption et d’utilisation du système. (Perrin, 2005)

Ces recommandations ont ainsi été prises en compte comme des éléments cruciaux de la conception d’un KMS et intégrées dans nos démarches.

1.3.7.2 Constats

Nous réalisons de plus plusieurs constats à la suite de l'état de l'art :

La mise en place du KM dans une entreprise apporte de nombreux avantages (Sparrow, 2011 ; Meroño-Cerdán, 2008 ; Zieba et al., 2016 ; Durst & Edvardsson, 2012 ; Lee et al., 2008 ; Sharif et al., 2005 ; Nonaka & Takeuchi, 1995)

55 Le KM pourrait profiter aux PMEs comme il profite aux grandes entreprises (Dotsika & Patrick, 2013 ; Coyte et al., 2012).

Seulement 16% des PMEs parviennent à mettre en place un management des connaissances pérenne (Ben Moussa, 2009). Il est donc nécessaire de travailler sur des moyens de pérenniser les systèmes de management de la connaissance lors de la conception de ceux-ci. La prise en compte de l'utilisation finale est donc nécessaire dès la phase de conception.

La littérature sur le KM en PME est peu développée (Guthrie et al., 2012 ; Marzo & Scarpino, 2016 ; Curran & Blackburn, 2001 ; Zieba et al. 2016 ; Sparrow, 2011 ; Cerchione & Esposito, 2017 ; Massaro et al., 2016). Le champ de recherche est encore jeune d’après Durst et Edvardsson (2012). De plus, il y a peu de liens entre théorie et pratique du KM en PME (Coyte et al., 2012 ; Massaro et al., 2016).

Les systèmes de management des connaissances existant ne sont pas adaptés aux PMEs (Sparrow, 2011 ; Desouza and Awazu, 2006 ; Chan & Chao, 2008 ; BenMoussa, 2009 ; Wong & Aspinwall 2004 ; Massa & Testa, 2011 ; Supyuenyon et al., 2009 ; Zieba et al., 2016), car les PMEs ne sont pas des petites grandes entreprises. Elles ont des ressources limitées, des caractéristiques qui les rendent différentes des grandes entreprises et sont uniques les unes par rapport aux autres. Il faut donc prendre leur besoin en compte, et faire en sorte d’y répondre sans éléments superflus entrainant une consommation de ressources supplémentaire (Wong, 2005 ; Sparrow, 2011).

Il y a un fossé important entre la théorie et la pratique du management des connaissances (Massaro et al., 2016). Il est nécessaire de proposer une méthode de conception facilement utilisable afin de s'assurer qu'il pourra être utilisé par les concepteurs (en l'occurrence, les chefs d'entreprise et les managers qui souhaitent concevoir un système de management des connaissances pour leur entreprise).

Il est nécessaire d’accorder une attention particulière à ces constats afin de réussir la conception d’un KMS dans une PME.