3 ème partie : ouverture et
B. Les mesures liées aux conditions de travail
Espaces de discussions pour favoriser l’autonomie : nous allons voir l‟importance de donner au salarié les moyens de réaliser son travail en instaurant des espaces de discussion et en favorisant l‟autonomie dans le travail.
Ce point permet de faire appel à l‟intelligence collective des salariés. Les espaces de discussions sont indispensables pour que les salariés s‟approprient leurs pratiques
professionnelles, pour donner sa place à la performance collective dans le travail, et pour prévenir les conflits au travail par le dialogue.
Nous citerons par exemple la mise en œuvre d‟un Brainstorming social mis en œuvre par la société SSP211. Cette réunion mensuelle animée par un directeur Opérationnel et un Responsable des Ressources Humaines permet à une dizaine d‟employés d‟aborder directement avec leurs responsables, différents sujets comme les conditions de travail, l‟organisation du travail, le produit, le client, mais aussi les sources de stress et de plaisir au travail.
Le salarié étant le mieux placé pour identifier les dysfonctionnements et proposer des pistes d‟amélioration de l‟efficacité, les meilleures idées sont mises en œuvre par l‟entreprise. Après 3 ans d‟expérience, nous pouvons constater un apaisement du climat social avec une forte diminution des accidents de travail et du turn-over.
Ce point est essentiel, mais le salarié doit pouvoir également recourir au responsable des ressources humaines en cas de problème avec son supérieur hiérarchique. Nous citerons encore une fois l‟exemple de la société SSP qui a créé il y a 3 ans le signal social, qui permet aux salariés et représentants du personnel de contacter directement le responsable des ressources humaines en cas de problème avec le supérieur hiérarchique.
Valoriser la performance collective : afin de rendre l‟organisation performante, les entreprises devront développer les marges de manœuvre dans l‟organisation collective du travail afin de pouvoir valoriser l‟action collective dans la recherche et la mise en œuvre de solution. Les entreprises pourront mesurer la performance collective en introduisant dans la rémunération variable des critères collectifs.
La prise en compte indispensable de l’humain : dans tout projet de changement, les entreprises doivent étudier pour toute démarche de changement, les conséquences humaines induites et associer les représentants du personnel et le management de proximité.
Le volet de la santé devra être intégré dans le dialogue social accompagnant un projet de restructuration.
Eviter l’isolement des salariés face aux difficultés : l‟entreprise devra sensibiliser l‟ensemble des acteurs de la santé au travail pour permettre de repérer les signaux des risques psychosociaux. Les services de santé au travail devront établir un questionnaire individuel permettant de détecter le stress au travail afin d‟accompagner rapidement les salariés en difficultés. Enfin, la mise en place de responsables ressources humaines de proximité et l‟instauration de temps réservé au dialogue au sein des équipes peut permettre la détection de difficultés et le traitement en amont de celles-ci.
L‟ensemble de ces propositions constituent de véritables solutions pour les entreprises, qui doivent rentrer dans une démarche proactive afin d‟être acteur de leur évolution.
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2. Les préconisations
2.1. Préconisations : lien avec la théorie
En complément du « Rapport bien-être et efficacité au travail » analysé ci-dessus, et suite à notre étude de la littérature et notre étude empirique réalisées sur les mêmes thèmes, nous vous proposons quelques préconisations supplémentaires.
Voici quelques leviers que nous avons identifiés dans la littérature comme étant des leviers efficaces pour générer du bien-être et de la performance. De plus, dans notre étude empirique, nous avons vu qu‟ils étaient peu intégrés dans les dispositifs mis en place par les DRH, c‟est une raison supplémentaire pour vous les présenter.
La reconnaissance : très peu de DRH ont mis en avant la reconnaissance non monétaire. Au vue de notre revue de littérature sur les leviers opérationnels, nous pensons que c‟est un élément essentiel qui doit être valorisé au quotidien. Par exemple, pour Fedex France « dire bonjour, s’intéresser à ce que fait son collaborateur, dire ou écrire qu’il a bien travaillé, fait partie de la vie quotidienne212 ». Dans cette entreprise, le service RH a mis en place des pratiques internes de reconnaissance qui font partie du quotidien des salariés. Pepsico, une société, dont nous avons interviewé le DRH est considérée comme exemplaire (elle se maintient au top du classement des « BTPW ») organise deux cérémonies annuelles de remise de trophées, l‟une pour les commerciaux et l‟autre pour les salariés du siège. Mais ces pratiques, selon notre enquête, restent encore marginales. Attention, elles doivent, pour être efficaces et rencontrer du succès auprès des salariés, être en lien étroit avec la culture et les valeurs de l‟entreprise. La cohérence est de mise !
Concilier la vie personnelle et professionnelle est un souhait émis par de nombreux salariés et les entreprises commencent à répondre à cette attente. Cela permet de répondre aux contraintes qu‟amène une vie familiale riche par exemple. Mais faut-il encore que le secteur d‟activité de l‟entreprise s‟y prête et permette la mise en place des dispositifs souhaités. Le télétravail, l‟ouverture de crèches, des horaires de travail flexibles et adaptés, sont autant de dispositifs possibles, certains coûteux, d‟autres moins et qui impliquent parfois des changements organisationnels importants. Mais le jeu en vaut la chandelle, la loyauté et l‟implication des salariés sont en retour. D‟autre part, la meilleure articulation des temps de vie pourrait permettre à l‟entreprise de favoriser l‟égalité homme-femme, ce pourrait être un levier pour l‟égalité.
Participation aux décisions et autonomie : aucune des entreprises interrogées n‟a cité parmi ses dispositifs favorisant le bien-être, la participation aux décisions. Mais en fait deux entreprises, encore une fois présentes dans le palmarès « B PT W» la pratiquent : en effet chez Microsoft, les collaborateurs participent avec leur manager à l‟élaboration d‟un plan d‟action suite aux résultats de l‟enquête de climat social. Ce dispositif semble peu mis en place et selon notre revue de littérature, elle mériterait plus de considération. En effet, la participation aux décisions permet à l‟individu de s‟exprimer, et d‟une manière plutôt constructive pour, améliorer les processus de travail, la performance…
212 C. Laval (2010), L‟argent ne fait pas tout! Des pratiques internationales innovantes de reconnaissance non-monétaire, Revue Personnel, no 512
Seuls Pepsico et Danone ont mis l‟emphase sur des dispositifs favorisant l‟autonomie. Pourtant, celle-ci favorise la responsabilisation et l‟implication des salariés, et est ainsi un vecteur de l‟estime de soi et donc du bien-être.
Respect : Gilles Demers, consultant associé de Dolmen Capital Humain, cabinet de conseil basé à Montréal, définit la civilité au travail : « ce sont le respect, la collaboration, la politesse, la courtoisie et le savoir-vivre. »213 Selon lui, en instaurant une obligation de civilité dans l‟entreprise, l‟employeur met en place des règles pour gérer les relations humaines. Dans notre enquête, il y a unanimité pour considérer l‟ambiance, la convivialité comme éléments essentiels du bien-être au travail. Le respect est au cœur de la convivialité.
Tous les leviers que nous avons énumérés participent à des dispositifs qui visent à valoriser la personne, à la reconnaître comme élément essentiel au sein de l‟entreprise. La Direction Générale, la Direction des Ressources Humaines et le management doivent être les instigateurs de ces dispositifs.
Le management : dans les interviews, une grande importance est accordée à la qualité du management intermédiaire. Le manager est considéré par tous les protagonistes comme l‟acteur du bien-être au travail. Pour beaucoup, c‟est un pilier pour la mise en place des dispositifs liés au bien-être et à la performance. En d‟autres termes, le manager doit savoir écouter, communiquer, déléguer, faire confiance et être l‟inducteur de celle-ci, être juste dans les évaluations, courageux, pour faire face aux conflits, montrer l‟exemple… Il organise, répartit les tâches et la charge de travail. Il est vecteur de la stratégie, de la vision et des valeurs de l‟entreprise, donnant ainsi du sens au travail effectué, et donc favorise l‟engagement des salariés.
Sous l‟effet de la crise financière dont nous subissons encore les effets, force est de reconsidérer l‟importance du management intermédiaire et de retrouver sa dimension humaine :
« L’impulsion lancée par les directions d’entreprises doit pouvoir s’appuyer sur un relais non seulement efficace et impliqué, mais également sensible à la dimension humaine et aux attentes du corps social. Dans ce cadre, le manager devrait à nouveau jouer un rôle déterminant. 214» Luc Boyer, directeur de recherche en management à l‟université de Paris-Dauphine renchérit :
« À force de processus, de régularisations et de contrôle, supposés tout régler, l’essentiel a été écrasé, à savoir l’émotion, la compréhension et l’écoute215. »
La maxime des entreprises en recherche de performance et de bien-être devrait être « Faisons donc confiance aux managers, formons-les et donnons-leur du temps et des moyens pour leurs équipes ». Les investissements à long terme sont au service d‟une croissance plus durable et l‟investissement dans l‟humain en est un.
213 www.leprogres.fr Un employeur doit aujourd‟hui fixer une obligation de civilité
214 www.netsbe.fr, La lettre de veille et d‟analyse de la Société de Banque et d‟Expansion, mai 2010
215 Idem www.netsbe.fr