terrain
1. La démarche méthodologique
La méthode adoptée pour la réalisation de notre étude comprend les aspects suivants :
La sélection de l‟échantillonnage ;
La création du guide d‟entretien (cf. annexe 1) et sa mise en pratique.
1.1. La sélection de l’échantillonnage
La sélection de la présente étude comprend le choix d‟une sélection d‟entreprises, ainsi que la définition du profil des personnes interrogées.
1.1.1. La sélection des entreprises
Les interviews ont été réalisées dans les quatorze entreprises suivantes :
DANONE France
MC DONALD‟S France
MICROSOFT France
NOVONORDISK France
PEPSICO France
SEPHORA
ALLOIN TRANSPORTS
RENAULT
WOLTERS & KLUWER
EURO DISNEY
INTERMARCHE
UNE ENTREPRISE DU SECTEUR BANCAIRE
UNE ENTREPRISE DE NETTOYAGE
UNE ENTREPRISE DE CENTRE D‟APPELS
Nous nous sommes fixés comme objectif de départ de disposer d‟un échantillon de dix entreprises, cinq où il y avait une politique de bien-être mise en avant et cinq qui ont été confrontées à des risques psycho-sociaux.
Pour ces dernières, nous avons contacté des entreprises qui n‟avaient pas encore mis en place de négociation sur la prévention du stress au travail, comme C&A, Labeyrie, Picard Surgelés mais nous n‟avons eu aucune réponse. Nous avons donc contacté des entreprises dont le secteur d‟activité est réputé générer des problèmes de stress ou de mal-être (centre d‟appels, grande
distribution, nettoyage, transport), ou encore en pleine restructuration (secteur bancaire et de l‟édition).
Pour sélectionner les entreprises où il fait bon vivre, nous avons utilisé le site www.greatplacetowork.fr.
L‟institut « Great Place to Work » est une société de conseil en management qui établit chaque année dans 44 pays un palmarès des entreprises où il fait bon vivre « Best Place to Work » (ci-après « BPTW »). En France, cette année, l‟Institut a récompensé 25 entreprises, 15 dans la catégorie moins de 500 salariés et 10 dans la catégorie plus de 500 salariés. Plus de 110 entreprises ont postulé à ce classement 2010. Pour déterminer ce palmarès, deux types d‟outils sont utilisés :
Le Trust Index : c‟est un questionnaire qui comporte 50 affirmations couvrant 5 thématiques : la crédibilité, le respect, l‟équité, la fierté, la convivialité. Voici quelques exemples : l‟encadrement a une idée précise des objectifs de l‟entreprise et sait comment les atteindre, le partage des bénéfices de l‟entreprise me paraît équitable, je suis fier de nos réalisations, nous sommes attentifs les uns aux autres… Une question ouverte permet au salarié d‟exprimer pourquoi il fait bon vivre dans son entreprise. Les questionnaires sont faits sur papier ou peuvent être mis en ligne auprès d‟un échantillon de l‟effectif ;
Le Culture Audit : c‟est un document destiné à la direction des RH. Il comporte une demande de renseignements sur l‟entreprise et ses salariés (turn-over, fonction…), sur les avantages offerts aux salariés et enfin un questionnaire ouvert sur la culture d‟entreprise et les pratiques RH.
Pour cet Institut, « la base de la qualité de vie au travail est la confiance entre les employés et l’encadrement de l’entreprise…Un environnement dominé par la confiance engendre des interactions positives (collaboration et coopération), une productivité accrue et une meilleure rentabilité. »
Le palmarès est publié par Le Figaro Economie et bénéficie d‟une large couverture médiatique.
D‟autre part, depuis 2003, à la demande de la Commission Européenne, une sélection des cent meilleures entreprises européennes est réalisée chaque année.
Il existe une polémique sur le sujet : certains critiquent car les entreprises qui postulent sont celles qui ont les moyens de se payer ce type de prestation, donc en général de grandes entreprises et qu‟elles le font pour des raisons de communication, c‟est une bonne publicité ! Nous avons réussi à contacter et interviewer les salariés de quatre entreprises présentes dans le palmarès 2010 : Pepsico France et Novonordisk France (respectivement 1er et 9ème du classement de la catégorie des moins 500 salariés), Microsoft France et McDonald‟s France (respectivement 1er et 3ème du classement de la catégorie plus de 500 salariés) et enfin Danone France, présent dans le palmarès de l‟année 2009. Il est à noter que Novonordisk France a obtenu le prix spécial de la reconnaissance en 2010.
Pour les entreprises qui nous ont autorisés à citer leur nom, nous avons réalisé un tableau listant pour chacune d‟elles leur type d‟activité, effectif, valeurs et performance (cf. annexe 7). Notre échantillon est finalement assez varié en matière d‟activité.
1.1.2. Le profil des personnes interrogées
Nous avons choisi d‟interroger trois types d‟acteurs en entreprises.
Le DRH, qui représente la Direction de l‟entreprise et qui véhicule la stratégie ainsi que la politique sociale de l‟entreprise;
Un manager, qui représente l‟encadrement intermédiaire, lien entre la Direction et les salariés de l‟entreprise ;
Un salarié, qui représente la main-d‟œuvre de l‟entreprise, le personnel sans lequel l‟entreprise ne pourrait perdurer.
Ce panel, le plus hétérogène possible, nous permettra de comparer leurs points de vue et d‟en constater, le cas échéant, les écarts.
Nous pouvons d‟ores et déjà remarquer que nous avons été confrontés à une difficulté pour interroger les managers et les employés. Malgré le discours très ouvert de la plupart des DRH sur le sujet du bien-être et de la performance, certains d‟entre eux, n‟ont pas souhaité nous communiquer des coordonnées de collaborateurs. Ceci peut laisser sous-entendre que le sujet est sensible. Concernant la société Renault, comme nous n‟avons pu interviewer le DRH, nous nous sommes servis de l‟interview de Bernard Ollivier, Directeur du Technocentre de Guyancourt, réalisée en 2009 (après la réorganisation du site, suite aux suicides) et retranscrite sur le site internet de Renault.
1.1.3. L’établissement du guide d’entretien
Face aux différents types d‟entretiens existants, notre choix s‟est porté sur l‟entretien semi-directif car il permet à l‟enquêteur de mieux appréhender la logique du répondant, de par la relative liberté que l‟entretien laisse à ce dernier.
Nos entretiens se sont déroulés en plusieurs étapes :
DRH 36%
REPRES DRH DIRECTION 7%
4%
MANAGER 32%
SALARIE 21%
Figure 8 : Profil des personnes interrogées
Présentation du répondant ;
Réflexion sur la performance et le bien-être ;
Analyse du travail effectué ou à réaliser sur l‟amélioration du bien-être des collaborateurs en entreprise ;
Difficultés associées au développement et au maintien du bien-être ;
Possibilité d‟une conciliation entre le bien-être et la performance.
Nous avons adapté quelques questions en fonction de l‟interlocuteur.
S‟agissant des DRH, nous avons souhaité déterminer leur conception du bien-être : s‟ils s‟intéressent à cette dimension, si oui pourquoi, en quoi pour eux le bien-être est une source d‟attractivité, s‟ils mesurent l‟importance du bien-être pour l‟organisation et si oui comment le mesurent-ils, comment le favorisent-ils, quelles difficultés identifient-ils comme associées au développement du bien-être dans l‟organisation…
Dans un deuxième temps, nous avons voulu savoir comment sont perçus par les salariés, les leviers utilisés et préconisés par l‟organisation, si les facteurs qui permettent d‟accroître la performance ont été mis en évidence, si le management intègre la gestion du bien-être, s‟il intègre une préoccupation de plaisir dans l‟organisation et quels sont les dispositifs utilisés par les managers.
1.1.4. L’organisation des entretiens
Afin de réaliser les entretiens, le contact était pris par téléphone ou par mail, selon les coordonnées dont nous disposions. Suite à ce contact, le rendez-vous était fixé. Les entretiens se sont déroulés dans des lieux différents en fonction des disponibilités de chacun. La plupart ont été réalisés dans des bureaux ou dans des salles, au calme, assurant la confidentialité des propos. Certains ont été réalisés par téléphone en raison de la disponibilité ou de l‟éloignement.
Par ailleurs, la personne interrogée nous faisait confiance en acceptant de répondre à nos questions. Aussi, d‟un point de vue déontologique, nous avons garanti à chacun :
Le respect de l‟anonymat (s‟ils le demandaient) et de l‟intégrité des individus;
L‟enregistrement des entretiens pour respecter l‟authenticité des propos ;
Que la retranscription des entretiens ne permettait pas une identification des personnes interviewées ;
Que les entretiens n‟étaient utilisés et exploités que dans le cadre de cette recherche.
Chaque rendez-vous était assuré par un ou deux membres du groupe du mémoire, le déroulé de l‟entretien suivait un ordre établi :
Introduction : lors de cette étape, il était expliqué à chacun le contexte dans lequel était effectué cet entretien.
Corps de l’entretien : cette étape débute avec la présentation par le répondant de son entreprise et de son rôle au sein de celle-ci. Puis, venaient les questions dont l‟ordre avait été fixé avec un double objectif : celui du confort du répondant et celui de guidage amenant intuitivement la personne à utiliser sa réponse à la question précédente pour sa réponse à la question suivante.
Conclusion : après avoir posé la dernière question, question primordiale du mémoire
« Pour vous, est-il possible de concilier la performance et le bien-être au travail ? », les enquêteurs remerciaient le répondant.
Nous avons réalisé au total, 29 interviews de 45 minutes chacun en moyenne, ce qui correspond à environ 22 heures d‟entretiens (cf. annexe 3).
1.1.5. Les limites des entretiens
Nous avons conscience que les DRH ne peuvent pas être exhaustifs lorsqu‟ils citent les dispositifs ou les mesures relatives à la performance et au bien-être.
Nous avons demandé aux DRH de choisir pour nous un manager et un collaborateur afin de les interroger. Nous sommes conscients du biais introduit ainsi mais c‟était aussi une manière de faciliter notre tâche et obtenir les interviews des deux autres catégories.
À noter, nous généralisons à partir d‟un petit échantillon et donc nos conclusions doivent être relativisées.