L’approche du thème de la performance

 Un DRH nous a parlé de la performance au niveau de son service : « c’est la qualité de réponse donnée aux clients internes. »

2.1.2. Par les managers

On sent les managers très à l‟aise avec cette notion de performance : la majorité cite en premier l‟atteinte voire le dépassement des objectifs. Vient tout de suite après, la satisfaction du client qui est aussi un moyen de mesurer la performance. Un manager se différencie en affirmant que la performance, ce peut être un défi personnel. Pour un directeur d‟agence, la performance c‟est la productivité, l‟efficacité au travail.

Les managers semblent bien maîtriser le process d‟évaluation des performances de leurs collaborateurs : bien sûr les objectifs fixés doivent être SMART (Spécifiques, Mesurables, Ambitieux, Réalisables et avec mention d‟un délai), et se divisent en objectifs business et en objectifs « people ». Ce vocabulaire est utilisé chez Microsoft et Pepsico, les entreprises françaises (Renault) utilisent les termes objectifs quantitatifs et qualitatifs. Ces derniers permettent « à chacun de s’épanouir dans son rôle », ce sont tous les moyens qui vont permettre au collaborateur d‟atteindre les objectifs, de participer à son développement professionnel ou personnel (formations…). Chez Pepsico, les augmentations de salaire sont déterminées en fonction des notes attribuées sur les objectifs business et « people ». Un autre manager nous dit que les deux types d‟indicateurs sont liés, le quantitatif sur le court terme et le qualitatif sur le long terme, c‟est la combinaison des deux qui assure la performance.

Les « plus » chez Microsoft :

 La notion de performance inclut la notion de bien-être puisque le bien-être des collaborateurs fait partie des objectifs du manager ;

 Une enquête annuelle interne permet à tout collaborateur (dans une équipe de 5 personnes minimum) de donner son avis sur son manager direct et de le noter grâce à une grille d‟évaluation, c‟est le « feed back ».

Chez Pepsico, un objectif conciliation vie personnelle-vie professionnelle est défini chaque année par le collaborateur. Le manager s‟assure que le collaborateur met tout en œuvre pour l‟atteindre et l‟aide à le réaliser. Par exemple, un collaborateur veut faire le marathon de Paris : son manager va le soutenir et l‟autoriser à partir plus tôt tel jour pour qu‟il puisse courir régulièrement.

Un cadre de la société Renault nous précise qu‟une des conditions de la performance, c‟est un environnement qui plaise et qui intéresse : la performance est donc liée au contenu du travail et aux conditions de travail.

Lorsque que les objectifs sont mal définis et qu‟il y a une ambigüité des rôles, cela crée une désorganisation de l‟entreprise et un management affaibli. Ceci diminue la performance de l‟entreprise (Wolters & Kluwer).

2.1.3. Par les collaborateurs

Pour les collaborateurs, la notion de performance est perçue différemment en fonction des entreprises :

 Pour certains, c‟est le dépassement des objectifs : Renault, Pepsico ;

 Pour d‟autres, c‟est l‟atteinte d‟objectif : Alloin, Euro Disney ;

 Et enfin, les conditions ne sont pas encore réunies pour parler de performance (manque de procédures, de moyens techniques, de management) : Wolters & Kluwer.

Certains collaborateurs citent en premier, ce qui leur tient à cœur dans leur métier, ce dont ils sont fiers.

Nous avons pu constater que le processus d‟évaluation des performances avec fixation d‟objectifs n‟est pas encore en place dans toutes les entreprises et même lorsque c‟est le cas, toutes les catégories de salariés ne sont pas concernées par la définition d‟objectif ou ne sont pas concernées du tout. Ce processus, quand il est en place, est systématiquement évoqué par les managers et les collaborateurs quand on parle de performance. L‟atteinte des objectifs n‟est pas une priorité pour tous les collaborateurs.

2.2. L’approche du thème du bien-être 2.2.1. Par les DRH

Etant donné la multitude de termes employés par les DRH, nous avons réalisé une carte mentale du bien-être (cf. annexe 4).

D‟après nos interviews, le mot bien-être n‟a pas la même signification selon les interlocuteurs.

Comme nous l‟a dit le DRH du secteur bancaire, ce mot peut évoquer les massages et les espaces de détente, « une imagerie de la panoplie zen », autrement dit quelque chose qui n‟est pas très sérieux. Il préfère donc parler de qualité de vie au travail (QVT). Pour lui, cette notion est beaucoup plus large : « c’est faire se rejoindre et correspondre les attentes des collaborateurs et les besoins de l’entreprise, bien au-delà de la prévention du stress ou du bien-être physique ». C‟est le seul DRH à faire cette distinction entre bien-être et qualité de vie au travail.

Pour les DRH interrogés, le bien-être au travail est un thème assez vaste qui regroupe des notions très diverses, les voici classées par ordre d‟importance :

 Les aspects psychologiques : l‟ambiance et les relations interpersonnelles (Novonordisk, secteur bancaire, Alloin, Danone), tout ce qui existe autour du travail pour développer le sentiment d‟appartenance, fidéliser les collaborateurs, véhiculer une image positive de l‟entreprise, favoriser l‟engagement des collaborateurs, être fier de son entreprise (Eurodisney, Pepsico, Novonordisk, Danone) ;

 Les conditions matérielles de travail : horaires, organisation, matériel et outils nécessaires pour travailler, environnement, (Mc Donald‟s, Alloin, Euro Disney, Novonordisk, Danone) ;

 Les pratiques de management, (Mc Donald‟s, Euro Disney, Microsoft, Intermarché, Danone) ;

 La prévention santé et stress (secteur bancaire, Danone) ;

 C‟est aussi la capacité à se réaliser (Alloin, Danone), la communication (Danone), l‟équilibre vie personnelle et vie professionnelle,

 L‟aspect financier (Wolters & Kluwer) : les investissements dans le bien-être doivent réduire les coûts liés aux risques psychosociaux (turn over, absentéisme, stress).

Les éléments les plus cités sont les aspects psychologiques, les conditions de travail et les pratiques de management.

Chaque DRH n‟accorde pas la même importance à la notion de bien-être. Certains en font un pilier de leur stratégie RH (exemple : Mc Donald‟s), ou un élément essentiel, d‟autres se concentrent surtout sur les conditions de travail (exemple : Alloin). Quand la société est dans une phase de transition, en « crise », le bien-être n‟est pas un sujet d‟actualité. Le DRH de Wolters & Kluwer souhaite en priorité régler les problèmes de choc de culture, d‟organisation de l‟entreprise. Il parle donc d‟étape charnière avant d‟envisager la mise en place de dispositifs liés au bien-être.

Pour d‟autres encore, l‟approche est différente.

En fait, le bien-être doit découler de la gouvernance de l‟entreprise. C‟est un état d‟esprit, une attitude, une posture vers laquelle tendre : « Je suis bien au travail, car je suis reconnu en tant que personne. » En ce sens, il n‟y a pas de dispositif particulier relatif au bien-être, mais la notion sous-tend chacun des programmes mis en place : on travaille alors beaucoup sur la culture, le management et le positionnement de l‟individu dans l‟entreprise et en dehors de l‟entreprise (Sephora).

Le bien-être, c‟est aussi faire se rejoindre les attentes des salariés et les besoins de l‟entreprise (secteur bancaire), c‟est un équilibre entre effort et recevoir (Danone), une compensation au stress (centre d‟appels).

L‟ancienne DRH d‟Intermarché indique que la notion de bien-être est propre à chaque secteur d‟activité. Dans les deux secteurs suivants, les DRH interrogés nous ont paru très impliqués dans leur politique de bien-être qui semble être une politique visant à réduire le stress et augmenter la performance :

 Dans les centres d‟appel, le métier de conseiller client est particulièrement générateur de stress « beaucoup de répétitivité dans la tâche et peu de latitude pour le collaborateur ».

Pour compenser, la politique de bien-être est surinvestie ;

 La restauration est un secteur exigeant : demandes des clients, gestion des flux de production, rapidité du service, qualité de service. Les périodes de rush sont intenses, la pression est forte, les standards de qualité sont élevés. Intégrer le bien-être va permettre aux équipes de s‟investir correctement dans le travail et d‟être performantes (Mc Donald's).

En conclusion, « Le bien-être c’est le pendant de la performance de l’entreprise, un environnement sain dans lequel chacun se sent reconnu dans ce qu’il fait et engagé dans ce que fait l’entreprise. Apparaissent les notions de confiance, de sens au travail. », nous disait Christophe Laval, ancien DRH de Compass Groupe, et maintenant dirigeant d‟un cabinet de conseil en ressources humaines, lorsque nous l‟avons interrogé.

2.2.2. Par les managers et les collaborateurs

La population interrogée se rejoint pour affirmer que le bien-être est très important. Celui-ci est lié au contenu du travail, à l‟ambiance, aux relations interindividuelles, aux conditions de travail (matériel performant, organisation, horaires) et de management : les collaborateurs comme les managers apprécient avoir de l‟autonomie, de pouvoir s‟exprimer librement, d‟être écoutés.

Le management apparaît l‟élément clef du bien-être : de lui dépend l‟ambiance, la motivation, c‟est lui qui crée une synergie au niveau de l‟équipe, il est à l‟origine d‟une bonne partie des conditions de travail. Selon un commercial interrogé, il doit, mettre une « pression saine qui tire vers le haut », valoriser ses collaborateurs et veiller à leur développement.

Le deuxième élément fondamental est l‟intérêt que l‟on porte à la mission, au travail en lui-même. Mais cet aspect n‟est pas toujours évoqué car il est sous-entendu, si on est à ce poste, c‟est qu‟on le trouve intéressant. Un manager nous relate que certains collaborateurs sont tellement passionnés par leur métier qu‟ils sont obligés de veiller à leur fixer des limites afin que leur vie personnelle n‟en pâtisse.

Les avantages procurés par les comités d‟entreprise, sont eux aussi peu évoqués, car ils sont considérés comme annexes au travail et comme « normaux ».

Certains intègrent la satisfaction client dans leur définition du bien-être au travail, la fierté des produits fabriqués vendus, la confiance en la société (suivre une stratégie claire), la communication fluide des informations et l‟équilibre vie personnelle vie professionnelle.

Pour certains managers qui gèrent régulièrement des situations difficiles, le bien-être c‟est tout simplement travailler dans des conditions « normales » : effectif présent, matériel opérationnel.

On voit ici que la gestion du personnel et la charge de travail jouent un rôle essentiel…

Des salariés ayant fait l‟expérience de la souffrance au travail ont exprimé le bien-être avec des termes en négation « c’est ne pas avoir la boule au ventre le matin en arrivant au travail », c‟est donc l‟opposé de la souffrance au travail pour eux.

Il est à noter qu‟aucune référence à la rémunération n‟a été citée.