Les différentes parties de l’organisation

En ce qui concerne les différentes parties de l’organisation, selon Mintzberg (1999) dans le même ouvrage, l’organisation se compose en six parties à savoir le centre opérationnel qui désigne les personnes qui effectuent le travail de base : production de biens et de services : le sommet stratégique composé des cadres dirigeants de l’organisation et de leurs conseillers dont la fonction est de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace : la ligne hiérarchique regroupant tous les cadres intermédiaires siégeant dans une ligne directe d’autorité formelle entre les membres du sommet stratégique et ceux du centre opérationnel : la technostructure composée des analystes étant les moteurs de la standardisation dans l’organisation : la fonction de support logistique représentant tous les services qui fournissent un soutien direct ou indirect de l’organisation et qui assurent la fourniture de différents services internes : l’idéologie indiquant la culture, les valeurs communes, les traditions et les croyances de l’organisation.

La figure 3 montre les six différentes parties de l’organisation. Le sommet stratégique est relié par une ligne hiérarchique au centre qui va à un centre opérationnel à la base. Ce dernier est long et plat. Ces trois parties sont donc reliées par une seule chaîne d’autorité formelle. La technostructure et la fonction de support logistique sont placées de chaque côté de la ligne hiérarchique pour montrer qu’ils n’ont pas d’influence sur le sommet stratégique et le centre opérationnel. L’idéologie, quant à elle, est placée le plus haut de l’organisation pour indiquer qu’elle entoure l’organisation entière.

Figure 3 : les six parties de base de l’organisation

Concernant les détenteurs d’influence interne et externe dans le cadre de l’organisation, Mintzberg (1999) distingue deux types de coalition : la coalition interne et la coalition externe. La coalition interne repose sur les employés qui travaillent à l’intérieur de l’organisation pour prendre ses décisions et pour mettre en œuvre ses actions. Ces employés peuvent être considérés comme des détenteurs d’influence qui forment cette coalition. La coalition externe est liée aux diverses personnes extérieures de l’organisation qui cherchent aussi à exercer une influence sur celle-ci afin d’affecter les décisions et les actions envisagées à l’intérieur de cette dernière. La figure 4 nous montre que ces détenteurs d’influence externe peuvent comprendre les clients, les fournisseurs, les concurrents, les partenaires, etc. La coalition externe est divisée en trois : la coalition externe passive, la coalition externe active ou dominée et la coalition divisée.

« Il arrive que la coalition externe apparaisse comme relative passive […]. À d’autres moments, on s’aperçoit que cette coalition peut être dominée par un des détenteurs d’influence particulièrement actif ou par un groupe de ceux-ci agissant de concert […]. Mais il y a encore d’autres cas où la coalition externe peut être divisée, lorsque différents groupes cherchent à imposer de façon contradictoire des pressions sur l’organisation […]. (p. 155).

Dans l’activité humaine, deux besoins que l’on peut rencontrer presque tous les jours sont la division du travail entre diverses tâches à effectuer et la coordination de ces tâches afin d’accomplir cette activité. La structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. Un certain nombre de mécanismes de coordination selon Mintzberg (1999) paraissent décrire les moyens fondamentaux par lesquels les organisations peuvent coordonner leur travail :

- L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par le simple processus de la communication informelle, par exemple des contacts mutuels entre quelques employés du même niveau. La coordination se fait par échange, négociation et compromis.

- La supervision directe réalise la coordination du travail par le biais d’une seule personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations. Un patron, par exemple, explique à ses employés ce qu’ils doivent faire.

- La standardisation des procédés de travail réalise la coordination du travail par l’application de processus d’homogénéisation et d’uniformisation des règles de fonctionnement et de méthodes de travail formalisées dans des manuels de procédure.

- La standardisation des résultats implique l’uniformisation des résultats à obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque département de l’organisation. Ces résultats sont fixés par le sommet stratégique et les cadres fonctionnels se chargent de les faire appliquer. Chaque département par exemple doit dégager une rentabilité nette des capitaux investis d’au moins 15 %.

- La standardisation des qualifications (et du savoir) suppose une uniformisation des savoirs et des compétences des employés. Si chacun apprend en utilisant les mêmes méthodes, les mêmes raisonnements, les mêmes façons de travailler alors les membres de l’organisation peuvent utiliser des références communes (langage, méthode de raisonnements, procédures de base) pour coordonner leur travail. Le plus souvent, la standardisation des qualifications se fait au niveau du recrutement et de la formation interne.

- La standardisation des normes renvoie à l’existence d’une culture commune à l’ensemble des membres de l’entreprise. Ces normes constituent selon Mintzberg (1999) « le ciment qui tient toutes les pierres de la bâtisse de l’organisation. » (p. 158).

Figure 4 : les mécanismes de coordination de l’organisation

L’ajustement mutuel La supervision directe La standardisation des procédés de travail

La standardisation des

résultats La standardisation des qualifications La standardisation des normes Nous avons dégagé différentes parties de l’organisation et ses mécanismes de coordination pour comprendre l’ensemble des composantes propres à l’organisation. Nous allons maintenant aborder quelques types d’organisations et voir à quel type d’organisation correspond le mieux le système éducatif cambodgien.