La direction Financière

La Direction Financière à un rôle d’animation de la fonction finance au sein de la SGBS. À ce titre, elle supervise la Comptabilité générale et la consolidation des données financières aux normes Groupe.

Elle veille notamment au bon respect des réglementations Groupe (IAS) et Locales (PCB). Elle regroupe le service comptabilité, trésorerie et le contrôle de Gestion.

 Le service Comptabilité

Le service de la comptabilité a pour objectif de produire et d’analyser des états financiers fiables et de bonne date. Elle est enregistrée suivant les principes du Plan Comptable Bancaire (PCB). L’article 1er de l’instruction n°94-01 du PCB dispose que les banques et établissements financiers pour mieux répondre aux préoccupations des autorités monétaires de

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l’UEMOA, doivent organiser leur compatibilité conformément aux dispositions prévues dans ledit plan. Il participe activement à la confection du budget de fonctionnement de la SGBS.

 Le Service Trésorerie

Le service de la trésorerie a pour rôle essentiel d'anticiper quotidiennement sur les soldes des comptes espèces à la Banque Centrale. Pour cela, il doit centraliser l'ensemble des flux entrants et sortants prévus, analyser et valider les annonces de trésorerie afin de maintenir les soldes moyens mensuels des comptes espèces à un niveau proche des réserves obligatoires. La trésorerie doit aussi traiter les messages Swift, chèques ou bon de virement BCEAO à destination ou en provenance des clients et des correspondants. Elle doit également suivre l'encaisse des agences et points de banque. Le service de trésorerie est divisé en 2 entités: la trésorerie et la caisse principale.

 Le Service Contrôle de Gestion

Le service contrôle de gestion, notre département d’accueil constitue pour la SGBS, le cœur de l’information financière et de l’interprétation de celle-ci. Il s’appuie principalement sur les données fournies par la comptabilité et la trésorerie. Il a pour principales missions :

- le reporting local ; - la liasse MGT ; - le reporting groupe ;

- la réconciliation SGBS et les autres filiales ; - l’automatisation des process ;

- les ratios de gestion ; - les indicateurs d’activité ; - le reporting ALM.

 Le reporting local

Le reporting local regroupe toutes les informations financières traduites sur la base du Plan Comptable Bancaire (PCB) et comprend : le bilan, le compte de résultat, le tableau du conseil d’administration, le tableau de bord, la procédure budgétaire, le plan d’action de

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 La liasse MGT

Elle est essentiellement consacrée au passage du PCB aux normes IAS pour la consolidation à BHFM.

 Le reporting groupe

Le contrôle de gestion se charge de remonter certaines informations au niveau de BHFM. Il s’agit principalement :

- du tableau de bord édité sur BO (périodicité mensuelle) /Bilan : dépôts, crédits, créances en souffrance, engagements par signature (en solde de fin de mois et solde moyen);

- du tableau de bord de suivi du budget et des encours et les statistiques de la SGBS (global et par famille) en mettant en évidence les variations entre le mois concerné de l’année par rapport à n-1, les grosses variations (supérieures à 5 Mds en valeur absolue et +/-10% en valeur relative) et enfin les écarts entre le budget et les réalisations.

 La procédure budgétaire

Elle se fait suivant une périodicité mensuelle et annuelle. La période budgétaire annuelle va de juillet à septembre. Les objectifs sont fixés et chiffrés par le groupe. Le contrôle de gestion se charge de compiler les informations sur une liasse à remplir à travers le portail E-DEFI. La procédure budgétaire est un travail collégial avec les opérationnels. Les éléments du budget sont le bilan prévisionnel (+ hors bilan) et le compte de résultat prévisionnel. Le budget met en évidence l’estimé, le budget et les commentaires de la direction générale et de la direction de l’exploitation.

 La réconciliation SGBS et autres filiales du groupe (REC)

Appelé déclaration d’opérations réciproques pour les besoins de la consolidation groupe, elle vise à neutraliser les opérations de bilan et de compte de résultat effectués entre les différentes filiales du groupe ; ce travail s’effectue sur la base du Netting.

On parle ici de réconciliation afin de faire ressorti la vérification qui est faite au préalable entre l’égalité des comptes réciproques existant au niveau de chaque filiale.

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 L’automatisation des process

Le contrôle de gestion travaille sur un certain nombre de process pour mettre à la disposition des opérationnels des outils de prise de décision, qui se regroupent à travers les points suivants :

- contrôle des soldes moyens pour déterminer les écarts entre le solde moyen obtenu de la table BKHIS (soldes historiques) et le solde moyen de la table des tableaux de bord ;

- delta compta voyageur qui permet de calculer les commissions WESTERN UNION des agences sur DELTA ;

- bank manager qui est la centrale financière pour la détermination du résultat, la rentabilité par produit, par client;

- tableau de bord par activité qui permet une centralisation sur un seul et même état le stock de comptes, de dossiers, les souscriptions et réalisations.

 Les ratios de gestion

Les ratios déterminés sont les suivants :

- le ratio de structure du portefeuille (dépôts net clientèle/emplois net clientèle) ;

- le poids des commissions de service dans les frais généraux (commissions des services/ frais généraux) ;

- le poids des commissions de service dans les frais du personnel (commission des services/ frais de personnel) ;

- coefficient d’exploitation (frais généraux / le PNB) ; - the cost on equity (RBE-CNR/ FPM);

- the return on equity (RN/FPM).  Les indicateurs d’activités

Ils regroupent dans un premier temps le nombre d’agence et de guichet automatique de billet (GAB) nouvellement ouvert ; dans un second temps les produits vendus à toute la clientèle selon trois caractéristiques : stocks, productions et fermeture. Pour les deux premières caractéristiques, on retrouve : le nombre de dossier de crédit, le nombre d’épargne, le nombre

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caractéristique, on retrouve : le nombre de fermetures des comptes d’épargne et de comptes à vue.

 Le reporting ALM

Le travail consiste au traitement de la gestion actif-passif ou ALM à travers: - les GAP de liquidité si les dépôts < emplois ;

- le reporting risque et le reporting transfo.

Cette section serait mieux développée dans le prochain chapitre réservé à « la présentation du dispositif de gestion du risque de liquidité par l’approche ALM ».

Tel est l’essentiel de l’organisation de la SGBS, qui se résume à travers les différents points ci-dessus présentés. Il serait intéressant vu cette organisation si cohérente de se demander comment se présente le dispositif de gestion du risque de liquidité par l’approche ALM au sein de la SGBS ?

Le prochain chapitre réservé à la « présentation du dispositif de gestion du risque de liquidité par l’approche ALM », nous éclairera mieux sur ce sujet et ceux à travers des points essentiels.

Conclusion

Ce chapitre nous a permis de présenter la Société Générale de Banque Sénégal, de décrire son organisation ainsi que les fonctions assignées à chaque département.

Dans la suite de notre étude portant sur la gestion du risque de liquidité par l’approche ALM, nous présenterons la gestion du risque de liquidité par l’approche ALM mise en place à la SGBS.

Puis, nous terminerons en procédant à l’analyse des risques relevés afin de proposer des solutions à suivre pour une gestion optimale du risque de liquidité par l’approche ALM.

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CHAPITRE 5 : GESTION DU RISQUE DE LIQUIDITE PAR L’APPROCHE ALM A