La gestion des objectifs

Dans une structure composée d’un réseau en interrelation avec des acteurs externes, il est tout à fait logique qu’il y aurait une contradiction dans le choix des objectifs prioritaires et les orientations de base, même si la grande structure de l’entité ne le permet pas, vu les actes en alliances et les concentrations qui devraient normalement fixer à l’avance des objectifs communs travaillant les intérêts du réseau et ses alliés. A défaut, toute l’organisation pourrait se trouver en péril, d’où la nécessité pour le comité de gestion d’élaborer une stratégie des priorités en accord avec les acteurs externes et de traiter les objectifs conflictuels.

a. Les conflits entre projets et leurs financements

Parmi les problèmes qui se posent pour le comité de gestion du réseau, figurent les conflits entre les projets et les choix stratégiques des partenaires dans la politique générale du réseau. Dans ce cadre, faut-il respecter les exigences des projets tracées dans la stratégie globale du comité général ou exploiter une situation incorporant une innovation sur le marché

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et permettant pour le réseau de bénéficier d’un avantage compétitif, qui n’est pas en relation directe avec les objectifs établis ?

Faut-il encore préférer un investissement de long terme sur un autre de court terme ou vice versa ou encore choisir un investissement couteux mais avantageux sur le long terme, au détriment d’un investissement peu couteux mais d’une faible rentabilité financière sur le court terme ?

Outre le conflit entres les projets proposés par les partenaires, vient s’ajouter un autre aussi important concernant les questions de financement des projets et les allocations de ressources. Ce problème se pose pour les dirigeants du réseau qui doivent allouer les ressources disponibles pour les financements. Ici encore se pose la question des critères qui déterminent si un projet est prioritaire ou pas et s’il est rentable ou pas.

b. Le choix des objectifs prioritaires

D’une manière objective, le comité dirigeant du réseau peut procéder, en collaboration avec les partenaires et les acteurs externes, à choisir les objectifs qui constituent la priorité pour la continuité du réseau et son bien être, loin de tout conflit. Cette phase est plus simple qu’on le croit et il suffit que les agents soient convaincus de l’importance, voire de la sacralité d’un objectif, pour qu’ils s’arrangent à le fixer dans la case de priorité et l’atteindre par la suite.

Cette phase nécessite une abnégation de la part des acteurs notamment si les objectifs présentés par chacun représentent le même degré d’importance et que le réseau ne peut choisir que quelques uns.

Devant une multitude de projets et d’objectifs contradictoires et parfois complémentaires, les acteurs doivent faire l’objet d’un esprit de coopération et collaborer dans un climat serein loin de tout conflit en adoptant une approche rationnelle consistant à rechercher un compromis entre eux et à rapprocher les objectifs du compromis en question.

c. La gestion proprement dite

Sur le plan réel, il est difficile pour le comité du réseau de gérer efficacement les objectifs établis par les partenaires, ce qui touche négativement et directement la planification du réseau et rend difficile l’élaboration d’un compromis entre les acteurs.

Devant une telle instabilité, le pilotage peut être vu comme la meilleure alternative pour la planification, pris comme une technologie et non comme une stratégie.

Le pilotage peut être assuré par un comité comprenant des personnes choisies parmi les partenaires dont le but est de veiller au bon fonctionnement des projets choisis par le réseau, en procédant à des démarches d’analyses, de planifications et de prise de décisions, tout en disposant de toute l’autorité de rendre les arbitrages adéquats en vue d’assurer une conduite efficiente des projets.

Ainsi, le pilotage peut être considéré comme la solution par excellence pour une bonne gestion des objectifs du réseau.

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CONCLUSION

Le monde n’est plus ce qu’il était après le dépassement du modèle industriel adopté depuis la fin du 18ème siècle et amélioré dans la première moitié du 20ème siècle. Ce modèle industriel traditionnel sur lequel se sont basées les grandes entreprises dans leur production, a laissé la place à une nouvelle conception, plaçant les connections au cœur de toute l’activité économique et dotant le monde de l’entreprise d’un outil efficace capable de revivifier les chaînes en léthargie, qu’est « le réseau ».

Le modèle « réseau » a été bel et bien adopté par les entreprises depuis le début des années 1970 sous différentes formes. Les mouvements de concentration ont été l’armée de salut pour les petites entreprises qui espèrent sortir de la déconfiture et un point géostratégique pour les grandes firmes, cherchant à maintenir leur hégémonie au niveau international et influencer les décisions socioéconomiques, voire politiques.

Dans la littérature économique, sociologique et industrielle, le modèle « réseau » reste une réponse apportée par les entreprises à de multiples questions relatives aux choix des formes appropriées de concentrations inter-firmes qui permettent de garder les structures en vie et garantir leur prospérité.

L’adoption du réseau en tant que mode de concentration pertinent, permet aux entreprises, notamment celles exclues du monde économique et commercial, de résoudre les maux qui leurs sont causés par la globalisation et la mondialisation des marchés, la concurrence farouche avec les multinationales, les innovations accélérées dans le monde et le développement rapide des technologies.

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