La coopération

Les relations inter-firmes élaborées dans le cadre des entreprises-réseaux ont connu une augmentation marquante ces dernières années. En effet, l’exacerbation de la concurrence intensive a imposé aux entreprises de s’adapter rapidement aux impératifs du marché et à gérer les incertitudes. Les structures organisationnelles des entreprises se sont devenues de plus en plus souples, et grâce aux accords de coopération et de collaboration conclus entre les firmes, elles peuvent désormais travailler dans un cadre de confiance mutuelle et dans un milieu innovant.

Aussi, « Le partage des ressources, la complémentarité des rôles, le travail en commun se transforment en interdépendance dans le cadre d’un climat de confiance (...) Cette interdépendance vient à son tour renforcer la confiance entre les individus »2 et par conséquent, favoriser la coopération entre les firmes.

a. Le dépassement de la hiérarchie traditionnelle

Au sein des réseaux d’entreprises classiques (figure 1), la hiérarchie prend une forme descendante avec un seul sens, du haut en bas où les informations et les ordres ne peuvent avoir qu’un sens unique et ne peuvent être émanés que d’une entreprise dominante en dehors de toute initiative de consultation ou de concertation.

Dans ce type de hiérarchie, les décisions concernant la politique générale du réseau sont discutées au sommet avec l’encadrement supérieur, qui de son côté, discute avec les cadres les parts qui les concernent et ainsi de suite jusqu’à ce que l’information arrive à la base en provenance du sommet en passant de poche en poche3. Cette procédure en cascades présente l’inconvénient d’être lourde et étalée dans le temps.

Dans cet exemple de hiérarchie, les informations et les ordres prennent les formes de cascade avec un sens unique. Les discussions sont rares et les entités dominées subissent la loi

1 _{Pierre-André JULIEN, L’entreprise-réseau : dix ans d’expérience de la chaire Bombardier produits récréatifs,}

PUQ, 2003, p85.

2 _{Emmanuel JOSSERAND, L’entreprise en réseau, Vuibert, 2001, pp 21-27.}

3 _{Pierre LEBEL, Améliorer la qualité de vie au travail par la participation, Editions Sociales Françaises, Janvier}

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du plus fort. Le mode organisationnel de cette forme hiérarchique tend à disparaitre laissant la place à une nouvelle forme de type coopératif.

Schématiquement, cette hiérarchie prend la forme de la figure 1 :

Figure II. 1 Hiérarchie traditionnelle1.

b. La nouvelle hiérarchie

Dans ce type de hiérarchie qui supplante la hiérarchie d’origine traditionnelle, les relations inter-firmes sont à double ou plusieurs sens et la hiérarchie au sens strict du terme fondée sur les ordres mécaniques à sens unique avec un chef qui ordonne et des subordonnés qui exécutent, disparaît presque du marché, laissant la place à la coopération et à la coordination entre les entreprises constituant le réseau, qui ont quasiment la même taille et qui sont chapeautées par une entreprise pivot qui a plus d’expérience et de maturité.

Dans ce type de hiérarchie, les décisions sont prises en concertation avec tous les acteurs et l’information circule dans tous les sens, horizontalement et verticalement, en amont et en aval et le seul intérêt reste le bien être de tous les membres du réseau et la recherche commune des profits.

Dans ce cas de figure, l’entreprise-réseau est marquée par l’intervention croissante des partenaires dans son fonctionnement organisationnel et dans ses choix en matière de gestion des ressources humaines qui remplacent la hiérarchie traditionnelle d’origine2. Ces interventions qui ne perturbent en rien le bon fonctionnement du réseau, ont pour but essentiel l’amélioration des prestations et des conditions de travail et de fonctionnement des firmes où

1 _{Pierre-André JULIEN, Op.cit, p86.}

2 _{Mélanie ANTOINE et alii, Faut-il brûler la gestion des compétences ? Une exploration des pratiques en}

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la production se fait dans un climat motivant avec plus de confiance mutuelle, d’esprit collaboratif, de coordination et de juste équilibre entre les ordres et les relations entre les partenaires.

La nouvelle hiérarchie prend la forme suivante :

Figure II. 2 Hiérarchie nouvelle1

c. L’organisation de la coopération

La nouvelle hiérarchie caractérisant le réseau impose une collaboration étroite et une coordination efficace entre les firmes partenaires où une firme ou quelques unes jouent le rôle de pivots alors que le reste des entreprises partage le rôle d’associés2. Le plus souvent, le rôle de l’entreprise pivot est attribué à celle qui à plus de l’expérience au sein du réseau ou celle dont le secteur d’activité est un secteur considéré clé et influent.

La coopération entre les partenaires nécessite l’élaboration de contrats à moyen et à long terme pour amortir les investissements notamment ceux des sous-traitants et maximiser les profits, de telle sorte que toutes les firmes du réseau doivent être gagnantes. Généralement, la phase de l’élaboration de contrats constitue une étape cruciale pour les membres puisque chacun va chercher à réaliser le contrat le plus juste possible.

1 _{Pierre-André JULIEN, Op.cit, p86.} 2 _Ibid

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Il est à noter que la collaboration ne conduit pas nécessairement à réaliser des bénéfices par le réseau, les pertes sont aussi envisageables, d’où la nécessité de prévoir un tel résultat au moment de fixation des objectifs.

La coopération suppose un travail en synergie entre tous les partenaires dans un climat de confiance, la mobilisation des ressources communes et un échange d’informations dans tous les sens. Cette coopération peut apporter plusieurs avantages pour le réseau : réduction des incertitudes, maîtrise des prix, encouragement des investissements notamment en matière d’innovation…