Exploitation des interviews menées

2.1 Méthodologie

Des entretiens ont été menés auprès de DRH pour identifier leurs politiques en matière d’organisation du temps de travail et repérer les « best practices», les freins et les risques inhérents. Cette étude qualitative vise à compléter l’enquête de satisfaction menée auprès de 110 cadres et mieux appréhender la réalité du terrain.

Pour cela, nous avons interrogé 13 DRH en exercice issus de différents secteurs d’activité. Nous avons privilégié, quand cela a été possible, des organisations pour lesquelles le sujet du temps de travail est en réflexion, pose problème ou au sein desquelles une pratique intéressante est appliquée.

Pour compléter ce recueil d’informations, il nous a paru pertinent d’interroger 1 directeur général d’un grand groupe (110 000 salariés) et 1 chef d’une très petite entreprise (13 salariés) pour connaître leur avis sur le sujet.

Ces interviews ont été menées sur la base d’un entretien non directif en face à face ou par téléphone (annexe 4). Nous avons relancé les échanges avec des données récoltées lors de notre enquête de satisfaction auprès des cadres. La majeure partie des personnes interviewées travaille à Paris ou en région parisienne.

La typologie des entreprises interrogées (de la TPE au Grand Groupe) est la suivante : • Services : Banques & Assurances / IT / Culture / Eau

• Economie Sociale et Solidaire : Fondation • Industrie : Agroalimentaire / Equipement • Distribution : Grands Magasins

• Service public : Hôpital, CPAM, Sous-Préfecture

Les interviews, d’une durée moyenne d’une heure, ont été enregistrées, avec l’accord des personnes, afin de garantir la précision quant à la retranscription des verbatim.

2.2 Consolidation et restitution

2.2.1 Quelques mots sur l’étude

Il est important de noter que notre échantillon n’est pas représentatif. Il a été constitué en tenant compte de la nécessité de diversifier les secteurs et les situations observés.

Par souci de précision, il est important de noter que nos observations, conclusions et recommandations sont perfectibles en raison de la taille de notre échantillon, des business models et des types d’organisations.

La personnalité du DRH a été un facteur important qui a été pris en compte lors de notre analyse, comme sa sensibilité au sujet et sa capacité à donner l’exemple.

Le facteur économique de l’entreprise interviewée était également un paramètre important que nous avons intégré dans notre analyse.

2.2 Introduction de la typologie : descriptif des 3 modèles

Chaque DRH interrogé nous a parlé de l’organisation du temps de travail mise en place dans son entreprise de manière très ouverte, très franche, approchant les points faibles, les pistes d’amélioration ou, le cas échéant, les problèmes qui empêchent de pouvoir mettre en place d’autres systèmes complémentaires. Nous avons pu comparer les différents entretiens pour mettre en exergue les pratiques récurrentes, les problématiques communes ou encore les best practices.

A partir d’une sélection d’items et de données issus des entretiens DRH, une analyse a été réalisée afin de déterminer les axes les plus déterminants de la typologie :

• un axe horizontal étalonnant la politique OTT

• un axe vertical opposant les effets sur le climat social ressenti dans ces entreprises. Nous pouvons identifier 3 modèles distincts au regard des « comportements des DRH » vis-à- vis de l’OTT et qui se positionnent sur deux axes discriminants selon le schéma suivant :

Figure 26 : schéma de positionnement des Modèles par rapport aux principales politiques OTT

2.2.1 Les Agiles : 38 % des interviewés

Ce sont les plus impliqués dans le pilotage de l’organisation du temps de travail. Leur état d’esprit est positif et ouvert sur cette question. Pour ces DRH, cet « item » est un des leviers à actionner pour piloter le travail et sa charge, accroître la motivation et l’engagement des cadres et permettre le développement des salariés. Il y a une conscience pleine de « la nécessité d’être à la manœuvre » au regard des transformations et des enjeux en cours. Ils font preuve d’une grande agilité dans le pilotage du temps de travail pour permettre à leurs

collaborateurs de travailler dans des conditions plus acceptables et moins stressantes. Cette agilité s’illustre, notamment, dans la diversité des outils utilisés et dans cette faculté à tenir compte de l’évolution de la société et de tenter d’être en phase avec elle. Dans ce type de modèle, les DRH sont à la recherche d’une relation Gagnant/Gagnant : améliorer la performance de leur entreprise et améliorer l’équilibre vie professionnelle/vie privée de leurs salariés.

Parmi les exemples donnés par ces DRH nous reportons celui qui nous a été décrit par la DRH de L’Hôpital La Musse, hôpital privé rendant un service public, de moyen et long séjour.

Le corps médical y est chargé de la réhabilitation et de la réadaptation suite à des maladies graves. Par sa position géographique et par les compétences rares recherchées, une attention très importante est donnée à l’OTT du corps soignant, notamment les médecins, qui ont besoin d’être fidélisés et attirés. L’organisation en place, depuis quasiment 20 ans, est un levier d’attractivité pour ces professionnels : ils disposent d’un forfait à 35 heures annualisé, avec des jours de repos compensatoires. En plus, l’hôpital offre une demi-journée par semaine pour que ces professionnels puissent exercer une autre activité. Il y a une double finalité à cette pratique à la fois pour l’employeur (le salarié est toujours satisfait, il se tient informé concernant la pratique de sa discipline) et pour le salarié (possibilité de cumuler avec une autre activité rémunérée ou pas, le salaire n’étant pas attractif).

Un autre exemple intéressant est celui de la CPAM 93.

La CPAM 93 est une entreprise de droit privé avec une mission de service public. Différentes formules de forfait sont proposées à chaque agent, qui peut choisir selon ses propres exigences de vie privée. Il existe une vraie volonté d’offrir une grande diversité de forfait, à disposition des cadres. De plus, l’organisation du temps de travail est utilisée comme un suivi de la productivité : la mise en place d’un système de contrôle basé sur le renseignement journalier du nombre de dossiers traités ou de la nature des dossiers traités, permet d’évaluer la qualité du travail réalisé par chaque salarié. Ceci est un moyen pour déceler les moins performants et pouvoir proposer des pistes pour améliorer leurs compétences, ou encore pour déceler les surcharges de travail et répartir cette charge entre les salariés.