Exemple : Évaluation des besoins se basant sur des données épidé- épidé-miologiques pour planifier les services en Australie

À la fin des années 1990, le gouvernement australien a mandaté une enquête nationale sur la santé mentale et le bien-être (Henderson, Andrews & Hall, 2000). Une équipe de chercheurs universitaires a travaillé en collaboration avec l’office australien des statisti-ques pour étudier la prévalence des troubles mentaux ainsi que les caractérististatisti-ques des personnes touchées – niveau de revenus, éducation, type de logement, services sanitai-res et communautaisanitai-res utilisés. L’Institut australien de la Santé et de l’Assistance sociale a également conduit une vaste étude des besoins non satisfaits en services d’assistance sociale, les personnes atteintes de troubles mentaux formant l’un des principaux groupes ayant besoin d’un tel soutien. Cette vaste recherche s’est avérée être un outil précieux pour évaluer les besoins et planifier les services de santé mentale en Australie.

3.2.2 Tâche 2 : Cartographier les services nécessaires pour les besoins identifiés : la pyramide cadre pour les services définie par l’OMS

À partir des besoins en santé mentale estimés, on peut estimer les services nécessai-res pour répondre à ces besoins. Le recrutement n’a pas lieu dans le vide ; il est donc essentiel de tracer les grandes lignes du cadre d’organisation des services ou le profil des services dans lesquels le personnel doit être mis en place. Bref, quels sont les services nécessaires et comment doivent-ils être organisés ?

La pyramide cadre de l’OMS pour les services (présentée dans l’introduction de ce module, figure 1) peut être utilisée comme modèle pour calculer quels services doivent être fournis à chaque niveau de services. Ceci fera probablement partie d’une planification plus vaste des services. Pour plus de détails sur les tâches nécessaires, voir les modules Organisation des services de santé mentale et Planification et budgétisation pour l’offre de services de santé mentale.

3.2.3 Tâche 3 : Identifier le personnel nécessaire à chaque niveau de services

La prochaine tâche consiste à identifier le personnel nécessaire à chaque niveau de services.

Pour planifier systématiquement pour tous les services de santé mentale, il faut identifier les fonctions et les compétences requises pour chaque niveau de service représenté dans la pyramide cadre de l’OMS (figure 1). En bref, quelles sont les fonctions nécessaires pour cha-que service, et comment le personnel doit-il être équipé pour remplir ces fonctions ? Les fonctions et compétences spécifiques pour chaque niveau de services de la pyra-mide de l’OMS sont décrites dans la partie 5 portant sur la formation.

Par exemple, dans les soins de santé primaires, des fonctions importantes consistent à iden-tifier et à gérer les troubles mentaux. Les compétences requises à cet effet sont par exemple la capacité à poser un diagnostic (connaissance des symptômes et de l’évolution) et à fournir un traitement (connaissance des médicaments et aptitude à les fournir, approches psycho-sociales de traitement et de soutien), et ce pour toute une gamme de troubles mentaux. Des agents et professionnels de santé primaire différents (médecins généralistes, infirmières) peuvent remplir différentes fonctions à chaque niveau et ont donc besoin de compétences différentes. L’élément décisif est que dans le contexte de chaque niveau de services, les compétences adéquates doivent être disponibles pour assurer les fonctions du service.

Pour illustrer plus précisément ce processus, la figure 6 fournit un exemple plus détaillé de la méthode d’estimation des besoins en personnel de santé mentale au niveau des soins de santé primaires. Dans la partie A de cet exemple, les besoins en services sont identifiés et les fonctions et compétences requises pour répondre à ces besoins sont décrites. Dans la partie B, le personnel actuellement disponible et disposant des compétences adéquates est décrit, ainsi que les lacunes dans le personnel et donc les besoins en formation.

À partir des besoins en santé mentale estimés, on peut estimer les services nécessaires pour répondre à ces besoins.

La pyramide cadre de l’OMS pour les services peut servir à identifier un mélange de services optimal.

Pour planifier systématique-ment pour tous les services de santé mentale, il faut identifier les fonctions et les compétences requises pour chaque niveau de service représenté dans la pyramide cadre de l’OMS.

Figure 6. Exemple : Estimation du personnel à partir des besoins en services, appliquée aux cliniques de soins de santé primaires

Partie A

Besoin :

Détecter et gérer les troubles mentaux au niveau des soins primaires.

Chiffres identifiés à partir d’une enquête dans une communauté locale : la clinique prévoit d’effectuer 7 nouvelles évaluations et 30 contacts de suivi de routine par jour.

Fonctions :

Compétences :

Partie B

Compétences, personnel et formation Identifier les troubles mentaux

Fournir des médicaments de base et des interventions psycho-thérapeutiques

Recours à des services spécialisés de santé mentale Psychopédagogie familiale et communautaire Intervention de crise

Promotion de la santé mentale et prévention des troubles mentaux

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Diagnostic Prescription Recours Communication Tâches Conseil Intervention Connaissance

administratives de crise des médicaments

SM

Psychopédagogie Soutien Sensibilisation Prévention et

promotion

Compétences Personnel actuel Nouveau personnel éventuel (ou for-mation du personnel disponible)

Soutien ISSP Non requis

Communication ISSP Non requis

Tâches admin. ISSP Non requis

Connaissance des médicaments, SM

Non disponible ICSM ou ISSP avec formation SM

Diagnostic Non disponible ICSM ou ISSP avec formation SM

Recours Non disponible ICSM ou ISSP avec formation SM

Compétences, personnel et formation

SM – santé mentale

ISSP – infirmière en soins de santé primaires ICSM – infirmière communautaire en santé mentale MG – médecin généraliste

* N.B. : la liste de fonctions et compétences n’est pas exhaustive, elle sert uniquement d’illustration. Source : d’après Green, 1999.

Cette approche présente plusieurs avantages :

Les besoins en personnel sont identifiés dans le contexte d’un large cadre de services répondant à l’éventail des besoins en santé mentale de la population

Les besoins en personnel sont estimés sur la base des besoins de la population plu-tôt qu’uniquement sur la base des effectifs actuels. De ce fait, la main-d’œuvre sera mieux appropriée à répondre aux besoins de la population.

Les services particuliers ne sont pas assimilés immédiatement à des disciplines par-ticulières. On dispose ainsi d’une marge de manœuvre pour effectuer des remplace-ments et un usage créatif du personnel.

Les services peuvent donc être planifiés de manière complète, selon le mélange de compétences requis, plutôt que de planifier séparément pour chaque discipline.

Si des compétences ne sont pas couvertes par le personnel existant, on peut identifier les besoins en formation.

Il est possible d’exposer clairement aux personnes en charge du budget ou aux organismes de financement comment les estimations des besoins en personnel sont réalisées. Il s’agit donc d’une méthode de planification rationnelle et transparente.

Pour esquisser le profil du personnel requis, il est important que les planificateurs ne se limitent pas aux profils existants. Dans certains milieux, ceux-ci peuvent ne pas convenir et il peut être nécessaire de créer de nouveaux métiers de la santé mentale. Par exemple, en Nouvelle-Zélande, une nouvelle catégorie d’agents – agent communautaire de soutien en santé mentale – a été créée, et, au bout de moins de 10 ans, 921 de ces agents étaient en service. Ceci répondait aux besoins en professionnels de la santé mentale rentables et proches de la communauté, capables de travailler en collaboration avec les profession-nels déjà en place. L’agent communautaire de soutien en santé mentale aide les usagers des services de santé mentale à trouver un logement, un emploi et à rétablir des réseaux sociaux qui les aident dans leur convalescence. Ces services de soutien non cliniques comblent une lacune entre les services médicaux et les services sociaux. Les services sociaux ne savent pas toujours bien comment soutenir la convalescence des personnes atteintes d’une maladie mentale. L’agent communautaire en santé mentale aide à répon-dre aux besoins des usagers des services de santé mentale dans le carépon-dre d’un vaste plan de convalescence (Todd Krieble, Ministère de la Santé, Wellington, Nouvelle-Zélande, communication personnelle).

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L’approche consistant à esti-mer le personnel à partir des besoins en services présente plusieurs avantages.

Il est important que les planificateurs ne se limitent pas aux profils de person-nel existants. De nouvelles catégories peuvent être nécessaires.

Psychopédagogie Non disponible ICSM ou ISSP avec formation SM Intervention de crise Non disponible ICSM ou ISSP avec formation SM Sensibilisation Non disponible ICSM ou ISSP avec formation SM

Conseil Non disponible ICSM ou ISSP avec formation SM

Prévention et promotion

Non disponible ICSM ou ISSP avec formation SM

Prescription Non disponible MG ou ICSM

Un exemple similaire en Chine concerne la création d’une nouvelle catégorie de tra-vailleurs sociaux psychiatriques. Ceci a impliqué un long processus politique de mise en place de programmes de formation et d’obtention d’une reconnaissance de la part de l’Office du personnel pour cette catégorie d’agents (avec les catégories d’avancement et de salaire correspondantes) (Michael Philips, Beijing Huilongguan Hospital, Chine, com-munication personnelle).

Dans d’autres pays, selon la tradition, les soins sont dispensés par les médecins et les infirmières, et les profils doivent être étendus afin de comprendre les psychologues, les travailleurs sociaux et les ergothérapeutes. Cependant, dans de nombreux pays qui ne disposent pas des ressources pour développer ces nouvelles catégories professionnelles, il faut fournir les compétences en santé mentale à la main-d’œuvre existante. L’exemple de la figure 6 ci-dessus illustre comment ceci peut avoir lieu en formant les agents de soins primaires existants pour leur faire acquérir des compétences de base en santé mentale.

Dans ce processus, il est important d’identifier les rôles des différentes disciplines pour assurer que ces rôles se complètent sans trop se chevaucher. Comme indiqué dans la partie 2 ci-dessus, le rôle des équipes et le développement de la main-d’œuvre pour obtenir des équipes multidisciplinaires efficaces est un aspect essentiel du remaniement de la main-d’œuvre (The Sainsbury Centre for Mental Health, 1997).

3.2.4 Tâche 4 : Estimer les effectifs nécessaires à chaque niveau de services

Une fois que l’on dispose d’une large esquisse des fonctions, des compétences et du personnel nécessaires à chaque niveau de services, on peut alors estimer les effectifs.

Les besoins identifiés lors de la tâche 1 peuvent être convertis en charge de travail en estimant le nombre de personnes dont on prévoit qu’elles utiliseront les services de santé mentale nécessaires pendant une période donnée (pour plus de détails, voir le module Planification et budgétisation pour l’offre de services de santé mentale).

Une fois la charge de travail prévue identifiée, les effectifs nécessaires peuvent être cal-culés à l’aide de la formule suivante (d’après Shipp, 1998) :

La charge de travail standard (dénominateur) peut être estimée de la façon suivante. Tout établissement de santé mentale (clinique, clinique de jour, unité en hôpital) a son propre modèle de travail. La charge de travail demande des efforts pouvant être mesurés, soit en temps (p. ex. temps mis à réaliser une évaluation), soit en nombre d’activités réalisées (p. ex. nombre d’usagers de services vus au cours d’une journée). Pour chaque type de charge de travail, on peut définir une norme d’activité. Il s’agit d’une unité de temps ou d’un taux pour chaque catégorie de personnel (Shipp, 1998).

Cette norme d’activité varie en fonction du type d’activité (hôpital, clinique ambulatoire), des catégories de personnel impliquées (infirmières, psychiatres, ergothérapeutes) et du type d’établissement (soins primaires, secondaires ou tertiaires). On peut ensuite conver-tir la norme en un équivalent de charge de travail annuelle en calculant combien de travail peut être accompli par un membre du personnel pendant un an, celui-ci travaillant selon des normes de qualité professionnelles déterminées et en utilisant des compétences déterminées, le calcul tenant compte de facteurs tels que congés, absences pour cause de maladie, formation, supervision, tâches administratives et trajets.

Les effectifs peuvent être estimés sur la base de l’éva-luation des besoins.

Pour chaque type de charge de travail, on peut définir une norme d’activité.

La norme d’activité peut être convertie en un équivalent de charge de travail annuel-le, appelée charge de travail standard.

Charge de travail prévue dans l’établissement (à partir des besoins)

Charge de travail standard (pour un membre du personnel)

= effectifs requis

Pour calculer ce chiffre, toute une gamme d’informations entrent en ligne de compte.

Des facteurs relatifs au personnel et à l’organisation affectent les calculs de la charge de travail. Par exemple, le personnel inexpérimenté accomplit généralement une charge de travail inférieure à celle du personnel expérimenté. Dans certains services, par exemple les programmes hospitaliers, il peut y avoir des stratégies de calcul de la charge de tra-vail, tandis que cette tâche est plus difficile dans d’autres services. En outre, il peut y avoir des conventions collectives définissant des effectifs minimaux.

L’équivalent de charge de travail annuelle est appelé charge de travail standard. C’est le dénominateur employé dans la formule ci-dessus.

Le numérateur (charge de travail prévue) peut être estimé à partir du nombre de person-nes dont on prévoit qu’elles utiliseront le service en question, conformément à l’estima-tion des besoins de la tâche 1.

En combinant ces deux sources d’information en utilisant cette formule, on obtient les estimations des effectifs requis pour un établissement précis. La charge de travail peut être rectifiée en fonction des circonstances particulières de l’établissement. Par exemple, les usagers de services admis dans un établissement hospitalier psychiatrique tertiaire auront probablement besoin d’une quantité de temps du personnel différente des usa-gers de services admis dans un établissement hospitalier général de district.

Il n’est pas nécessaire de rectifier les normes d’activité pour des endroits différents si les tâches sont identiques. Par exemple, le même nombre d’évaluations en milieu de soins primaires peut être réalisé dans la région A et dans la région B. Ainsi, les normes de charge de travail (et la qualité des soins) peuvent être maintenus dans un pays donné. Si une variation est prévisible au sein d’un pays et qu’il faut rectifier les normes, la norme d’activité peut être définie au niveau régional.

Si nécessaire, cette méthode peut être étendue aux organisations bénévoles et aux prestataires privés, ce qui permet une réglementation et une planification des ressources humaines plus vaste, au-delà des secteurs. Par exemple, les activités des conseillers dans le domaine du VIH dans les ONG peuvent être standardisées dans une région don-née pour permettre une coordination de différents organismes travaillant dans la région (ceux-ci participant pleinement à ce processus). Cette méthode peut également être adaptée pour estimer les effectifs selon les plans de développement des services pour l’avenir (c’est-à-dire une augmentation prévue de la charge de travail).

Les résultats de cette estimation doivent éventuellement être adaptés aux circonstances spécifiques du service de santé. Un exemple en est le calcul des effectifs nécessaires au sein d’un milieu de soins primaires intégré : si les besoins sont calculés pour les agents de soins de santé primaires qui passent seulement une partie de leur temps à réaliser des tâches de santé mentale, il peut être approprié de réaliser une estimation proportionnelle.

Ainsi, si on estime que six infirmières de soins primaires équivalent temps plein sont nécessaires pour la santé mentale dans un district, on peut adapter ce chiffre et recom-mander 30 infirmières de soins primaires pour ce district, chacune d’entre elles passant 20% de son temps à des activités en rapport avec la santé mentale.

Au cours de ce processus, il est essentiel de mentionner explicitement les hypothèses utilisées pour l’estimation des besoins de manière à indiquer clairement de quoi décou-lent les recommandations. Un processus de consultation complet est un moyen impor-tant pour assurer la transparence de ce processus (pour une explication plus détaillée des indicateurs de charge de travail pour les besoins en personnel, voir Shipp, 1998).

L’exemple de l’encadré 3 fournit une illustration de cette méthode d’évaluation des besoins. Une fois encore, cet exemple est appliqué uniquement à un niveau de services

La charge de travail stan-dard doit être comparée avec la charge de travail nécessaire estimée pour répondre aux besoins de la population.

Si nécessaire, cette méthode peut être étendue aux orga-nisations bénévoles et aux prestataires privés, ce qui permet une réglementation et une planification des ressources humaines plus vaste, au-delà des secteurs.

(niveau des soins de santé primaires). Pour appliquer cette méthode à l’ensemble des besoins en santé mentale d’une population, on peut faire des calculs similaires pour tous les niveaux de services mentionnés dans la pyramide de l’OMS (figure 1).

Encadré 3. Exemple : Estimation des effectifs en santé mentale nécessaires