RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION POUR LA
SANTÉ MENTALE
Guide des politiques et des services de santé mentale
« Les ressources humaines sont ce que les services de santé mentale ont de plus précieux. Les services de santé mentale se
basent sur les compétences et la motiva- tion de leur personnel pour promouvoir la santé mentale, prévenir les troubles men-
taux et fournir des soins aux personnes
atteintes de tels troubles. »
Guide des politiques et des services de santé mentale
RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION POUR LA
SANTÉ MENTALE
© Organisation mondiale de la Santé 2010
Tous droits réservés. Il est possible de se procurer les publications de l’Organisation mondiale de la Santé auprès des Editions de l’OMS, Organisation mondiale de la Santé, 20 avenue Appia, 1211 Genève 27 (Suisse) (téléphone : +41 22 791 3264 ; télécopie : +41 22 791 4857 ; adresse électronique : bookorders@who.int). Les demandes relatives à la permission de reproduire ou de traduire des publications de l’OMS – que ce soit pour la vente ou une diffusion non commerciale – doivent être envoyées aux Editions de l’OMS, à l’adresse ci dessus (télécopie : +41 22 791 4806 ; adresse électronique : permissions@
who.int).
Les appellations employées dans la présente publication et la présentation des données qui y figurent n’impliquent de la part de l’Organisation mondiale de la Santé aucune prise de position quant au statut juridique des pays, territoires, villes ou zones, ou de leurs autorités, ni quant au tracé de leurs frontières ou limites. Les lignes en pointillé sur les cartes représentent des frontières approximatives dont le tracé peut ne pas avoir fait l’objet d’un accord définitif.
La mention de firmes et de produits commerciaux ne signifie pas que ces firmes et ces produits commerciaux sont agréés ou recommandés par l’Organisation mondiale de la Santé, de préférence à d’autres de nature analogue. Sauf erreur ou omission, une majus- cule initiale indique qu’il s’agit d’un nom déposé.
L’Organisation mondiale de la Santé a pris toutes les précautions raisonnables pour véri- fier les informations contenues dans la présente publication. Toutefois, le matériel publié est diffusé sans aucune garantie, expresse ou implicite. La responsabilité de l’interpré- tation et de l’utilisation dudit matériel incombe au lecteur. En aucun cas, l’Organisation mondiale de la Santé ne saurait être tenue responsable des préjudices subis du fait de son utilisation.
Imprimé en Suisse
Pour plus d’informations techniques concernant cette publication : Dr Michelle Funk
Département Santé mentale et Toxicomanies Organisation mondiale de la Santé
CH-1211 Genève 27 (Suisse) Tél. : +41 22 791 3855 Fax : +41 22 791 4160
Courrier électronique : funkm@who.int
Citation suggérée: Organisation des services de santé mentale. Genève, Organisation mondiale de la Santé, 2003 (Guide des Politiques et des Services de Santé Mentale).
Catalogage à la source: Bibliothèque de l’OMS:
Ressources humaines et formation en santé mentale.
(Guide des politiques et des services de santé mentale.)
1.Service santé mentale - main-d’œuvre. 2.Personnel sanitaire - organisation et administration. 3.Personnel sanitaire - enseignement. 4.Directives planification santé.
I.Organisation mondiale de la Santé. II.Série.
ISBN 978 92 4 254659 0 (Classification NLM: WM 30)
Remerciements
Le Guide des politiques et des services de santé mentale a été établi sous la direction du Dr Michelle Funk, Coordonnatrice, Politique de santé mentale et développement des services, et du Dr Benedetto Saraceno, Directeur, Département Santé mentale et toxico- manies, Organisation mondiale de la Santé.
Ce module a été préparé par le Dr Crick Lund, Département de Psychiatrie et de Santé Mentale, Université de Cape Town, Afrique du Sud, le Dr Soumitra Pathare, Ruby Hall Clinic, Inde, et le Dr Michelle Funk, Organisation Mondiale de la Santé, Suisse.
Groupe de coordination rédactionnelle et technique :
Dr Michelle Funk (Siège de l’OMS), Mme Natalie Drew (Siège de l’OMS), Dr Margaret Grigg (Siège de l’OMS), Dr Benedetto Saraceno (Siège de l’OMS), Dr Joseph Bediako Asare, Directeur en Santé Mentale, Ministère de la Santé, Ghana, Dr Stan Kutcher, Co- doyen, Clinical Research Centre, Université Dalhousie, Halifax, Nouvelle-Écosse, Canada, Dr Itzhak Levav, Mental Health Services, Ministère de la Santé, Jérusalem, Israël.
Assistance technique :
Dr Thérèse Agossou, Bureau régional OMS de l’Afrique, Dr José Miguel Caldas de Almeida, Bureau régional OMS des Amériques, Dr S. Murthy, Bureau régional OMS de la Méditerranée orientale, Dr Matt Muijen, Bureau régional OMS de l’Europe, Dr Vijay Chandra, Bureau régional OMS de l’Asie du Sud-Est, Dr WANG Xiangdong, Bureau régio- nal OMS du Pacifique occidental et Dr Tom Barrett (Siège de l’OMS).
Appui administratif :
Mme Adeline Loo, Mme Anne Yamada et Mme Razia Yaseen (Siège de l’OMS).
Présentation et conception graphiques : 2S ) graphicdesign Éditeur : Mme Praveen Bhalla
L’OMS remercie également les personnes suivantes de leurs rapports d’expert et de leur contribution technique :
Dr Adel Hamid Afana Directeur, Département de la Formation et de l’Éduca- tion, Programme communautaire de la Santé mentale de Gaza
Dr Julio Arboleda-Florez Professeur et directeur, Department of Psychiatry, Queen’s University, Kingston, Ontario, Canada Dr Kathleen Allen-Ferdinand Directrice, Services de santé communautaires,
Ministère de la Santé, Basseterre, Saint-Kitts-et-Nevis Dr Gavin Andrews Clinical Research Unit for Anxiety Disorders,
(CRUFAD), Darlinghurst, Nouvelle-Galles du Sud, Australie
Dr Dahlia Arsyad Almatsier Psychiatre, Jakarta Barat, Indonésie
Dr Bernard S. Arons National Institute of Mental Health, Bethesda, États- Unis
Mme Karine Balyan Conseillère en santé publique, Croix-Rouge néerlan- daise, Amsterdam, Pays-Bas
Mme Louise Blanchette Responsable du certificat de santé mentale, Université de Montréal, Québec, Canada
Mme Susan Blyth Psychologue clinique supérieure, Valkenberg Hospital, Department of Psychiatry & Mental Health, University of Cape Town, Afrique du Sud
M. Martin Brown Directeur, Northern Centre for Mental Health, Durham, Royaume-Uni
Dr Claudina Cayetano Ministère de la Santé, Belmopan, Belize
Dr Leo de Graaf Président, Mental Health Europe, Bruxelles, Belgique Dr Paolo Delvecchio Défense du consommateur, Substance Abuse and
Mental Health Services Administration (SAMSHA), United States Department of Health and Human Services, Washington, DC, États-Unis
Dr Maïga Douma Dibo Coordinatrice, Programmes de santé mentale, Ministère de la Santé, Niamey, Niger
Prof Glen Edwards Visiting Professor, Kobe University Medical School, Kobe, Japon
Prof Alan J. Flisher Department of Psychiatry and Mental Health, University of Cape Town, Afrique du Sud Dr Abra Fransch Vice-président régional, Organisation mondiale
des médecins généralistes (WONCA), Bulawayo, Zimbabwe
Prof Melvyn Freeman Human Sciences Research Council, Prétoria, Afrique du Sud
Mme Diane Froggatt Directrice exécutive, Association mondiale de la schizophrénie et des maladies apparentées, Toronto, Canada
Dr Tesfamicael Ghebrehiwet Consultant, Infirmières & politique de santé, Conseil International des Infirmières, Genève, Suisse Dr Jacqui Gough Chef de projet, Mental Health Directorate, Ministère
de la Santé, Wellington, Nouvelle-Zélande
Prof Eric Kodjo Grunitzky Coordinateur en Santé Mentale, Ministère de la Santé, Lomé, Togo
Dr Gaston P. Harnois Directeur, Douglas Hospital Research Centre, Verdun, Québec, Canada
Prof Edvard Hauff Professeur en psychiatrie transculturelle, University of Oslo, Oslo, Norvège
Prof Helen Herrman Département de psychiatrie, University of Melbourne, Melbourne, Australie
Dr Ahmed Mohamed Heshmat Conseiller technique en chef, Chef d’équipe, Programme de santé mentale, Ministère de la Santé, Le Caire, Égypte
Prof Frederick Hickling Section of Psychiatry, University of the West Indies, Kingston, Jamaïque
Prof Assen Jablensky School of Psychiatry & Clinical Neuroscience, The University of Western Australia, Perth, Australie Prof Lars Jacobsson Département de psychiatrie, University of Umeå,
Umeå, Suède
Mme Lilian Kanaiya Schizophrenia Foundation of Kenya, Nairobi, Kenya Dr David Musau Kiima Directeur, Département de la santé mentale, Ministère
de la Santé, Nairobi, Kenya
M. Todd Krieble Ministère de la Santé, Wellington, Nouvelle-Zélande Dr Pirkko Lahti Directeur exécutif, Association finlandaise de Santé
mentale, Helsinki, Finlande
Dr Philippe Lehmann Politique nationale suisse de la santé, Office fédéral de la santé publique, Berne, Suisse
Dr Peter Lindley The Sainsbury Centre for Mental Health, Londres, Royaume-Uni Prof Juan J. López-Ibor, Jr. Ancien président, Association Mondiale de
Psychiatrie, López-Ibor Clinic, Madrid, Espagne Dr MA Hong Consultant, Ministère de la Santé, Beijing, Chine M. John Mayeya Spécialiste en santé mentale, Central Board of Health,
Lusaka, Zambie
Dr Joseph Mbatia Ministère de la Santé, Dar-es-Salaam, République Unie de Tanzanie
Dr Ritambhara Mehta Professeur associé en psychiatrie, New Civil Hospital Campus, Majura Gate, Surat, Inde
Dr Alberto Minoletti Ministère de la Santé, Santiago, Chili
Dr Yousuf K. Mirza Consultant supérieur et chef des services de psychia- trie, Ministère de la Santé, Oman
Dr Paul Morgan SANE, South Melbourne, Victoria, Australie Prof Driss Moussaoui Département de psychiatrie, Université de
Casablanca, Maroc
Dr Carmine Munizza Centro Studi e Ricerca in Psichiatria, Turin, Italie Dr Louise Newman Directrice, New South Wales Institute of Psychiatry,
Parramatta, Sydney, Australie
Dr Olabisi Odejide Directeur, Post Graduate Institute for Medical
Research and Training, University of Ibadan College of Medicine, Nigeria
Mme Judith Oulton Présidente Directrice Générale, Conseil International des Infirmières, Genève, Suisse
Dr Rampersad Parasram Ministère de la Santé, Port of Spain, Trinité-et-Tobago Dr Vikram Patel Maître de conférences, London School of Hygiene &
Tropical Medicine, et Président, The Sangath Society, Goa, Inde
Dr Michel Perreault Maître de recherches, Douglas Hospital Research Centre, Verdun, Québec, Canada
Dr Jan Pfeiffer Centre for Mental Health Care Development, Prague, République Tchèque
Dr Malcolm Philip The Sainsbury Centre for Mental Health, Londres, Royaume-Uni
Dr Michael Phillips Beijing Huilongguan Hospital, Beijing, Chine Dr Yogan Pillay Equity Project, Pretoria, Afrique du Sud
Dr Pino Pini Associazione Italiana per la Salute Mentale, Florence, Italie
Prof Ashoka Prasad Ministère de la Santé, Mahe, Seychelles Prof David Richards Professeur en Santé mentale, Département des
Sciences de la santé, University of York, Heslington, York, Royaume-Uni
Dr Agnes E. Rupp Maître de recherches en économie et Chef, Mental Health Economics Research Program, National Institute of Mental Health/National Institute of Health, Bethesda, États-Unis
Dr Torleif Ruud SINTEF, Département de la recherche en services de santé mentale, Oslo, Norvège
Dr Mirja Sevon Président, Association finlandaise de santé mentale, Helsinki, Finlande
Prof SHEN Yucun Directeur, Peking University Institute of Mental Health, Beijing Medical University, Chine
Prof Naotake Shinfuku Medical School, Kobe University, Kobe, Japon Dr Carole Siegel Nathan S. Kline Institute for Psychiatric Research,
Orangeburg, NY, États-Unis
Mme Inkeri Siekkinen Département des Ressources humaines, Ministère de la Santé, Le Caire, Égypte
Dr Vesna Svab Présidente, Association Slovène de Santé Mentale (SENT), Ljubljana, Slovénie
Dr Giuseppe Tibaldi Centro Studi e Ricerche in Psichiatria, Turin, Italie Dr Laksono Trisnantoro Gadjah Mada University Medical School, Yogyakarta,
Indonésie
Dr Bogdana Tudorache Président, Ligue roumaine pour la Santé mentale, Bucarest, Roumanie
Dr Roberto Tykanori-Kinoshita Psychiatre, Santos, Sao Paulo, Brésil
Prof Chantal Van Audenhove LUCAS, Université Catholique de Louvain, Belgique Mme Pascale Van den Heede Directrice exécutive, Santé mentale Europe, Bruxelles,
Belgique
Mme Josée Van Remoortel Conseillère politique supérieure, Santé Mentale Europe, Bruxelles, Belgique
Mme WAN Deborah Présidente Directrice Générale, New Life Psychiatric Rehabilitation Association, Hong Kong, Chine Dr Danny Wedding Directeur, Missouri Institute of Mental Health, St.
Louis, MO, États-Unis
Dr Ray G. Xerri Département de la Santé, Floriana, Malte
Dr ZOU Yizhuang Directeur du Réseau Chinois de la Santé Mentale, Vice-Directeur du Beijing Hui Long Guan Hospital, Comité permanent & Secrétaire scientifique de la Société Chinoise de Psychiatrie, Membre du comité de rédaction permanent du Chinese Journal of Psychiatry, Beijing, Chine
L’OMS remercie aussi de leur généreux soutien financier les Gouvernements de l’Italie, de la Nouvelle-Zélande et des Pays-Bas, ainsi que la Fondation Eli Lilly and Company et la Johnson and Johnson Corporate Social Responsability, Europe.
« Les ressources humaines sont ce que les services de santé mentale ont de plus pré- cieux. Les services de santé mentale se basent sur les compétences et la motivation de leur personnel pour promouvoir la santé mentale, prévenir les troubles mentaux et fournir des soins aux personnes atteintes de tels troubles. »
vii
RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION POUR LA SANTÉ MENTALE
Coordination de la version française Dr. Jean Luc Roelandt
Psychiatre. Directeur
Centre Collaborateur de l’Organisation Mondiale de la Santé
pour la recherche et la formation en santé mentale (EPSM Lille Métropole, France) Nicolas Daumerie
Psychologue. Chargé de mission
Centre Collaborateur de l’Organisation Mondiale de la Santé
pour la recherche et la formation en santé mentale ((EPSM Lille Métropole, France) Comité de lecture et de supervision technique
Centre Collaborateur de l’Organisation Mondiale de la Santé pour la recherche et la for- mation en santé mentale (Lille, France) :
Aude Caria
Psychologue. Chargée de mission. CH St Anne, Paris Joseph Halos
Directeur de l’ EPSM Lille Métropole Nicolas Daumerie
Docteur Jean Luc Roelandt
Centre Collaborateur de l’Organisation Mondiale de la Santé
pour la recherche et la formation en santé mentale (Genève, Suisse) : Professeur François Ferrero, Directeur
Centre Collaborateur de l’Organisation Mondiale de la Santé
pour la recherche et la formation en santé mentale (Montréal, Canada) : Professeur Gaston Harnois , Directeur
Conception graphique de la version française
Service Communication de l’Etablissement Public de Santé Mentale Lille Métropole Ateliers Malecot Lomme
Publié par l’Organisation Mondiale de la Santé sous le titre
«Human resources and training for Mental Health » 2005
© Organisation Mondiale de la Santé 2010
« Les ressources humaines sont ce que les services de santé mentale ont de plus précieux. Les services de santé mentale se
basent sur les compétences et la motiva- tion de leur personnel pour promouvoir la santé mentale, prévenir les troubles men-
taux et fournir des soins aux personnes
atteintes de tels troubles. »
Table des matières
Préface XII
Résumé d’orientation 2
Objectifs et public ciblé 16
1. Introduction 19
2. Ressources humaines : politique et modèles de soins 22
2.1 L’importance d’un cadre politique 22
2.2 Changer les modèles de soins 22
2.2.1 Les communautés en point de mire et la désinstitutionnalisation 22
2.2.2 Intégration à la santé en général 23
2.2.3 Approches multidisciplinaires 24
2.2.4 Collaboration intersectorielle 24
2.2.5 Changer le rôle du personnel 25
2.2.6 Stigmatisation 26
2.3 Évaluation 27
3. Planifier les ressources humaines pour les soins en santé mentale 28
3.1 Étape 1. Analyse de la situation 30
3.1.1 Tâche 1 : Contrôler la politique actuelle des RH 30 3.1.2 Tâche 2 : Évaluer les effectifs actuels du personnel 31 3.1.3 Tâche 3 : Évaluer l’utilisation des services 42
3.2 Étape 2. Évaluation des besoins 44
3.2.1 Tâche 1 : Estimer les besoins 45
3.2.2 Tâche 2 : Cartographier les services nécessaires pour les besoins identifiés : la pyramide cadre pour les services définie par l’OMS 46 3.2.3 Tâche 3 : Identifier le personnel nécessaire à chaque niveau de services 46 3.2.4 Tâche 4 : Estimer les effectifs nécessaires à chaque niveau de services 49
3.3 Étape 3. Définition des objectifs 53
3.3.1 Tâche 1 : Comparer les effectifs et les besoins 53 3.3.2 Tâche 2 : Adapter les objectifs en fonction de l’utilisation : des ressources
humaines « croissantes » 54
3.4 Étape 4. Mise en œuvre 58
4. Gestion des ressources humaines 59
4.1 Direction, motivation et burn-out 59
4.2 Disponibilité de la main-d’œuvre 62
4.2.1 Recrutement et fidélisation 62
4.2.2 Déploiement 63
4.2.3 Engager des prestataires du secteur privé 64
4.2.4 Utiliser des non-professionnels pour les soins de santé mentale 65
4.2.5 Développer des partenariats avec les ONG 66
4.2.6 Utiliser des opportunités stratégiques pour développer les RH 67
4.3 Pratiques de travail 67
Table des matières
5. Éducation et formation 70
5.1 Fonctions des services et exigences de formation pour obtenir un mélange
optimal de services de santé mentale 71
5.1.1 Services de santé mentale communautaires informels 71 5.1.2 Services de santé mentale fournis par les soins de santé primaires 75 5.1.3 Services de santé mentale fournis par les hôpitaux généraux 78 5.1.4 Services de santé mentale communautaires formels 81 5.1.5 Établissements pour séjours de longue durée et services de santé mentale
spécialisés 84
5.2 Développement des programmes d’enseignement 86 5.3 Éducation, formation continue et supervision 87 5.3.1 Développer une politique et un plan d’éducation et de formation continue 88
5.3.2 Supervision 93
5.4 Approches de formation 95
6. Conclusion 98
Annexe 1. Ressources pour les programmes de formation 99 Annexe 2. Formation en santé mentale : protocole de réforme1 101
Annexe 3. Exemples de pays 120
Définitions 126
Références 127
Préface
Le présent module fait partie du Guide OMS des politiques et des services en matière de santé mentale, qui donne des informations pratiques pour aider les pays à améliorer la santé mentale de leur population.
Pourquoi ce Guide ?
Ce Guide est destiné à aider les décideurs et les planificateurs à :
− concevoir des politiques et des stratégies globales d’amélioration de la santé mentale de la population ;
− utiliser les ressources en place de façon à en tirer le meilleur parti possible ;
− offrir des services efficaces à ceux qui en ont besoin ;
− contribuer à réintégrer dans la vie de la communauté sous tous ses aspects les person- nes souffrant de troubles mentaux, et à améliorer ainsi leur qualité de vie en général.
Que contient le guide ?
Le Guide consiste en une série de modules d’emploi facile qui traitent les multiples besoins et priorités à considérer dans l’élaboration des politiques et la planification des services. Chaque module porte sur un aspect essentiel de la santé mentale.
Le Guide se compose des modules suivants : La situation de la santé mentale
Politiques, plans et programmes de santé mentale Financement de la santé mentale
Législation, droits de l’homme et santé mentale Sensibilisation à la santé mentale
Organisation des services de santé mentale
Planification et budgétisation pour l’offre de services de santé mentale Amélioration de la qualité des services de santé mentale
Amélioration de l’accès aux médicaments psychotropes et de leur utilisation La santé mentale de l’enfant et de l’adolescent
Ressources humaines et formation pour la santé mentale Systèmes d’information sur la santé mentale
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
La situation de la santé
mentale
Législation et droits de l’homme
Financement
Organisation des services
Sensibilisation
Amélioration de la qualité
Politiques et pro- grammes sur le lieu
de travail Amélioration de
l’accès aux médica- ments psychotropes
et de leur utilisation Systèmes d’infor-
mation Ressources humai-
nes et formation
La santé mentale de l’enfant et de
l’adolescent
Recherche et évaluation
Planification et bud- gétisation pour l’
offre de services La situation de la
santé mentale
À élaborer
Préface
Il est prévu d’inclure les modules supplémentaires suivants au Guide complet : Les politiques et les services de santé mentale : recherche et évaluation Politiques et programmes de santé mentale sur le lieu de travail
À qui ce guide est-il destiné ? Les modules intéresseront :
– les décideurs et les responsables des plans sanitaires ;
– les pouvoirs publics aux niveaux fédéral, national/régional et local ; – les professionnels de la santé mentale ;
– les groupes qui représentent les personnes souffrant de troubles mentaux ;
– les représentants des familles de malades mentaux et des soignants ou leurs associa- tions ;
– les organisations de sensibilisation représentant les intérêts des personnes atteintes de troubles mentaux ainsi que leurs familles ;
– les ONG qui offrent des services de santé mentale ou s’y intéressent.
Comment utiliser les modules ?
− Les modules peuvent servir séparément ou ensemble. Ils renvoient les uns aux autres pour plus de commodité. Les utilisateurs d’un pays peuvent souhaiter prendre systéma- tiquement connaissance de chacun des modules ou n’en utiliser qu’un lorsque l’accent est mis sur un domaine particulier de la santé mentale. Par exemple, ceux qui souhaitent se pencher sur la législation en matière de santé mentale pourront trouver utile le module intitulé Législation, droits de l’homme et santé mentale.
− Ils peuvent servir à la formation en matière de santé mentale des décideurs, des res- ponsables de la planification et de quiconque s’occupe de l’organisation, de la prestation et du financement des services. Ils peuvent aussi servir au niveau universitaire. Les asso- ciations professionnelles peuvent utiliser ces modules en tant qu’éléments didactiques pour la formation des personnes travaillant dans le secteur de la santé mentale.
− Ils peuvent servir de cadre aux activités de consultance technique menées par toutes sortes d’organisations internationales et nationales auprès de pays soucieux de réformer leurs politiques et/ou services de santé mentale.
− Ils peuvent aussi être des outils de sensibilisation pour les organisations de soutien des usagers et des familles et les organismes de sensibilisation. L’information qu’ils donnent éduque le public et peut stimuler l’intérêt des politiques, des faiseurs d’opinion, des divers professionnels de la santé et du grand public pour les troubles mentaux et les services de santé mentale.
•
•
Présentation des modules
On trouvera clairement indiqués dans chaque module les objectifs et le public visés. Ils sont présentés de façon progressive pour faciliter l’utilisation et la mise en œuvre des conseils donnés. Il ne s’agit pas de suivre ces conseils à la lettre, ni de les interpréter de façon rigide. Les pays sont au contraire encouragés à les adapter à leurs besoins et leur situation propres. Des exemples concrets provenant de divers pays sont utilisés au fil des modules.
De nombreuses références renvoient d’un module à l’autre. Le lecteur d’un module peut amener à en consulter un autre (comme indiqué dans le texte) s’il souhaite des indications complémentaires.
Tous les modules doivent être étudiés à la lumière de la politique de l’OMS, qui est de dispenser la plupart des soins de santé mentale dans les services de santé généraux et en milieu communautaire. La santé mentale est nécessairement une question intersecto- rielle qui met en jeu les secteurs de l’éducation, de l’emploi, du logement, des services sociaux et de la justice pénale. Il est également important d’avoir des consultations avec les organisations de soutien des usagers et des familles pour élaborer les politiques et dispenser les services.
Dr Michelle Funk Dr Benedetto Saraceno
RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION POUR LA
SANTÉ MENTALE
Résumé d’orientation
1. Introduction
Les ressources humaines (RH) sont ce que les services de santé mentale ont de plus précieux. De tels services se basent sur les compétences et la motivation de leur person- nel pour promouvoir la santé mentale, prévenir les troubles mentaux et fournir des soins aux personnes atteintes de tels troubles. Dans de nombreux services de santé mentale, la majeure partie du budget annuel consiste en des dépenses de personnel. Cependant, on rencontre souvent des difficultés importantes dans la planification et la formation des ressources humaines pour les soins en santé mentale.
De nombreux pays ont trop peu de personnel formé et disponible, ou ils ont des problè- mes de répartition au sein du pays ou des régions (c’est-à-dire trop peu de personnel dans les régions rurales ou trop de personnel dans les grandes institutions), les compé- tences du personnel sont parfois surannées ou inadaptées aux besoins des populations, le personnel disponible n’est pas toujours utilisé de manière adéquate, et de nombreux membres du personnel sont parfois improductifs ou démoralisés.
Les pays peuvent adopter différentes lignes de conduite pour répondre à ces difficultés : Il convient de développer une politique adéquate des RH pour la santé mentale afin de fournir un cadre cohérent au développement de la main-d’œuvre.
La politique doit être directement liée à la planification des RH, en consultation avec des directeurs de programmes de santé et des institutions de formation.
Une méthode systématique est nécessaire pour calculer les effectifs requis et pour déterminer le mélange de compétences nécessaires au sein d’une organisation de services déterminée.
Des stratégies de gestion adéquates sont requises pour diriger, motiver, recruter, déployer et fidéliser un personnel souvent trop peu nombreux.
Il convient de contrôler et d’améliorer la formation pour le personnel du secteur de la santé mentale en fonction de pratiques fondées sur des preuves ainsi que des besoins de la population.
Une fois que le personnel est qualifié, il faut développer l’éducation, la formation continue et la supervision afin de fournir des soins de grande qualité et répondant aux besoins des usagers.
Ce module a pour but de fournir un guide pratique pour chacune de ces lignes de condui- te afin d’aider les pays à développer leurs ressources humaines. En raison des différen- ces entre les pays, ce module ne peut pas fournir de normes précises (p. ex. les effectifs nécessaires par unité de population). En revanche, il fournit des outils de planification et de formation afin d’aider les pays à calculer leurs propres besoins en personnel et à for- mer leurs agents de santé et de santé mentale en fonction de leurs propres besoins.
Ces outils de planification se basent sur la pyramide cadre définie par l’OMS pour un mélange optimal de services. Ce cadre est utilisé comme modèle tout au long de ce module. Une analyse de la situation des effectifs actuels est fournie pour chaque niveau de services de la pyramide ; pour l’évaluation des besoins, ceux-ci sont établis confor- mément au cadre des services ; enfin, les exigences de formation pour chaque niveau de services sont indiquées dans la partie portant sur la formation.
•
•
•
•
•
•
2. Ressources humaines : politique et modèles de soins 2.1 L’importance d’un cadre politique
Une politique nationale claire est nécessaire pour développer les RH en santé mentale.
La politique des RH doit présenter les valeurs et les objectifs sur lesquels se base le développement de la main-d’œuvre en santé mentale. Elle doit également fournir un cadre cohérent pour la planification, la formation et le développement des RH en santé mentale. Une fois un tel cadre politique en place, les pays peuvent planifier leurs RH de manière systématique. En revanche, sans un tel cadre et sans la volonté politique de sou- tenir celui-ci, les efforts sont au mieux fragmentés et les plans n’obtiennent pas le soutien politique et financier dont ils ont tant besoin. Les étapes essentielles requises pour déve- lopper une politique de santé mentale sont exposées dans le module : Politiques, plans et programmes de santé mentale. De nombreuses questions clés devant être abordées en politique des RH pour la santé mentale sont traitées ci-après.
2.2 Changer les modèles de soins
2.2.1 Les communautés en point de mire et la désinstitutionnalisation
Au cours des 50 dernières années, les soins en santé mentale ont connu des modifica- tions profondes dans de nombreux pays. Une modification essentielle a été la mise en place de soins communautaires. Du point de vue des RH, ces modifications ont eu des conséquences importantes. Elles ont nécessité :
une réaffectation de personnel du milieu hospitalier au milieu communautaire ; parmi le personnel, le développement de nouvelles compétences de travail en milieu communautaire et un nouvel accent mis sur la guérison et la rééducation en milieu hospitalier ;
la formation d’une plus vaste gamme d’agents de santé mentale (pour les soins com- munautaires informels et pour les soins primaires) ;
la réforme de modèles de formation correspondants, conformément aux soins s’ap- puyant sur de nouvelles preuves.
2.2.2 Intégration à la santé en général
En rapport avec ces évolutions, l’accent a de plus en plus été mis sur l’intégration de la santé mentale aux soins généraux de santé. Dans les pays en développement, qui souffrent d’une pénurie aiguë de professionnels de la santé mentale, la prestation de services de santé mentale dans le cadre des soins de santé généraux est la stratégie la plus viable si l’on veut faciliter aux populations mal desservies l’accès aux services de santé mentale. En outre, les troubles mentaux et les problèmes de santé physiques sont souvent étroitement liés et ont des interactions.
Ceci a également de nombreuses implications pour les ressources humaines, essentiel- lement les suivantes :
le personnel de santé en général doit recevoir une formation de base pour acquérir des compétences en santé mentale afin de pouvoir détecter les troubles mentaux, fournir des soins de base et recourir à des services spécialisés pour les cas complexes ; les spécialistes de la santé mentale doivent être équipés de manière à travailler en collaboration avec les agents de santé générale et ils doivent fournir un soutien et une supervision.
•
•
•
•
•
•
2.2.3 Approches multidisciplinaires
Le développement d’une main-d’œuvre de santé mentale nécessite la coordination de nombreuses disciplines professionnelles et non professionnelles. Le travail en équipe est une compétence de base nécessaire pour toutes les catégories d’agents de santé men- tale. Le personnel doit être en mesure de travailler :
dans différents milieux tels que communautés, établissements de soins en résidence et hôpitaux ;
avec différents organismes, pour lier les usagers des services à d’autres services légaux ou autres ;
avec différents modèles d’achat et d’offre de services ; dans des équipes multidisciplinaires et multi-organismes ;
par-delà les niveaux de services (par exemple en assurant la liaison entre les soins primaires et les services spécialisés) ;
d’une manière apte à maintenir leurs compétences et leur enthousiasme, même face à des pressions diverses et à des exigences contradictoires.
2.2.4 Collaboration intersectorielle
Outre les approches multidisciplinaires au sein du secteur de la santé, une coopération avec d’autres secteurs est souhaitable. Les personnes souffrant de troubles mentaux ont des besoins divers en rapport avec la santé, l’assistance sociale, l’emploi, la justice et l’éducation. Par conséquent, la promotion de la santé mentale au sein d’un pays couvre une vaste gamme de secteurs et d’intervenants, et n’est pas limitée aux activités du ministère de la santé.
C’est pourquoi il convient de développer la main-d’œuvre en santé mentale de manière intersectorielle, la planification des RH tenant compte des besoins en formation sur la santé mentale pour les enseignants, les travailleurs sociaux, les agents de police, le personnel des prisons et autres. La clé du développement d’une politique intersectorielle des RH est la convergence entre le gouvernement et les institutions de formation (telles que les universités) au sujet du type et du nombre d’agents de santé mentale formés.
Sans cette convergence, une politique des RH est probablement vouée à l’échec. Il est important pour les pays d’établir un organisme clairement responsable de la coordination entre les nombreux secteurs impliqués dans le développement de la main-d’œuvre en santé mentale.
2.2.5 Changer le rôle du personnel
Le passage de soins hospitaliers à des soins communautaires et le nouvel accent mis sur des approches multidisciplinaires et intersectorielles signifie inévitablement que le rôle du personnel se modifie. Ceci est une question essentielle de toute réforme de la santé men- tale. Les professionnels peuvent avoir peur de perdre leur identité professionnelle, leur statut, leurs revenus, leur environnement et leur mode de travail habituels. C’est pourquoi de nombreux professionnels opposent une résistance aux réformes. Ces changements de rôles représentent un défi aussi bien pour la direction que pour les agents de santé.
Dans certains milieux, la pénurie de praticiens qualifiés a conduit à des changements de rôles concrets et imprévus. Par exemple, dans de nombreux pays en développement, bien que la législation ne l’autorise pas, les infirmières prescrivent les médicaments aux usagers des services parce qu’il n’y a pas de médecins ou parce que les rares médecins n’ont pas le temps de voir les usagers.
•
•
•
•
•
•
2.2.6 Stigmatisation et discrimination
Les personnes souffrant de troubles mentaux font face à la stigmatisation et à la discri- mination dans tous les secteurs de la société, y compris parfois de la part des agents de santé. Il faut donc que la planification et la formation des RH abordent les questions de stigmatisation et de discrimination. Ceci doit comprendre des formations pour apprendre aux agents de santé mentale à lutter contre la stigmatisation dans leur propre secteur, au sein de la main-d’œuvre de santé et dans d’autres secteurs de la société.
2.3 Évaluation
Dans le cadre du processus de développement de la main-d’œuvre, il est important d’établir des mécanismes d’évaluation de cette main-d’œuvre. Quelles sont les interac- tions entre les principaux intervenants, les institutions, les groupes d’intérêt et les proces- sus politiques, et quels sont les effets de ces interactions ? Les services fournis sont-ils efficients, efficaces, équitables et accessibles ? En effet, le but du développement de RH pour la santé mentale n’est pas simplement de former une main-d’œuvre, mais surtout d’améliorer la santé mentale de la population desservie.
3. Planification : quelles sont les ressources humaines nécessaires pour la santé mentale ?
De combien de personnes et de quelles compétences a-t-on besoin pour fournir des ser- vices en santé mentale ? Il n’existe pas de norme absolue ou globale indiquant le nombre d’agents de santé mentale par unité de population. Les pays et les régions doivent déter- miner les effectifs nécessaires en fonction de leurs propres besoins et ressources. Cette partie fournit un guide étape par étape pour aider les pays dans cette tâche.
La planification de RH a normalement une forme cyclique. Le cycle de planification commence par une analyse de la situation actuelle des RH, suivie d’une évaluation des besoins. Ensuite, on définit les objectifs sur la base des informations rassemblées lors de l’analyse de la situation et de l’évaluation des besoins. Puis, on met en œuvre les objectifs par le biais de la gestion, de la formation et de la supervision. La mise en œuvre conduit à une nouvelle analyse de la situation, les besoins et les objectifs étant réévalués en un cycle continu.
Étape 1. Analyse de la situation
Tâche 1 : Contrôler la politique actuelle des RH
Pour réussir, la planification de RH doit être marquée par la politique actuelle et ses impli- cations pour le développement des RH. La première tâche des planificateurs dans toute analyse de situation est donc de passer en revue la politique de santé mentale existante eu égard aux RH.
Tâche 2 : Évaluer les effectifs actuels du personnel
Le cadre politique actuel en tête, il faut alors évaluer les effectifs actuels du personnel de santé en général et de santé mentale en particulier : quelles sont les ressources humaines actuellement disponibles pour fournir des soins à la population dans le domaine de la santé mentale ? Pour estimer les effectifs existants dans le secteur de la santé mentale, les planificateurs doivent examiner les effectifs actuels dans toutes les disciplines et à tous les niveaux de services.
Plusieurs variables doivent être prises en considération pour estimer avec précision les effectifs actuels dans le secteur de la santé mentale :
nombre de personnes du secteur de la santé mentale et de la santé en général actuel- lement employées dans le secteur public de la santé ;
nombre de personnes du secteur de la santé mentale et de la santé en général actuel- lement non employées dans le secteur public de la santé ;
immigration et émigration ; décès et retraites ;
événements de la vie ;
formation de nouveau personnel et pourcentage entrant dans la vie active dans le secteur de la santé mentale ;
facteurs financiers, politiques et culturels ; modifications de la productivité ;
compétences ;
Tâche 3 : Évaluer l’utilisation des services
Dans l’analyse de la situation, la dernière tâche est d’examiner dans quelle mesure les services de santé mentale sont actuellement utilisés. Cette information est importante pour les planificateurs car elle leur permet de voir dans quels domaines le personnel ne peut pas suffire à la demande de la population (effectifs donc insuffisants, se traduisant par exemple par des délais d’attente démesurés), et dans quels domaines le personnel est trop nombreux par rapport à la demande (sureffectifs).
Étape 2. Évaluation des besoins
L’évaluation des besoins est un élément essentiel pour compléter les données portant sur les services existants et ayant été collectées à la phase d’analyse de la situation.
L’analyse de la situation fournit uniquement un ordre de grandeur de l’utilisation actuelle des services et des réserves de personnel. L’évaluation des besoins, quant à elle, permet aux planificateurs de comprendre quel type de personnel est nécessaire pour répondre aux besoins de la communauté en matière de services et de soins de santé mentale. Les besoins en santé mentale sont souvent dissimulés dans la communauté, de sorte que les services existants n’y répondent pas.
Si la planification des RH continuait à se baser uniquement sur l’offre (ce qui est fréquem- ment le cas), les modèles historiques de financement et de planification des services, et non les besoins réels de la communauté, fourniraient la base des ressources humaines.
Afin d’estimer le personnel sur la base d’une évaluation des besoins, il peut être nécessaire de rassembler des informateurs clés ou un groupe d’experts, lesquels recommanderont des services ainsi que les fonctions et compétences nécessaires pour fournir ces services.
Tâche 1 : Estimer les besoins
La première tâche consiste à estimer les besoins en soins de la communauté. Pour plus de détails sur la manière d’accomplir cette tâche, voir le module : Planification et bud- gétisation pour l’offre de services de santé mentale. En résumé, les activités nécessaires sont les suivantes :
(i) Établir la prévalence ou l’incidence des affections mentales prioritaires. Ces affec- tions doivent être identifiées dans la politique existante ou dans le plan stratégique existant. Ou encore, dans le cas de la promotion de la santé mentale, identifier le groupe cible devant faire l’objet du programme de promotion de la santé men- tale.
(ii) Lorsque cela s’avère nécessaire, faire des rectifications selon les variables de la population locale.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
(iii) Identifier le nombre de cas attendus (ou le nombre de personnes cibles dans le cas d’un programme de promotion de la santé mentale) par an.
Tâche 2 : Cartographier les services nécessaires pour les besoins identifiés : la pyramide cadre pour les services définie par l’OMS.
À partir des besoins estimés dans le domaine de la santé mentale, il est possible d’es- timer les services requis pour répondre à ces besoins. Il est important de déterminer quels sont les services nécessaires et comment ils doivent être organisés en esquissant le profil des services dans lesquels le personnel doit être placé. La pyramide cadre pour l’organisation des services définie par l’OMS peut servir de modèle pour déterminer quels services doivent être fournis à chaque niveau.
Tâche 3 : Identifier le personnel nécessaire à chaque niveau de services.
La tâche suivante consiste à identifier le type de personnel nécessaire à chaque niveau de services. Pour planifier systématiquement pour tous les services de santé mentale, il faut identifier les fonctions et les compétences requises pour chaque niveau de service représenté dans la pyramide cadre de l’OMS. En bref, il faut déterminer quelles fonctions sont nécessaires pour chaque service proposé, et comment le personnel doit être équipé pour remplir ces fonctions.
Tâche 4 : Estimer les effectifs nécessaire à chaque niveau de services.
En se basant sur une large esquisse des fonctions, des compétences et des types de personnel nécessaires à chaque niveau de services, on peut alors estimer le nombre de personnes. Les besoins identifiés à la tâche 1 peuvent être convertis en charge de travail en estimant le nombre de personnes qui utiliseront les services de santé mentale néces- saires pendant une période déterminée. Une fois que la charge de travail attendue a été identifiée, les effectifs nécessaires peuvent être calculés.
Étape 3. Définition des objectifs
Tâche 1 : Comparer les effectifs et les besoins
Après avoir calculé les effectifs actuels et estimé les besoins en effectifs, il est possible de définir les objectifs. Pour définir les objectifs, il faut comparer les deux blocs d’infor- mations qui ont été collectés auparavant (à savoir les effectifs et les besoins). Il y a deux méthodes permettant d’effectuer cette comparaison : calcul de différence et taux.
Tâche 2 : Adapter les objectifs en fonction de l’utilisation : des ressources humaines « croissantes »
Lors de la comparaison entre les effectifs et les besoins, il est probable qu’un fossé important apparaîtra entre les effectifs actuellement disponibles et l’estimation du per- sonnel nécessaire pour répondre aux besoins de la population. Il se peut également que les estimations des effectifs basées sur l’évaluation des besoins ne correspondent pas à l’utilisation réelle des services. Par conséquent, il est décisif d’avoir une méthode permettant de classer les objectifs en tenant compte de l’utilisation des services et des nécessités budgétaires.
La méthode proposée à cet effet dans le module Planification et budgétisation est d’éta- blir une liste d’options et de définir des priorités selon certains critères. Une aide sup- plémentaire peut être fournie aux planificateurs sous la forme de mesures de l’utilisation des services, ce qui permet de rectifier les objectifs annuels d’effectifs. Sur cette base, un classement des objectifs peut être défini en fonction des budgets disponibles et de
l’utilisation des services, le but général étant de développer des ressources humaines qui répondent aux besoins de la population.
Après avoir calculé la différence entre les effectifs actuels et les besoins, et défini des priorités pour le développement des RH à la lumière de la politique actuelle, de l’utilisation des services et des budgets disponibles, il convient d’adopter une ligne de conduite spé- cifique. Celle-ci peut être orientée soit vers les effectifs disponibles, soit vers les besoins en effectifs.
Pour ce qui est d’une main-d’œuvre « croissante », il est important de se rappeler qu’il ne s’agira peut-être pas simplement d’augmenter le nombre de personnes, mais aussi de redistribuer le personnel existant et de développer de nouvelles compétences. Par exem- ple, si l’on veut passer de modèles institutionnalisés à des modèles communautaires, il se peut que la main-d’œuvre existante ait besoin d’une formation complémentaire. Il ne faut pas partir du principe que les compétences nécessaires seront les mêmes.
Étape 4. Mise en œuvre
Une fois que les objectifs en matière de personnel ont été définis, leur mise en œuvre nécessite une gestion et une formation efficaces des ressources humaines. Ces domai- nes seront abordés séparément (parties 4 et 5) afin de mieux les souligner.
4. Gestion des ressources humaines 4.1 Direction, motivation et burn-out
Diriger suppose la capacité à cultiver une vision et des valeurs partagées par d’autres, à lancer et encadrer des activités au sein d’un groupe ou d’une organisation et à inspirer et conserver la confiance. Cette fonction est tout aussi importante en santé mentale que dans n’importe quel autre domaine des services de santé. Une direction disposant d’une formation officielle est rare dans les systèmes de santé, et de nombreuses personnes ayant un potentiel de direction ne sont ni formées, ni expérimentées.
On a besoin de personnel motivé, et ce pour des raisons financières, cliniques et huma- nitaires. Une main-d’œuvre motivée est plus rentable car plus efficiente (plus de travail accompli pour le même prix) et plus efficace (le travail accompli donne de meilleurs résultats pour les usagers des services). Un personnel motivé a plus de chances d’être satisfait de son travail, de garder son poste et donc de créer une plus grande stabilité à long terme pour les services.
Le moral du personnel et le burn-out sont des sujets importants pour la planification de services de santé mentale. Le burn-out est un problème qui touche en particulier le personnel dans le secteur de la santé mentale en raison de facteurs spécifiques à ce domaine. Néanmoins, pour de nombreuses personnes, le stress causé par le travail dans le secteur de la santé mentale peut être un défi intéressant et gratifiant car les cliniciens voient les progrès accomplis par leurs patients et par l’efficacité des services.
4.2 Disponibilité de la main-d’œuvre 4.2.1 Recrutement et fidélisation
Un aspect essentiel de la gestion des RH est la capacité d’un service à attirer du per- sonnel qualifié et à garder ces personnes de manière durable. On peut esquisser trois principales stratégies :
attirer et fidéliser
•
diriger et inspirer appuyer et soutenir 4.2.2 Déploiement
Un problème récurrent de la gestion des RH dans les services de santé mentale est le déploiement de personnel dans des régions du pays reculées, rurales ou peu appréciées pour une raison ou pour une autre. Diverses incitations sont utilisées pour encourager le déploiement de personnel dans ces régions où les besoins sont souvent importants. Il s’agit par exemple d’incitations légales, professionnelles, financières, d’éducation ou de gestion.
4.2.3 Engager des prestataires du secteur privé
Les planificateurs des RH dans le secteur de la santé mentale doivent développer une politique en relation avec les prestataires du secteur privé. Dans bien des pays, les limi- tes entre le secteur « public » et le secteur « privé » sont de plus en plus floues. Ceci est vrai de la manière dont les services sont financés, de la manière dont ils sont utilisés et de la manière dont les prestataires travaillent. Par conséquent, il est primordial pour les planificateurs des RH et les décideurs du secteur public de développer une approche pragmatique et complète, ayant pour but de construire des partenariats entre des sec- teurs officiellement appelés « public » et « privé ».
4.2.4 Utiliser des non-professionnels pour les soins de santé mentale
Dans les années 1960 et 1970, une tendance à utiliser des non-professionnels pour dis- penser les soins de santé mentale est apparue, tendance appelée déprofessionnalisation.
Les non-professionnels fournissent souvent des soins efficaces parce qu’ils connaissent mieux la communauté, la langue et les coutumes. Bien souvent, les usagers des services s’identifient plus facilement à eux pour former des alliances thérapeutiques. Il est impor- tant d’assurer que les intervenants non-professionnels aient des compétences adéqua- tes, et que des professionnels puissent être consultés en cas de besoin, par exemple pour s’occuper de cas complexes, fournir une supervision et une consultation de liaison.
Si on veut former et employer de la main-d’œuvre non-professionnelle, des consultations avec le personnel professionnel sont nécessaires afin d’éviter le sentiment que le person- nel non-professionnel mine le personnel professionnel, fait baisser le niveau des soins et sert de main-d’œuvre à bon marché.
4.2.5 Développer des partenariats avec les organisations non-gouvernementales
Les organisations non-gouvernementales (ONG) jouent souvent un rôle important dans la promotion de la santé mentale, la prévention et le traitement. Pour les planificateurs des RH en santé mentale, les ONG peuvent fournir des ressources utiles en termes de compétences et de connaissances pour la formation et la supervision du personnel dans le secteur public, pour le conseil en planification de services et pour la liaison sur diffé- rents aspects de l’offre de services (p. ex. services dans le domaine des traumatismes).
Cependant, les ONG doivent être régulées pour ce qui est de leurs pratiques de travail et des services qu’elles fournissent.
4.2.6 Utiliser des opportunités stratégiques pour développer les RH
Le développement des RH est généralement un processus politique complexe qui a besoin d’opportunités stratégiques pour développer la santé mentale. Des innovations récentes dans le développement des RH en santé mentale illustrent le besoin de s’adap- ter stratégiquement aux préoccupations politiques actuelles.
•
•
4.3 Pratiques de travail
Les pratiques de travail pour les agents de santé mentale doivent être conformes à la législation en vigueur et aux règlements valables pour le reste du secteur de la santé et pour la population générale d’un pays. Lors du développement de toutes pratiques de travail, les droits des agents de santé mentale doivent être respectés. Par exemple, une parité doit être établie entre les salaires et les conditions de travail des agents de santé mentale et des autres agents de santé.
5. Éducation et formation
L’éducation et la formation du personnel du secteur de la santé mentale doivent découler logiquement des objectifs définis lors de la planification des RH. La formation en santé mentale doit avoir pour but de servir les besoins en santé mentale d’une société en produisant du personnel en mesure de délivrer des soins de manière compétente et en accord avec les objectifs de la politique et de la planification des RH.
Ceci suppose une coordination et le développement de politiques cohérentes entre le secteur qui fournit les soins et le secteur qui fournit la formation. Dans de nombreux pays, ceci implique une étroite collaboration entre les départements de l’éducation et de la santé. Les principales institutions de formation doivent participer activement à la four- niture des soins en santé mentale dans tous les milieux (communautés, établissements de soins en résidence, hôpitaux). Bref, il faut un partenariat ouvert et constructif entre les planificateurs et les prestataires de formations.
Par conséquent, cette partie utilise la pyramide pour l’organisation des services définie par l’OMS en tant que cadre pour examiner l’éducation et la formation des ressources humaines. La formation doit être étroitement liée aux niveaux de services, à leurs fonc- tions et aux compétences requises pour dispenser tout service. Pour chaque niveau de la pyramide, cette partie décrit :
les fonctions du niveau de services
les compétences requises pour les différents agents de santé et de santé mentale.
5.1 Fonctions des services et exigences de formation pour obtenir un mélange optimal de services de santé mentale
5.1.1 Services de santé mentale communautaires informels
Les membres des communautés locales qui ne sont pas des professionnels de la santé ou de la santé mentale fournissent divers services. Exemples de personnes travaillant à ce niveau d’offre de services : bénévoles profanes, agents communautaires, personnel des organi- sations de sensibilisation, coordinateurs de groupes d’entraide/d’usagers, agents de l’aide humanitaire, tradipraticiens, autres professionnels tels qu’enseignants et agents de police.
(i) Fonctions
Il est important de souligner que les personnes fournissant des services de santé mentale communautaires informels ne sauraient former le cœur des prestations de santé mentale.
Les pays seraient mal avisés de dépendre uniquement de leurs services. Cependant, ces personnes peuvent compléter les services officiels de santé mentale et constituer des alliés précieux.
Quelques fonctions importantes remplies par les services informels : soins de soutien y compris conseil et entraide
•
•
•
aide pour des activités de la vie quotidienne et pour la réintégration à la communauté sensibilisation aux droits des personnes souffrant de troubles mentaux
services de prévention et de promotion de la santé soutien pratique
soutien de crise
identification de problèmes de santé mentale et recours à des services de santé.
(ii) Compétences requises
Par définition, les membres des communautés locales impliqués dans les soins commu- nautaires informels ne sont pas censés avoir une formation officielle en santé mentale. En outre, comme ils constituent un groupe hétérogène, il n’est pas possible de définir des critères de compétences minimales qui seraient obligatoires. Il serait plus utile de réflé- chir à des compétences discrètes permettant à ces personnes de fournir une aide plus efficace aux personnes souffrant de troubles mentaux dans la communauté.
Quelques compétences utiles :
une compréhension de base des troubles mentaux des compétences de conseil de base
une aptitude à sensibiliser.
5.1.2 Services de santé mentale fournis par les soins de santé primaires
Pour les pays disposant de RH limitées dans le domaine de la santé mentale, le fait de fournir les services de santé mentale par le biais des soins de santé primaires est l’une des voies les plus efficaces et viables pour améliorer l’accès aux soins de santé mentale.
Les professionnels travaillant à ce niveau sont par exemple les médecins généralistes, les infirmières en soins généraux, les sages-femmes, les aides-soignants et les agents de santé communautaires.
(i) Fonctions
identification des troubles mentaux
fourniture de médicaments de base et d’interventions psychosociales recours à des services spécialisés de santé mentale
psychopédagogie familiale et communautaire intervention de crise
prévention des troubles mentaux et promotion de la santé mentale.
(ii) Compétences requises
diagnostic et traitement des troubles mentaux conseil, soutien et psychopédagogie
sensibilisation intervention de crise
promotion de la santé mentale et prévention des troubles mentaux.
5.1.3 Services de santé mentale fournis par les hôpitaux généraux
L’intégration des services de santé mentale aux services de santé généraux suppose obligatoirement l’intégration de ces services dans les hôpitaux généraux. Ainsi, ceux-ci peuvent fournir des soins secondaires aux patients des communautés et des services à ceux qui sont admis pour des troubles physiques mais ont également besoin d’inter- ventions de santé mentale. En outre, ils offrent une excellente possibilité de réduire la stigmatisation qui découle du fait d’aller se faire soigner en « asile de fous ».
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Quelques exemples de professionnels travaillant à ce niveau : médecins hospitaliers s’in- téressant particulièrement à la psychiatrie, psychiatres hospitaliers, infirmières en soins généraux travaillant dans des services de soins généraux ou de soins psychiatriques, infirmières en psychiatrie travaillant dans des services de psychiatrie, psychiatres et/ou infirmières en psychiatrie fournissant des services de consultation de liaison, travailleurs sociaux généraux et travailleurs sociaux en psychiatrie, ergothérapeutes, psychologues et autres agents de santé hospitaliers (p. ex. aides-soignants).
(i) Fonctions
soins de santé mentale et traitement des patients hospitalisés et ambulatoires services de consultation de liaison avec d’autres secteurs médicaux
éducation et formation
lien avec les soins de santé primaires et tertiaires recherche.
(ii) Compétences requises diagnostic et traitement formation et supervision sensibilisation
connaissance de la législation en rapport avec la santé mentale administration et gestion
recherche.
5.1.4 Services de santé mentale communautaires formels
Les services de santé mentale communautaires formels couvrent une vaste gamme de milieux et différents niveaux de soins fournis par des professionnels et para-profession- nels de la santé mentale. Il s’agit par exemple de services de rééducation communautai- res, de programmes hospitaliers de réorientation, d’équipes de crise mobiles, de services supervisés thérapeutiques et en établissements de soins en résidence, de services d’aide et de soutien à domicile. Quelques exemples de professionnels travaillant à ce niveau : psychiatres, infirmières communautaires en psychiatrie, psychologues, travailleurs sociaux en psychiatrie, ergothérapeutes et agents communautaires en psychiatrie.
(i) Fonctions
rééducation et traitement communautaires services en établissements de soins en résidence services d’intervention de crise
éducation et formation
coopération avec d’autres prestataires de services communautaires et hospitaliers recherche.
(ii) Compétences requises diagnostic et traitement formation et supervision
connaissance de la législation correspondante, y compris législation relative à la santé mentale
sensibilisation et négociation administration et gestion recherche.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
5.1.5 Établissements pour séjours de longue durée et services de santé mentale spécialisés Il s’agit généralement d’établissements hospitaliers spécialisés proposant divers services dans des unités en hôpital et dans des milieux cliniques ambulatoires spécialisés. Il s’agit par exemple d’établissements de séjour de longue durée, d’unités de moyenne et haute sécurité, d’unités spécialisées pour le traitement de certains troubles et pour la rééduca- tion correspondante (p. ex. unités de troubles des conduites alimentaires), de cliniques ou d’unités spécialisées dans certains groupes de population (p. ex. enfants et adoles- cents, personnes âgées), et d’unités de soins de répit. Il est important de se rappeler que de telles unités spécialisées ne sont pas les fournisseurs de soins de premier recours ; elles sont généralement des centres de recours pour les soins tertiaires. Il ne faut pas les confondre avec les « asiles de fous » surannés de type carcéral.
Quelques exemples de professionnels travaillant à ce niveau : psychiatres, infirmières en santé mentale, psychologues, travailleurs sociaux en psychiatrie et ergothérapeutes, généralement spécialisés dans les services fournis, p. ex. médecine légale, enfants et adolescents ou troubles des conduites alimentaires.
(i) Fonctions
Les fonctions exactes de ces services dépendent du domaine de spécialisation ; ainsi, les professionnels travaillant dans un institut médico-légal auront des fonctions et des rôles très différents de ceux travaillant dans une unité pour les enfants et les adolescents. C’est pourquoi il est difficile d’énumérer une liste de fonctions communes. Disons simplement que les fonctions de ces services comprennent presque toutes les fonctions des servi- ces de santé mentale des hôpitaux généraux et des services communautaires, plus les fonctions spécifiques à la spécialisation du service en question.
(ii) Compétences requises
Les professionnels travaillant à ce niveau d’offre de services doivent avoir des compé- tences spécialisées dans leur domaine particulier, p. ex. médecine légale ou santé des enfants et des adolescents. En outre, ils doivent avoir des compétences décrites aux niveaux précédents, par exemple : connaissance de la législation correspondante, com- pétences pédagogiques, compétences d’administration et de gestion, compétences de sensibilisation, compétences de recherche.
Tous les professionnels travaillant à ces différents niveaux spécialisés n’ont pas besoin d’avoir toutes les compétences susmentionnées. Par exemple, les psychiatres légistes peuvent avoir des compétences de prescription de médicaments ou de détermination de l’aptitude à passer en jugement. Les psychologues légaux, quant à eux, peuvent avoir des compétences en évaluation du risque et gestion de la colère.
5.2 Développement des programmes d’enseignement
Dans de nombreux pays, il faudra modifier les programmes d’enseignement et de formation en santé mentale pour atteindre les objectifs de formation. Il y a souvent un décalage, les pratiques cliniques évoluant plus vite que les cours de formation, dont les programmes ont tendance à changer plus lentement. Il est donc nécessaire de mettre à jour les programmes lorsqu’ils sont surannés ou ne coïncident plus avec les nouveaux modèles de soins communautaires. Pour répondre à ce décalage, il faut prévoir une for- mation fondée sur des preuves afin de préparer de manière aussi adéquate et efficiente que possible des agents compétents pour fournir les services de santé mentale. Une formation fondée sur les preuves signifie que la formation doit être réalisée sur la base des meilleures preuves disponibles relatives à une certaine pratique ou intervention, par exemple l’utilisation des médicaments et interventions psychosociales les plus rentables
ou le développement de soins communautaires.
Les trois principes essentiels du développement de programmes d’enseignement sont les suivants :
évaluer la formation actuellement fournie
évaluer les besoins futurs pour lesquels une formation est dispensée
définir des objectifs pour transformer la formation actuelle conformément aux besoins futurs.
5.3 Éducation, formation continue et supervision
L’éducation et la formation continue sont dans l’intérêt, aussi bien des services de santé mentale que du personnel. Pour les services, elles assurent des soins modernes, confor- mes aux preuves disponibles pour les interventions les plus efficaces. Pour les membres du personnel, elles assurent que leur travail reste intéressant et que leur vie profes- sionnelle puisse suivre une trajectoire d’évolution professionnelle au fil de leur carrière.
L’apprentissage tout au long de la vie est essentiel au maintien de l’aptitude pratique et a un impact important sur la qualité du travail et la sécurité des patients.
Pour que l’éducation et la formation continue fonctionnent efficacement, tous les ser- vices de santé mentale doivent développer une politique solide et un plan efficace de développement du personnel. La première étape de développement de l’éducation et de la formation continue consiste à établir les principes qui sous-tendent le développement du personnel ainsi qu’un plan de mise en œuvre. Le plan d’éducation et de formation continue doit couvrir :
un relevé des besoins en formation pour le personnel existant des objectifs pour les programmes de formation spécifiques une supervision.
La supervision comprend des qualités de gestion, de direction et le transfert d’informa- tions techniques. Le but de la supervision est de promouvoir une amélioration perma- nente des soins dispensés par les agents de santé mentale. Toute personne impliquée dans la fourniture de soins de santé mentale doit participer à une supervision régulière.
La supervision est un processus continu, réalisé dans toute une gamme de milieux de santé mentale.
5.4 Approches de formation
Les évolutions récentes de la formation dans le domaine de la santé mentale montrent un déplacement des méthodes traditionnelles didactiques ou sous forme de cours magistral vers des méthodes d’apprentissage actives, orientées vers les problématiques et cen- trées sur les étudiants. Ceci implique des modifications dans l’orientation des formations orientées vers les résultats, des possibilités d’apprentissage multidisciplinaires et une approche des études de santé mentale intégrée et orientée vers le système, comprenant également des éléments bio-psychosociaux.
Les réformes de la formation en santé mentale doivent donc se tenir au fait de ces évolu- tions et des preuves relatives à la rentabilité des méthodes de formation. Le choix d’une méthode spécifique dépend des objectifs de la formation, du matériel de formation, des élèves, de l’environnement et des ressources disponibles.
•
•
•
•
•
•
6. Conclusion
Ce module fournit des directives pour le développement d’une politique, la planification, la gestion et la formation des RH. Il s’adresse à des pays disposant de différents scé- narios de ressources – de ceux ayant des services de santé mentale minimaux jusqu’à ceux ayant des services relativement bien équipés en ressources. Au bout du compte, les outils présentés dans ce module doivent être adaptés aux circonstances et besoins particuliers du pays concerné. Quelles que soient les ressources disponibles, les services de santé mentale doivent développer une perspective à long terme en investissant dans ce qui est leur atout majeur : le personnel.
