performance et durabilité économique des services via les approches EFQM et ISO 26000
(J. Hermal, directeur général du SDEA du Bas-Rhin)
Viser une performance globale et durable dans un contexte aux exigences croissantes suppose pour toute organisation, publique ou privée, de développer sa capacité d’innovation stratégique, d’accroître l’efficacité et l’efficience de ses processus de management et de rechercher une approche de plus en plus équilibrée vis-à-vis de l’ensemble des partie prenantes.
Dans cette perspective, le modèle EFQM, créé en 1988 sous l’impulsion de la Commission Européenne par 14 entreprises européennes leaders dans leur domaine, constitue un levier particulièrement précieux, désormais utilisé par 40000 entités de toutes tailles et de tous secteurs.
Il va, en effet, au-delà des référentiels classiques de management (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 …), d’une part en intégrant la dimension résultats et leur amélioration continue, d’autre part en visant l’excellence durable par comparaison-émulation avec les entreprises de référence, et ce aux plans tant économique qu’environnemental et social.
Très concrètement, le modèle EFQM permet de progresser :
- dans l’alignement stratégique entre résultats visés, actions menées, objectifs de progrès, valeurs et visions,
- en matière de gouvernance, de management et d’intégration des parties prenantes,
- dans la capacité à anticiper et innover,
- par la comparaison pluriannuelle des résultats aux meilleures entités nationales et européennes,
- par l’intégration dans l’organisation des meilleures pratiques identifiées par ailleurs.
Il constitue, en outre, un outil privilégié de mise en œuvre des principes du développement durable et donc de déploiement de la norme ISO 26000 de décembre 2010 sur la responsabilité sociétale des organisations.
Utiliser conjointement les approches EFQM et ISO 26000 est à la portée de chaque entité, publique ou privée, en charge de tout ou partie d’un service d’eau potable et/ou d’assainissement-épuration, certifié ou non, mais disposant déjà d’une certaine maturité managériale. Ceci d’autant que le développement durable et ses 3 piliers (économique, environnemental et social) sont –ou devraient être- dans l’ADN d’un tel service.
Comment améliorer le financement et la durabilité des services publics d’eau et d’assainissement français? | 12/02/2013
A titre d’illustration, après avoir revisité en 2008-2009 les valeurs et la vision qu’ils avaient pour leur Syndicat, les élus et dirigeants du SDEA ont défini pour la période 2010-2012 les résultats clés visés et les priorités d’actions associées, ainsi que les outils, moyens et méthodes nécessaires pour leur atteinte. Ceci en lien avec les attentes des parties prenantes du syndicat, qu’elles soient internes (élus, dirigeants, personnels et leurs représentants) ou externes (représentants des différentes catégories d’usagers, partenaires institutionnels, établissements d’enseignement et de recherche …).
Quelques exemples concrets de coproduction qui en découlent :
- élaboration d’une politique de promotion de l’eau du robinet, création de supports de communication pour l’éco-consommation, définition d’engagements de service, mise en œuvre d’une démarche clients-mystères avec la Chambre de consommation d’Alsace,
- contribution à la définition de la nouvelle politique de l’eau départementale, éco-socio-conception de nouveaux projets, démarches innovantes de prévention des pollutions diffuses agricoles, artisanales et industrielles, promotion de la biodiversité et de la valorisation agricole des boues résiduaires, gestion alternative des eaux pluviales avec le conseil général, la région et l’agence de l’eau, ainsi que les Chambres consulaires,
- appui de la mise en place d’une gouvernance et d’une structure technico-administrative de l’eau et de l’assainissement dans un des 7 départements du Cameroun avec l’IRCOD,
- élaboration participative avec les personnels d’un guide des bonnes pratiques managériales, considéré comme une référence en la matière …
De même, sur le plan de la performance économique, la culture du pilotage associée au benchmark a conduit à développer des outils adaptés tant pour les élus (comparaison de résultats locaux / territoriaux / départementaux / nationaux sur indicateurs de performance techniques, financiers et patrimoniaux) que pour les managers (Balanced Scorecard -BSC- globale et par processus, avec benchmark des résultats par rapport à ceux des opérateurs privés de l’eau et aux entreprises de référence tous secteurs d’activité).
Au-delà, dans la sphère d’influence du SDEA, les échanges menés avec d’autres opérateurs publics (via audits croisés par exemple), comme avec des entreprises d’autres domaines d’activité faisant référence (par exemple La Poste pour l’innovation participative) facilitent émulation et intégration des meilleures pratiques à tous niveaux.
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Les 2 référentiels EFQM et ISO 26000 pouvant faire l’objet d’une évaluation externe, le SDEA a choisi cette voie pour bénéficier périodiquement (tous les 2 ans environ) d’une expertise de haut niveau orientée performance globale, avec une valeur ajoutée sensiblement supérieure à celle d’un audit QSE :
- lien vision-valeurs-stratégie-action-résultats, - primauté à l’efficience sur la conformité,
- aiguillon de la culture du benchmarking et de l’excellence des pratiques et résultats,
- sollicitation des regards / retours des parties prenantes via des focus groupes.
Ces évaluations externes ont également constitué autant de challenges collectifs pour aboutir à la double reconnaissance Prix Français de la Qualité et de la Performance 2011 (sur modèle EFQM) et exemplarité en matière de développement durable (sur modèle AFAQ 26000) du SDEA.
Conjuguer de manière optimale grâce aux référentiels ISO 26000 et EFQM objectifs économiques, environnementaux et sociétaux pour faire toujours mieux en termes de pratiques comme de résultats, au service de la collectivité et de l’intérêt général, peut, en effet, constituer un moteur particulièrement efficace pour mobiliser les énergies de l’ensemble des parties prenantes internes et externes, ceci tout en donnant du sens à l’engagement au quotidien des équipes, mais aussi en confortant la durabilité économique des services, et pour des entités publiques telles le SDEA, leur légitimité.
Dans un environnement où la comparaison des pratiques et résultats est devenue la norme, les dirigeants élus et salariés du SDEA ont, en effet, la conviction qu’il n’y a pas d’avenir à un service public qui ne soit pas au moins aussi performant qu’une entreprise privée, des valeurs spécifiques en plus.
Comment améliorer le financement et la durabilité des services publics d’eau et d’assainissement français? | 12/02/2013