Durabilité du retour en emploi

A utilização de sistemas de informação e tecnologias avançadas de produção também é fundamental para capacitar os processos empresariais para a customização em massa. A este respeito, um abrangente estudo encomendado pelo Ministério de Ciência e Tecnologia sobre a competitividade da indústria brasileira (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1995, p.164)

identificou que a intensidade do uso de automação, associada à busca da qualidade, redução dos prazos de entrega e renovação da linha de produtos por parte da indústria de bens duráveis, vem seguindo estratégias distintas. Os resultados do estudo revelaram maior agilidade por parte da indústria de eletrônicos de consumo, seguida de perto pelas autopeças, enquanto que as montadoras de automóveis apresentam uma resposta mais lenta.

Ademais, resultados de pesquisa sobre a difusão de equipamentos de automação industrial de empresas localizadas no Estado de São Paulo (Estado mais industrializado do país), demonstraram que os maiores índices de automação encontram-se em empresas com mais de 500 empregados (FAPESP, 2005). De maneira geral, os resultados permitiram concluir que as unidades produtivas realizaram maiores investimentos em automação de manufatura, seguidos por automação de processo e, por fim, em sistemas CAD/CAE. Observou-se ainda que, grosso modo, menos de 60% das grandes empresas investem em automação, sendo que este percentual cai para menos de 15% quando a amostra é de empresas com menos de 100 empregados.

Na mesma pesquisa, quando questionadas sobre o uso da internet, menos de 60% das empresas informaram que adotavam a rede mundial para troca de informações com clientes e fornecedores. Ainda, menos de 20% das empresas afirmaram que usavam a internet para implementar as vendas dos seus produtos e serviços (FAPESP, 2001).

Tais resultados demonstram que as empresas brasileiras, grosso modo, apresentam uma deficiente capacidade tecnológica para implementação dos conceitos referentes à customização. Afinal, como já abordado, a construção de um eficiente sistema de customização em massa depende de como a tecnologia é utilizada para dar suporte à interação e acompanhamento do cliente; flexibilidade; maximização do projeto colaborativo; e integração entre os elos da cadeia de suprimentos.

Dois outros aspectos também podem dificultar o desempenho das empresas que adotam uma estratégia de customização em massa e que utilizam a internet como meio para interagir com os clientes e comercializar seus produtos: a barreira cultural e o baixo índice de inclusão digital dos consumidores brasileiros.

Enquanto que no Brasil o comércio eletrônico entre as empresas, ainda que incipiente, apresenta um crescimento consistente ao longo dos anos, o consumidor resiste a comprar virtualmente, seja pela falta de confiança, seja por não possuir, ainda, hábitos que favoreçam o consumo on-line (UM AVANÇO..., 2003). A reduzida parcela da população que tem acesso a computador, todavia, parece ser o principal desafio a ser transposto para a interação e consumo digitais. Dados referentes a um estudo realizado pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), denominado de Mapa de Exclusão Digital, esclareceu que, do total da população brasileira, 12,46% têm acesso, em casa, a computador e apenas 8,31% à internet (FGV..., 2003).

Para implementação do conceito de flexibilidade nos sistemas produtivos, por sua vez, normalmente é necessário que haja investimentos não só em automação, mas também em capacitação de pessoal e desenvolvimento de uma cadeia de suprimentos eficiente e flexível (SLACK, 1993, p.87).

Aspectos relacionados à automação e à cadeia de suprimentos, no contexto brasileiro, já foram anteriormente discutidos. A necessidade de profissionais mais capacitados, por seu turno, é decorrente não apenas do desenvolvimento tecnológico. A flexibilidade dos sistemas produtivos tem por base a distribuição de trabalhos entre operadores polivalentes ou multifuncionais (TUBINO, 1999, p.152). Neste sentido, a função dos operadores polivalentes é a de absorver as variações da demanda pela mudança de sua rotina de operações padrão.

Desta forma, além de os operadores terem de ser treinados para operar diferentes máquinas e equipamentos, os mesmos têm que possuir habilidades para executar

procedimentos distintos, de acordo com as necessidades do sistema de produção. Além disto, a multifuncionalidade permite a execução simultânea de operações secundárias ou selecionadas e a operação principal, utilizando-se os tempos de folga existentes, agregando flexibilidade ao sistema (GHINATO, 1999, p.5-6).

Considerando que o baixo desempenho nacional em índices mundiais de educação dificulta sobremaneira a introdução de programas de melhoria nos processos de trabalho, as empresas brasileiras que alcançaram sucesso em seus mercados, ao longo da década de 90, privilegiaram ações associadas à qualificação da mão de obra em suas estratégias de recursos humanos. É o que se depreende dos resultados de pesquisa realizada por Moraes; Florêncio e Omaki (2001, p.4) em 256 empresas, distribuídas por 41 setores econômicos. Ao todo, 204 estratégias de recursos humanos foram utilizadas pelas empresas pesquisadas. Tais estratégias, por seu turno, foram agrupadas em onze tipos, destacando-se, em primeiro lugar, Treinamento e Desenvolvimento, com 36,3% de utilização.

O fato de o ambiente industrial nacional possuir um alto nível de incerteza, por sua vez, exige que as empresas priorizem objetivos que aumentem as características de flexibilidade em seus sistemas produtivos. Entretanto, aspectos relacionados ao país de origem parecem não ser determinantes em termos da ênfase dada a determinado tipo de recurso para o alcance da flexibilidade, mas sim aos meios para lidar com as mudanças inesperadas. Empresas localizadas no Brasil e na Inglaterra, por exemplo, não se diferenciaram em relação aos recursos (tecnológicos; humanos; e infra-estruturais) adotados, mas sim ao conjunto de práticas e procedimentos mais flexíveis para continuar funcionando eficazmente, apesar da ocorrência de mudanças imprevistas, tanto ambientais, como internas (CORRÊA, 1993, p.31).

A seção, a seguir, tem como objetivo realizar as últimas considerações sobre este capítulo.