Évolution du chômage au sens du BIT

Nenhuma operação ou parte da operação existe isoladamente. Cada pedaço é parte de uma rede mais ampla e interconectada de operações. Materiais, partes, montagem, informações, tecnologia e capital fluem através de ligações entre fornecedores de insumos e fabricantes de produtos até os consumidores finais. Logo, cada operação é apenas um elo de uma rede complexa e se qualquer parte da rede apresenta um desempenho abaixo das demais, reduz a eficácia do restante.

Como destacam Wood Jr. e Zuffo (1998, p.61), “não basta o fabricante ter buscado a excelência operacional se os distribuidores, os atacadistas e os varejistas continuam operando em condições precárias. Diante do consumidor final, o produto  e/ou serviço  será penalizado pela ineficiência sistêmica da cadeia”.

Neste contexto, para garantir a satisfação dos clientes em relação às suas necessidades individuais, não é possível apenas assegurar que a empresa será eficiente em seus processos internos. Mais do que o alcance desse objetivo, será necessário maximizar potenciais sinergias entre os elos da cadeia de suprimentos, de forma a reduzir custos e agregar mais valor aos produtos finais. Esta atitude introduz, na visão de Pires (1998, p.6), uma interessante mudança no paradigma competitivo, pois considera que a competição no mercado ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no das unidades isoladas de negócios.

Assim, a cadeia de suprimentos corresponde ao conjunto de processos logísticos integrados, requeridos para obter insumos, agregar-lhes valor (de acordo com a concepção dos clientes) e disponibilizar os produtos no lugar e momento corretos (ARAVECHIA; PIRES, 2000, p.1; BERTAGLIA, 2003, p.4).

A gestão eficaz da cadeia de suprimentos, por sua vez, acarreta uma série de resultados positivos, tais como o aprofundamento das relações com o conjunto de empresas com as quais realmente se deseja desenvolver relacionamentos colaborativos; possibilidade de implementar com sucesso certas práticas de gestão, como just in time e reposição automática de insumos e produtos; resolução conjunta de problemas e envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais de desenvolvimento de novos produtos; concepção de produtos que facilitem o desempenho da logística da cadeia produtiva; e compatibilização da estratégia competitiva à realidade e aos objetivos da cadeia produtiva (PIRES, 1998, p.6-7).

Uma vez que a customização em massa prevê a fabricação e entrega de produtos únicos, no menor tempo e custo possíveis, a cadeia de suprimentos assume um papel de

extrema relevância para o sucesso desta estratégia (HART, 1995, p.41; KOTHA, 1996, p.447; EASTWOOD, 1996, p.173; FEITZINGER; LEE, 1997, p.117; ZIPKIN, 2001, p.82; SILVEIRA; BORENSTEIN; FOGLIATTO, 2001, p.4; TU, VANDEREMBSE; RAGU- NATHAN, 2001, p.205; HERMANSKY; SEELMANN-EGGEBERT, 2003, p.38).

Projetar uma cadeia de suprimentos ágil e flexível, no entanto, não é uma tarefa simples. Alford, Sackett e Nelder (2000, p.105), por exemplo, listam uma série de restrições envolvidas ao desempenho da cadeia de suprimentos para a implementação da customização em massa, tais como: a qualidade do material fornecido; a capacidade de produção (em termos de mix e volume) e controle de estoques.

Além disso, outro elemento complicador está na logística de entrega de cada produto à pessoa certa, no lugar certo e no prazo prometido. Essa habilidade, segundo Rebouças (2000b, p.130), constitui o ponto nevrálgico, principalmente, nos empreendimentos digitais. O problema é que, para praticá-la, parece ser necessário combinar na medida certa dois ingredientes: estoque e entrega.

Como numa estratégia de customização em massa cada produto é diferente do outro, não existe estoque de produto acabado para ser entregue ao cliente de forma rápida. Em relação aos estoques de matérias-primas e itens componentes, a grande variedade de produtos a serem fabricados envolve, normalmente, diferentes fornecedores, com prazos e características distintos. Muitos fornecedores brasileiros, por exemplo, mantêm estoques no limite para garantir o giro do capital no atual cenário de juros. Isso comprime o prazo de reposição de mercadorias e desafia ainda mais a logística da cadeia de suprimentos.

A eficiência na entrega, o segundo ingrediente para o sucesso logístico, depende da infra-estrutura dos meios para escoamento da produção, e esta nem sempre é adequada. No Brasil, sempre foram privilegiados os meios mais caros de transporte - rodoviário e aéreo - em

detrimento de ferrovias e hidrovias, capazes de atravessar as longas distâncias do país a custos menores.

Há uma legião de transportadoras rodoviárias, especializadas em tipo de carga e região atendida. Poucas cobrem sozinhas o país inteiro. Além disso, um dos maiores gargalos para a logística é a reta final até a casa do consumidor, chamada de “última milha”. Se não for bem planejada, ela pode custar muito caro, principalmente em regiões de baixa densidade de entrega, fora das metrópoles.

Para contornar tais problemas, os fabricantes esforçam-se para estreitar os relacionamentos com as partes integrantes da cadeia de suprimentos, a fim de desenvolver uma política de parceria que se traduza em vantagens cooperativas para os envolvidos. Nesta nova realidade, o fornecedor adquire uma importante função, participando ativamente no desenvolvimento do projeto de novos produtos e seus componentes; planejando e programando a produção conjuntamente com a empresa cliente (evitando-se atividades especulativas que não agregam valor ao cliente final); e garantindo a qualidade e os prazos de entrega dos produtos aos clientes. Em contrapartida, os clientes mantêm uma relação de exclusividade, no sentido de redução do número de fornecedores e elaboração de contratos de longo prazo, privilegiando aquelas empresas que mais colaboram para o sucesso da parceria (TUBINO, 1999, p.162).

A proximidade física entre o fabricante e os principais fornecedores (KOTHA, 1996, p.447) e a desintegração vertical (ALFORD; SACKETT; NELDER, 2000, p.107) também são dois fatores que têm contribuído para reduzir as restrições observadas na cadeia de suprimentos relacionada com a customização. No primeiro caso, a diminuição das distâncias possibilita a entrega de materiais em tempos mais curtos e em pequenos lotes, favorecendo a redução de estoques, a diminuição dos custos com transporte e o aumento da flexibilidade do sistema produtivo. A utilização de subcontratados e fornecedores no lugar da produção

vertical integrada, por sua vez, tem transferido a responsabilidade (e a complexidade) por atividades que, tradicionalmente, faziam parte das atribuições dos produtores, para as mãos de terceiros.

O setor automobilístico é um bom exemplo das transformações pelas quais está passando a administração da cadeia de suprimentos. A pressão da concorrência, a capacidade excessiva de produção, a demanda global estável ou declinante, o intenso processo de concentração (marcado por fusões e aquisições), e a maior sofisticação e exigência dos consumidores têm pressionado os preços e a rentabilidade da indústria (CRISPIN; TOLEDO, 2003, p.3).

Para contornar tais dificuldades, as montadoras têm adotado um novo formato de manufatura de veículos, caracterizado pela divisão de responsabilidades sobre as etapas de produção entre montadoras e fornecedores de primeiro nível e por sua maior proximidade física, traduzindo-se em três configurações: condomínio industrial, consórcio modular e condomínio modular (LACERDA, 2003, p.3). Tais configurações têm provocado uma série de mudanças na organização do trabalho e da produção (RESENDE et al, 2002, p.5-6; MACHADO, 2003, p.5), além de terem deslocado a competição para o âmbito das cadeias produtivas.