3. Des catégories statistiques aux catégories d’observations : conformité, décalage et
3.2. Discussion/ négociation : derrière les termes, quelles pratiques ? 30
La seconde notion au centre de notre analyse, celle de négociation, est plus directement emprunte d’ambiguïté et ce dès l’enquête par questionnaire. L’enquête REPONSE a, dès 1999, tenu compte de la polysémie du terme et de l’écart potentiellement important entre l’existence de négociations au sens du Code du travail et la réalité de « discussions » dans les établissements. S’écartant des bilans de la négociation collective que produit annuellement le Ministère du travail, l’enquête REPONSE entend donc saisir la réalité du dialogue social, celui, quotidien, qui se noue dans les établissements autour du temps de travail et des qualifications, des changements technologiques et
organisationnels ou de la protection sociale, qui ne se conclut pas forcément par un accord et n’implique pas forcément le(s) seul(s) délégué(s) syndical(aux) présent(s) dans l’établissement.
« Il s’agit d’aller au-‐delà des rôles institutionnels préétablis ou des proclamations d’intentions générales, et d’ouvrir en quelque sorte la « boîte noire » des interactions locales entre partenaires sociaux afin de comprendre en profondeur la manière dont elles s’élaborent » énoncent Coutrot, Malan et Zouary (2003, p.9) dans le bilan qu’ils font des deux premières éditions de l’enquête. Et ces auteurs d’ajouter que « l’accent avait été mis dans le questionnaire sur une distinction juridique chère aux juristes et aux syndicalistes français, celle entre négociation de plein droit (réservée au délégués syndicaux) et discussion informelle (à laquelle l’employeur peut convier des représentants élus, voire de simples salariés). Or cette distinction s’est révélée très souvent incompréhensible pour les répondants, car très éloignée de leurs catégories et représentations mentales : la nature juridique exacte des mandats détenus par les représentants des salariés apparaît assez indifférente aux yeux de beaucoup d’employeurs, l’important étant qu’ils aient une légitimité locale pour négocier (discuter) (…) La distinction entre « négociation » et « discussion » a donc été supprimée dans l’enquête de 1998, où l’on utilise indistinctement les deux termes ».
Avec l’extension, à l’époque, de l’échantillon des établissements de plus de 50 salariés à ceux de plus de 20 salariés, l’enjeu était prégnant et il l’est encore plus lorsque le champ de l’enquête est étendu aux établissements de plus de 11 salariés. De fait, il est manifeste que dans la dernière enquête les personnes interrogées ont bien compris qu’il ne s’agissait pas de rester dans les définitions juridiques du Code du travail, si tant est qu’elles le connaissaient, d’autant que la formulation du questionnaire suggère explicitement les négociations ou discussions. Il reste que selon les thèmes évoqués, les enquêtés ont manifestement une perception différente du degré de formalisation supposée : les négociations sur les salaires le sont sans doute le plus, lorsque la direction accepte d’en ouvrir de manière collective du moins, ce qui ne signifie pas qu’elles aient lieu systématiquement pour autant même si, en présence d’un délégué syndical, elles doivent se tenir légalement tous les ans. A contrario, les échanges autour de l’organisation du temps de travail ou les changements technologiques relèvent souvent, comme on a pu le voir dans la post-‐enquête, de discussions plus informelles aux yeux des acteurs. Au final, tout le monde négocie… ou plutôt tente de négocier. Car si les chiffres montrent une diffusion très large de la négociation -‐ discussion, y compris dans les petits établissements, plusieurs restrictions doivent immédiatement être apportées.
Tout d’abord, ces négociations ne sont pas forcément très fréquentes et/ou peuvent se tenir sur un ou deux thèmes seulement. Les effets taille jouent ici à plein. Ensuite, lorsqu’on s’intéresse aux seules négociations sur les salaires, force est de constater que moins de la moitié des établissements disent avoir négocié sur ce thème en 2010. Près d’un tiers des établissements qui y sont assujettis (car ayant un délégué syndical) n’en ont pas ouvertes (Naouas et Roman, 2014). Enfin, comme le montre nos enquêtes monographiques, il y a négociation et négociation. Autrement dit, et le propos est revenu à plusieurs reprises dans la bouche de nos interlocuteurs syndicaux en particulier, certaines négociations n’ont de négociations que le nom, comme à BANQUE DU SUD.
Des négociations qui ont perdu leur contenu et n’en ont gardé que le nom…
A BANQUE DU SUD, la centralisation des relations et du dialogue social qui s’est opérée à l’échelle du groupe lors de son intégration dans un grand groupe bancaire en 2010 a modifié le sens de ce qu’est une négociation pour les délégués syndicaux rencontrés. Non seulement parce
qu’en matière de salaire, l’intégration dans le groupe a fait perdre la prérogative de la négociation sur ce thèmes aux acteurs locaux, du côté de la direction comme des délégués syndicaux : les négociations salariales se déroulent depuis 2011 au siège, à l’autre bout de la France et les délégués syndicaux locaux se désolent de cet éloignement. Le rapport de force syndical y est en effet inversé (la CGT, très majoritaire à BANQUE DU SUD est largement devancée par la CFDT au niveau du groupe) et les militants de l’organisation majoritaire déplorent en plus des relations très distendues avec leurs correspondants au siège, présentés comme de véritable « syndicalo-‐syndicalistes », militants de carrière coupés des réalités du terrain, davantage préoccupés par la continuité de leur mandat que par la défense des salariés. Et si la CFDT a de meilleurs relais au siège, puisque le délégué syndical CFDT de BANQUE DU SUD est membre de la commission syndicale du groupe, la division avec la CGT mais aussi le SNB, l’UNSA et la CFTC joue en défaveur de la construction d’un rapport de force national aussi bien que local.
Surtout, bien que la direction régionale conserve une partie de son pouvoir de négociation dans plusieurs domaines, notamment sur le stress, la formation, la gestion du temps de travail ou l'égalité professionnelle, elle refuse de négocier des accords avec les partenaires et préfère mettre en place ceux conclus au sein du groupe. Aucun accord n'a donc été signé en 2012. La direction développe diverses tactiques qui contribuent à épuiser les syndicats dans des négociations sans fin : la direction ne s’oppose ainsi pas frontalement aux représentants du personnel lors des réunions de négociation, mais renvoie la responsabilité et le traitement des sujets à d’autres acteurs de l’entreprise, et notamment au siège du groupe. Elle fait aussi en sorte, selon les représentants du personnel rencontrés (aussi bien délégués syndicaux qu’élus au CE ou au CHSCT), d’étaler fortement dans le temps les négociations sans jamais adopter de positions claires.
Il n’y a rien d’évident, en effet, quant à ce qui définit sociologiquement (et non juridiquement) une « véritable » négociation ou discussion. Ce n’est pas parce qu’un échange n’a pas abouti à un accord formel signé par les parties (ou une partie d’entre elles) qu’il n’y a pas eu « négociation ». Un non-‐aboutissement formel peut très bien s’accompagner d’une véritable négociation, avec un dossier « qui a avancé », sans pour autant déboucher. A ENGINS, cela a été le cas à propos de l’accord 35 heures, dans lequel des représentants CGT, notamment cadres, se sont beaucoup impliqués dans les négociations, sans toutefois signer au final, la section CGT, dominée par le premier collège et les ouvriers, refusant de signer l’accord (paraphé toutefois par l’autre organisation, la CFDT à l’époque). A plusieurs reprises, les acteurs ont pu souligner ce processus, dans lequel un ou plusieurs acteurs s’impliquent, proposent, font avancer les choses (pour reprendre cette métaphore employée sur plusieurs terrains), sans pour autant que les négociations ne débouchent ou, plus souvent, sans que tous les acteurs ne signent au final, même si, souvent l’un ou plusieurs d’entre eux signaient malgré tout l’accord proposé à la ratification.
Cette relation complexe entre négociations et accords peut être abordée par les données statistiques : non seulement en notant le décalage entre la proportion d’établissements déclarant avoir négocié et ceux indiquant avoir signé un accord (voir infra) ; mais plus finement, en s’intéressant aux situations où tous les interlocuteurs ont signé l’accord, seulement certains ou aucun d’entre eux, la direction se passant alors d’accord. Cette précision quant à la conclusion des négociations / discussions n’est demandée que dans le cas des échanges portant sur les salaires. Ainsi, parmi les 46% d’établissements de plus de 11 salariés qui ont négocié sur les salaires en 2010 (selon la direction), un sur deux a signé un accord entre tous les participants, 17% un accord entre la direction et certains participants, et 28% n’ont signé aucun accord, la direction prenant une décision unilatérale. Ces résultats traduisent, sans nul doute, des situations de rapports de force
différents, même si, à nouveau, les terrains nous renseignent sur le fait que ce n’est pas parce qu’aucun syndicat ne signe que le rapport de force est en faveur de la direction, ou que lorsque tous les syndicats signent l’accord, c’est parce que la direction a plié ou reculé. A FONDERIE par exemple, la direction a ainsi expliqué qu’après deux années sans signature de la CGT, il avait fallu trouver un accord qui lui permette de signer, pour tenir compte d’une situation qui se tendait. A l’inverse, à LUXE, en matière salariale, le délégué FO n’a jamais signé d’accord, le désaccord portant autant sur la méthode de négociation que sur une définition fondamentalement différente du sens qu’ont les augmentations de salaire (permettre un maintien du pouvoir d’achat face à l’augmentation du coût de la vie du côté syndical ; récompenser l’engagement et l’effort des salariés du côté patronal).
A LUXE, des négociations sans accord… et inutiles ?
Les négociations sur les salaires, obligatoires chaque année, ne débouchent ainsi jamais ou presque sur un accord, le délégué syndical refusant toujours de signer. Les négociations se déroulent toutefois de manière élargie : « donc j’ai accepté, je leur ai dit : OK, on négocie en délégation, on y allait à trois de FO. Comment se déroulaient ces négociations alors ? Et bien, la direction demandait ce qu’on voulait. Mais elle ne faisait jamais d’offre. Nous, nous demandions des chiffres, pour pouvoir travailler, préparer ce que nous pourrions demander. Et aujourd’hui, depuis un ou deux ans, on les a davantage, mais qu’est-‐ce que vous voulez négocier si on a pas les informations sur la situation de l’entreprise ? ».
Symétriquement, le RRH (arrivé en appui il y a moins de deux ans, suite à un changement de DRH) décrit des négociations qui, aujourd’hui, se déroulent « à partir d’une enveloppe, que détermine le président. Pour les employés, c’est essentiellement des augmentations collectives et pour les cadres, par contre, c’est 100% individualisé. Après discussions, on est arrivé à 1,2% d’augmentations collectives et 0,5% en individuel, en 2013. (…) L’ambiance, en réunion, est correcte même s’il y a toujours désaccord et pas de signature. Le différentiel est trop fort. Les demandes sont vraiment trop loin de ce qui est possible. Les négociations servent-‐elles à quelque chose alors ? Est-‐ce que la
direction bouge ou pas du tout ? Oui, oui, après négociation, on donne 0,5% d’augmentations
individuelles en plus, si, si, mais en réalité, c’était déjà budgété avant ».
Au-‐delà, les négociations ne se déroulent pas toujours entre direction et IRP seulement. Ou plutôt, ces négociations formalisées doivent bien souvent être précédées de négociations en amont, au sein de chacune des parties : on l’a signalé au sein de la section CGT d’ENGINS, entre cadres et non cadres, mais cela est arrivé sur d’autres terrains et aussi du côté des directions. Il y a été fait mention de désaccords, et de la nécessité de négocier en amont, au sein des comités directeurs, ou entre cadres dirigeants, le fait de se lancer, ou non, dans une négociation (ou un plan d’action, une réorganisation, la mise en place d’un dispositif, etc.). Cela a été le cas à ENGINS par exemple où l’ex-‐DRH a fait mention de ces désaccords, y compris sur des questions stratégiques comme la mise en place poussée du lean management et d’une organisation de la production qui transformait profondément le travail (« c’étaient des fous du lean et moi j’étais pas pour qu’on y aille autant, on en a discuté, mais j’étais minoritaire », a ainsi souligné son ex-‐DRH). De même, à LUXE, la question de l’évaluation des salariés, réclamée par certains managers intermédiaires auprès de leur direction, s’est heurtée non seulement à l’opposition résolue des syndicalistes mais aussi à une réticence manifeste de la DRH de l’époque, peu encline à formaliser les relations de travail et
attachée à une ambiance et des dispositifs plus domestiques et paternalistes. Il n’y a donc jamais eu de passage en force de la part de la direction sur ce point, qui était possible, mais qu’elle n’a pas osé mettre en place… ce qu’un rapport d’expertise sur les risques psychosociaux commandé par le CHSCT, en 2011, a pour un temps au moins, à nouveau contribué à faire reculer.
De fait, la notion de négociation /discussion est, comme celle de conflit, relativement extensive. Elle est soumise, en outre, aux mêmes présupposés, instrumentalisations possibles par les uns et les autres, effets de mémoire pour qualifier la nature de leurs relations. « Le dialogue social » n’est-‐il pas magnifié, mis en avant, célébré ou revendiqué comme un objectif en soi dans les discours publics, que ce soient des politiques ou des médias (voir infra) ? Et de fait, il a été difficile, mais pas impossible, de savoir ce qu’il y avait derrière ces termes de négociations ou de discussions. Nous avons tenté de l’objectiver en demandant aux acteurs combien de réunions s’étaient tenus, quels acteurs étaient impliqués, quelle était l’ambiance de ces réunions, s’il y avait des documents préparatoires, des réunions en amont (au sein des sections syndicales, entre membres du CE, ou des comités de direction). Mais nous avons soit constaté la faiblesse de ces moments de préparation (dans certains cas), soit, plus vraisemblablement, un oubli de ces processus de préparation des négociations et discussions… qui passent pourtant par des lectures solitaires ou collectives de dossiers dont il est difficile de rendre compte, et tout un travail de discussion et de négociation auquel contribue chacun des acteurs. En outre, en tentant de mesurer, évaluer, formaliser ces processus de négociation, nous nous sommes heurtés, à nouveau, à l’informalité des pratiques. Cette informalité ne facilite d’ailleurs pas la construction de repères pour la mémoire, en particulier lorsque ces pratiques elles-‐mêmes (réunions de préparations, discussions stratégiques au sein de l’acteur « direction » ou « section syndicale ») n’ont pas donné lieu à des oppositions fortes, des événements (départ d’un acteur, scène forte, renversement d’alliance…)… ou des écrits. En outre, comme nous l’ont confié plusieurs délégués syndicaux, comme à PLATRE ou ENGINS, beaucoup de choses se font dans les couloirs, en amont, au quotidien, avec « la DRH dont la porte est toujours ouverte et dès qu’il y a un petit truc, je vais la voir, on discute, pour essayer d’arranger les choses » (le DS CGT d’ENGINS). Ces discussions informelles, quotidiennes, entre représentants du personnel et responsables des ressources humaines constituent l’occasion de véritables négociations où s’échangent des choses : un rôle de modérateur du délégué syndical contre une solution plus facilement identifiable du côté de la RH ou des managers, par exemple. A l’inverse, lorsque ce dialogue quotidien n’est pas possible, que le manager n’écoute pas, comme à LUXE, les représentantes du personnel (ici en magasin) « font remonter au CE ». Et cette formalisation de l’échange, qui revient au manager après la réunion de CE où le cas a été évoqué (parole blessante devant les clients, non respect de règles en matière de temps de travail, changement de poste jugé injustifié par une ou des salariés et que partagent les élues DP), est, au contraire, l’expression de relations conflictuelles, pouvant être rangée dans la case des « petits conflits » qu’on a évoqué plus haut.
Il y a donc discussion et négociation et si la plupart des acteurs mélangent ces termes ou les emploient indistinctement, d’autres font bien le distinguo. Les délégués syndicaux le plus souvent, fort de leurs prérogatives en la matière ; et même s’ils acceptent que les négociations se déroulent avec des élus, ils connaissent souvent la distinction juridique. Mais au-‐delà, c’est aussi que les négociations sont apparentées à des processus formels, encadrés par le droit et se déroulant sur une autre scène et dans un autre temps que ces
discussions / négociations informelles, de couloirs et quotidiennes. Evoquant celui qui l’a formé au syndicalisme, le délégué syndical d’ENGINS indique ainsi : « Toutes les bases que j'ai c'est grâce à lui : le patron c'est pas celui sur lequel on tape dessus non, quand ça se passe bien avec le patron, on est d'accord, il n'y a aucune raison de faire une grève à partir du moment où il y a une communication, un négociateur, un orateur. C'est une pièce de théâtre et à partir du moment où on connaît sa trame, elle doit pouvoir être respectée dans toutes les autres trames dans toutes les boîtes. Et c'est ce que je m'efforce de faire depuis ce temps-‐là ».
L’enquête REPONSE compte donc a priori dans une même catégorie, certes étendue, des processus bien différents, investis de significations variées, sinon opposées. Il est probable que l’expression négociation / discussion, si elle se veut plus ouverte que des questions sur les seules négociations, ne recouvre toutefois pas les discussions informelles évoquées ci-‐dessus. En demandant aux acteurs de détailler dans le questionnaire, avant d’aborder ces négociations ou discussions sur les salaires puis sur les autres thèmes, « combien de DP titulaires seulement étaient présents dans l’établissement » ou « combien de réunions de CE ou de DP ont eu lieu », les uns et les autres sont amenés à identifier ces négociations formelles plus que ces discussions informelles, de couloirs ou entre deux portes. Les thèmes eux-‐mêmes sont incarnés dans des catégories plutôt formalisées (protection sociale plutôt que mutuelle, intéressement plutôt que prime). Et ce qui compte peut être bien plus l’issue (un accord, formalisé ou non) que le processus (des échanges d’arguments lors d’une réunion ou de rencontres de couloir) lui-‐même. A CERCLEX, ce que désignent les uns et les autres, lorsqu’ils indiquent dans le questionnaire qu’il y a bien eu « négociation ou discussion sur la protection sociale complémentaire » est bien une réunion formalisée à ce sujet, demandée par les deux élus et accordées par la direction, lorsqu’il s’est agit de renouveler le contrat installant la mutuelle pour les employés6. Et si aucun accord n’est sorti de cette réunion, il n’était pas visé d’une part, et il y a bien eu échanges d’arguments sur la nécessité de maintenir la mutuelle, après que la couverture associée ait déjà été réduite deux ans avant, de manière alors unilatérale par le directeur de l’entreprise. Dans les deux cas (en 2010 et en 2012), il y a bien eu une réunion et des discussions où ce point a été abordé. Mais, pour les deux DP interrogés à CERCLEX, la décision de diminuer les remboursements (en 2010) a signifié une absence de négociation ou de discussion (car la décision a été unilatérale), ce qui n’a pas été le cas lorsque deux ans plus tard, l’employeur a accepté de prolonger la mutuelle. On voit bien ici que c’est le résultat, qui n’est dans aucun des deux cas un accord formalisé et bien plus le fait d’avoir été écouté ou pas, plutôt que le fait qu’il y ait eu échange d’arguments et discussion, qui fait que le qualificatif « négocié » va être employé ou au contraire, refusé. Il reste que si les statistiques fournies par REPONSE ne captent pas toutes ces