Pour une approche plus dynamique des interactions entre conflictualité

Cette  tendance  au  durcissement  contenu  des  relations  sociales  dans  des  établissements   touchés  par  un  ralentissement  de  leur  activité  suggère  ainsi  la  complexité  des  relations   entre   le   contexte   économique   et   la   dynamique   des   conflits.   Si   elle   n’entraîne   pas   nécessairement   un   déclin   immédiat   et   mécanique   des   conflits   collectifs,   un   ralentissement  de  l’activité  économique  induit  des  contraintes  sur  les  stratégies  d’action   syndicale.  En  situation  de  difficultés  économiques,  si  les  motifs  de  tension  s’exacerbent,   les  capacités  de  mobilisation  se  retrouvent  aussi  fragilisées  par  la  plus  grande  précarité   économique   et   dans   l’emploi   des   salariés   dans   ce   genre   de   situation.   Il   peut   donc   sembler  «  logique  »  que,  dans  ce  contexte,  les  salariés  et  leurs  représentants  privilégient,   pour  exprimer  leurs  doléances,  des  modes  d’action  sans  arrêt  de  travail,  moins  coûteux   pour   les   salariés.   Etudier   les   effets   du   contexte   économique   sur   la   dynamique   des   conflits   au   travail   implique   donc   de   s’intéresser   autant   à   l’évolution   de   leur   intensité   qu’à   l’évolution   de   leur   morphologie.   A   cet   égard,   l’approche   ethnographique   permet   d’enrichir  la  compréhension  des  relations  entre  la  dynamique  des  conflits  au  travail  et   les  micro-­‐contextes  économiques  dans  lesquels  ils  s’inscrivent.  D’abord,  elle  aide  à  saisir   la   manière   dont   la   perception   que   les   représentants   syndicaux   se   font   de   la   situation   économique  de  leur  établissement  –  leur  «  conscience  de  conjoncture  »  pour  reprendre   Michelle  Perrot  (Perrot,  1973)  -­‐  impacte  les  limites  qu’ils  s’imposent  dans  les  stratégies   d’action   qu’ils   s’autorisent   à   investir   pour   organiser   la   mobilisation   des   salariés   et   contester  les  décisions  de  leur  direction.  Elle  aide  par  ailleurs  à  réinscrire  l’analyse  des   effets  du  contexte  économique  sur  les  dynamiques  de  la  conflictualité  sociale  dans  une   perspective  historique  de  plus  long  terme,  et  plus  attentive  à  la  spécificité  des  contextes   propres  aux  établissements.  

L’histoire  de  l’établissement  TRANSFORMATEUR  met  par  exemple  en  évidence  les  effets   variables   produits   par   la   restructuration   d’un   établissement   industriel   sur   les   dynamiques   des   conflits   qui   s’y   développent.   Créé   au   début   du   XXe   siècle,   cet   établissement   est   spécialisé  dans   la   production   de   TRANSFORMATEUR   électriques   de   grande  puissance.  L’activité  de  l’entreprise  consiste  à  la  fois  dans  la  conception,  dans  la   réalisation  et  dans  la  maintenance  de  TRANSFORMATEUR  électriques.  Pendant  toute  la   période  de  construction  du  parc  électro  nucléaire  français,  l’entreprise  comme  les  autres   fabricants  français  tournait  à  plein,  générant  des  marges  confortables.  Dans  les  années   1990,  la  conjoncture  économique  se  retourne  cependant  brusquement  :  les  commandes   d’EDF,  son  principal  client,  sont  en  chute  libre,  et  les  constructeurs  français  se  révèlent   peu   compétitifs   à   l’étranger.   Si   l’établissement   paie   alors,   de   l’avis   de   la   plupart   des   acteurs,   un   déficit   d’investissement   dans   l’innovation   et   la   recherche   de   nouveaux   produits   plus   performants,   les   difficultés   économiques   rencontrées   sont   aussi   le   fruit   d’un   renversement   (temporaire)   du   marché.   Dans   ce   contexte,   l’entreprise   va   être   vendue   à   plusieurs   reprises   et   connaître   une   succession   de   plans   de   restructurations   conduisant  à  une  réduction  très  importante  de  ses  effectifs.  Dans  cet  établissement  de   forte  tradition  syndicale,  portée  par  des  syndicats  (CGT  et  CFDT  notamment)  dirigés  par   des   militants   politisés,   ces   restructurations   entraînent   dans   un   premier   temps   de   nombreux  conflits.  L’un  des  plus  importants  a  été  mis  en  œuvre  en  1995,  prévoyant  la   suppression   de   quelques   250   emplois,   parmi   lesquels   plusieurs   dizaines   de   licenciements  «  économiques  ».  Ce  PSE  a  fait  l’objet  d’un  long  conflit,  qui  s’est  poursuivi  

devant   les   tribunaux.   A   cette   occasion,   l’entreprise   a   été   condamnée   à   indemniser,   et   même   réintégrer   une   dizaine   de   salariés   pour   licenciements   «  abusifs  ».   Entre   1995   et   2006,  année  où  l’activité  économique  de  l’entreprise  repart  à  la  hausse,  l’entreprise  ne   connaît  cependant  plus  de  conflits  d’envergure,  même  si  la  réduction  des  effectifs  et  la   modernisation  de  l’entreprise  se  poursuit  tout  au  long  de  la  décennie.  Le  recours  à  des   dispositifs   de   départ   en   préretraite   et   le   non   remplacement   des   départs   à   la   retraite   pour  réduire  les  effectifs  sans  procéder  à  des  PSE  l’explique  en  partie.  Mais  c’est  aussi   visiblement  la  «  résignation  »  des  salariés  face  à  cette  politique  de  restructuration  et  le   renouvellement   des   équipes   syndicales   qui   expliquent   ce   déclin   des   mobilisations   collectives.   Dans   l’esprit   des   représentants   syndicaux   actuels   –   sans   engagement   partisan  à  la  différence  de  leurs  prédécesseurs  -­‐  s’est  en  effet  imposée  l’idée  qu’il  fallait   privilégier   un   «  syndicalisme   plus   pragmatique  »,   et   que   la   mobilisation   collective   des   salariés  était  aujourd’hui  plus  difficile  qu’avant.  De  leur  point  de  vue,  les  salariés  pensent   avant  tout  à  sauver  leur  emploi  et  sont  trop  préoccupés  par  «  leurs  crédits  ».  C’est  ainsi   qu’ils   justifient   ne   pas   avoir   engagé   d’action   pour   protester   contre   la   poursuite   de   ces   restructurations   «  silencieuses  ».   Mais   c’est   aussi   la   raison   pour   laquelle   ils   n’engagent   pas   davantage   de   mobilisation   collective   des   salariés,   même   lorsque   l’activité   de   leur   établissement   repart   à   la   hausse.   Profondément   marqués   par   ces   longues   années   de   restructuration,   au   cours   desquels   ils   ont   eu   le   sentiment   de   voir   progressivement   s’épuiser   les   liens   de   solidarité   ouvrière,   ils   semblent   rester   convaincus   que   la   mobilisation  collective  des  salariés  reste  bien  difficile,  pour  ne  pas  dire  impossible,  dans   leur   établissement.   Pourtant,   une   grève   de   cinq   jours   a   bien   été   organisée,   «  à   la   demande   des   salariés  »   selon   eux,   à   l’occasion   des   NAO   2010.   Les   représentants   syndicaux  ont  été  parmi  les  premiers  surpris  qu’une  telle  action  ait  pu  avoir  lieu.  Ayant   échoué   à   obtenir   satisfaction   de   la   part   de   la   direction,   ces   représentants   syndicaux   continuent   cependant   de   minimiser   eux-­‐mêmes   la   portée   de   cette   mobilisation.   Selon   eux,  parce  qu’elle  n’a  impliqué  qu’une  minorité  de  salariés  (entre  50  et  100),  elle  serait   paradoxalement   la   démonstration   que   l’organisation   d’actions   collectives   des   salariés   est  devenue  beaucoup  plus  difficile.    

Ce  que  suggère  cette  monographie,  comme  d’autres  –  voir  notamment  FONDERIE  -­‐,  c’est   que  le  déclin  de  l’activité  économique  d’un  établissement  peut  avoir  des  effets  variables   et  durables  dans  le  temps  sur  les  dynamiques  des  mobilisations  syndicales.  Ils  sont  ici  à   mettre   en   relation   avec   les   effets   de   démoralisation   militante   auquel   contribue   l’accumulation  de  restructurations  et  avec  la  transformation  des  équipes  militantes  des   syndicats.  Mais  ce  cas  montre  aussi  le  vacillement  de  la  croyance  qui  peut  se  produire   chez  des  syndicalistes  eux-­‐mêmes  dans  l’efficacité  du  recours  à  l’action  collective,  quand   l’histoire   singulière   de   leur   établissement,   et   leur   expérience   du   travail   et   des   restructurations   d’entreprise   semblent   venir   conforter   à   leurs   yeux   les   discours   dominants   sur   l’individualisation   croissante   des   comportements   ouvriers   et   sur   l’impossibilité   de   les   mobiliser   collectivement   dans   un   contexte   de   crise   économique   plus  générale.  

Le   cas   de   ENGINS   permet   d’apporter   un   autre   éclairage   sur   les   relations   entre   dynamiques  de  restructuration  de  l’industrie  et  conflictualité  au  travail.  Installé  dans  un   bassin  d’emploi  qui  a  connu  une  forte  désindustrialisation  dans  le  courant  des  années   1990,   cet   établissement   appartenant   à   un   grand   groupe   industriel   a   longtemps   fait   figure   d’exception,   puisqu’il   a   connu   une   forte   croissance   économique   au   début   des   années  2000.  Cette  période  de  forte  croissance  de  l’activité  (et  de  la  productivité,  en  lien  

avec  une  réorganisation  importante  du  travail  qui  passe  par  l’introduction  des  principes   de   la   lean   production)   a   été   marquée   par   le   développement   de   plusieurs   conflits   collectifs   portant   tout   à   la   fois   sur   des   revendications   d’augmentation   salariale,   d’embauche  des  intérimaires,  mais  aussi  sur  des  motifs  liés  à  des  conflits  entre  salariés   et  superviseurs.  Depuis  fin  2008,  la  crise  économique  a  remis  en  cause  cette  croissance.   L’activité  a  chuté  de  plus  de  la  moitié  en  quelques  mois.  La  direction  a  stoppé  le  recours   aux   intérimaires   mais   n’a   pas   fait   de   PSE.   Au   moment   où   débute   l’enquête,   fin   2012,   l’activité  de  l’établissement  est  toujours  faible,  le  chômage  partiel  en  vigueur  depuis  le   début  de  l’année  (en  gros,  tous  les  vendredis  sont  chômés  pour  toute  la  production)  et   l’ensemble  du  personnel  est  inquiet  pour  l’avenir  du  site.  Début  2013,  le  chômage  partiel   s’étend   puisque   le   site   ferme   une   semaine   par   mois   en   plus   –   sachant   que   selon   les   commandes,   telle   ou   telle   ligne   de   production   ré-­‐ouvre   une   journée   ou   plusieurs   éventuellement.  

Dans  ce  contexte  de  ralentissement  de  l’activité  du  site  éclatent  encore  plusieurs  conflits   collectifs.   Au   moment   du   retournement   de   conjoncture,   un   débrayage   a   ainsi   été   organisé   autour   de   la   question   de   l’avenir   du   site.   Dans   la   période   antérieure,   les   questions  de  salaires  et  d’emploi  étaient  au  cœur  des  conflits  qui  opposaient  direction  et   représentants  syndicaux.  Mais  c’est  toutefois  autour  d’un  autre  thème  que  se  cristallise   le  conflit  qui  semble  avoir  le  plus  marqué  les  acteurs  de  l’entreprise.  Il  ne  relève  ni  de  la   question  des  salaires,  ni  de  l’emploi  mais  des  rapports  conflictuels  entre  les  ouvriers  et   l’encadrement,  et  il  exprime  plus  généralement  une  contestation  des  nouvelles  formes   d’organisation  du  travail  (passage  en  chaîne  et  en  lean  production).  Il  s’est  manifesté  par   une  journée  de  grève  et  une  manifestation  devant  le  site  de  nombreux  salariés  (environ   80,   y   compris   des   employés).   Si   le   ralentissement   de   l’activité   de   l’établissement   contribue  à  susciter  des  conflits,  ce  n’est  donc  pas  seulement  pour  des  raisons  liées  au   déclin  de  l’emploi  ou  pour  contester  les  décisions  du  groupe  qui  fragilisent  la  situation   du   site.   C’est   aussi   en   raison   des   tensions   qui   s’exacerbent   dans   ce   contexte   entre   les   salariés  et  leur  hiérarchie,  en  raison  du  nouveau  modèle  d’organisation  du  travail  mis  en   œuvre  par  le  groupe  pour  améliorer  la  compétitivité  de  l’établissement  (cf.  partie  3).   Les   militants   syndicaux   continuent   donc,   en   dépit   du   ralentissement   de   l’activité   de   l’établissement,  à  entrer  régulièrement  en  conflit  avec  la  direction  de  l’établissement  et   du   groupe   sur   les   questions   liées   à   la   politique   salariale   (critères   d’attribution   des   primes,   répartition   augmentation   générale/augmentation   individuelle),   aux   conditions   de   travail   (organisation   des   pauses)   ou   la   mise   en   place   de   protections   sociales   supplémentaires   pour   les   salariés   (mutuelle,   intéressement   et   participation).   Dans   le   même  temps,  cependant,  leur  attitude  traduit  aussi  une  inclination  certaine  à  modérer   leur  propension  à  faire  usage  de  l’action  collective  et  de  la  grève  face  à  la  direction.  Cela   est   particulièrement   perceptible   dans   la   façon   dont   les   représentants   syndicaux   cherchent  à  contenir  les  tensions  pouvant  opposer  les  salariés  à  leur  hiérarchie,  et  plus   largement  à  relayer  les  efforts  engagés  par  la  direction  pour  «  discipliner  »  les  salariés  et   contribuer   à   améliorer   leur   engagement   dans   le   travail.   Le   DS   de   la   CGT,   syndicat   majoritaire,   s’est   par   exemple   activement   engagé   dans   l’enquête   de   satisfaction   organisée   par   la   direction   du   groupe   et   portant   sur   le   taux   d’engagement   des   salariés   dans   leur   travail   (cf.   partie   3).   Il   s’implique   dans   le   remplissage   du   questionnaire,   expliquant  aux  ouvriers  l’intérêt  stratégique  de  répondre  de  manière  positive  afin  d’être   bien  vus  par  la  direction  du  groupe,  davantage  susceptible,  alors,  de  maintenir  un  site   malgré  sa  faible  activité.  Il  s’implique  également  dans  la  mise  en  place  de  commissions   de   travail   avec   l’encadrement.   Plus   encore,   la   direction   du   site   explique   en   entretien   s’appuyer  sur  le  syndicat  CGT  pour  «  mobiliser  »  les  salariés  au  travail  dans  un  contexte  

où  les  liens  avec  l’entreprise  se  distendent  puisque  les  salariés  sont  souvent  absents  du   site   du   fait   du   chômage   partiel.   Ainsi,   certains   délégués   syndicaux   CGT   sont   invités   à   «  prendre   la   parole  »   sur   les   chaînes   de   montage   le   matin   lors   du   briefing   fait   par   le   superviseur.    

L’attitude   de   ce   représentant   syndical   s’explique   notamment   par   la   place   singulière   qu’occupe   cet   établissement   dans   ce   groupe,   dont   il   n’est   qu’une   petite   unité.   De   fait,   aussi  bien  les  cadres  que  les  syndicalistes  ouvriers  estiment  que  les  décisions  sont  prises   à   un   niveau   centralisé   sur   lequel   ils   ont   peu   de   pouvoir   et   vraisemblablement   peu   d’informations.  Ceci  favorise  la  représentation  d’intérêts  communs  (la  survie  de  l’usine)   et  la  nécessité  de  montrer  une  certaine  cohésion  de  tous  les  salariés  du  site  vis-­‐à-­‐vis  de   la  direction  américaine.  Ce  sentiment  est  renforcé  par  la  taille  relativement  réduite  de  ce   site  (280  salariés)  –  les  salariés  se  connaissent  et  se  croisent  tous  –  «  c’est  comme  une   famille  »   disent   certains   et   de   fait   des   liens   familiaux   parfois   étroits   existent   entre   salariés  (mari  et  femme,  frères  et  sœurs,  fils,  neveux,  etc.)  –  et  par  le  fait  qu’une  partie   des  cadres  soit  insérés  depuis  longtemps  dans  l’espace  local.  Ces  cadres,  tout  en  étant   perçus   comme   des   «  cols   blancs  »   qui   n’appartiennent   pas   au   même   groupe   que   les   ouvriers,  sont  également  considérés  comme  «  sincères  »  dans  leur  volonté  de  maintenir   et   de   protéger   le   site.   Dans   ce   contexte   de   ralentissement   de   l’activité   économique   du   site,  le  syndicat  majoritaire  contribue  donc  autant  à  relayer  les  doléances  des  salariés  et   à  faciliter  leur  mobilisation  collective,  qu’à  motiver  les  salariés  à  rester  engagés  dans  le   travail  et  à  contenir  le  recours  aux  pratiques  de  l’action  collective  dans  les  limites  qu’ils   jugent  nécessaires  de  respecter  pour  ne  pas  mettre  en  difficulté  la  direction  de  leur  site,   et  risquer  à  terme  de  mettre  en  péril  le  maintien  du  site.    

A  contrario,  dans  un  autre  établissement  du  groupe,  les  relations  apparaissent  beaucoup   plus   conflictuelles   entre   la   direction   de   l’établissement   et   les   représentants   syndicaux   locaux.  En  effet,  nous  avons  pu  mener  une  comparaison  entre  ces  deux  sites,  en  réalisant   un  entretien  avec  deux  militants  CGT,  dont  un  élu  au  CE,  et  un  entretien  avec  un  cadre,   ancien   responsable   des   RH   sur   l’établissement   initialement   enquêté   et   aujourd’hui   responsable  logistique  sur  cet  autre  site,  situé  à  Grenoble  et  beaucoup  plus  important32_.   Sur   ce   site,   les   relations   professionnelles   sont   totalement   différentes  :   les   syndicats   majoritaires,  FO  et  CGT,  sont  en  conflits  ouverts  et  quasi  permanents  avec  leur  direction   locale.  Ceci  transparaît  dans  l’importance  des  conflits  collectifs  (nombreux  débrayages)   mais  aussi  juridiques  (les  procédures  à  l’initiative  des  syndicats  se  multiplient)  ainsi  que   dans   leur   intensité   puisqu’une   grève   de   plusieurs   jours   avec   séquestration   de   deux   cadres  (le  DRH,  qui  venait  du  premier  site  que  nous  avons  étudié,  et  le  directeur  du  site)   a  éclaté  début  2009.  Ces  différences  flagrantes  (et  largement  présentes  dans  les  discours   des   acteurs)   s’expliquent   de   plusieurs   manières.   D’abord,   l’établissement   de   Grenoble   est  bien  plus  important  (plus  de  3000  salariés  avant  le  PSE)  et  la  présence  syndicale  plus   diversifiée  (la  CGT,  FO,  CFTC  et  CFDT)  et  plus  importante.  De  plus,  le  bassin  d’emploi  est   encore  industrialisé  et  la  culture  communiste  et  ouvrière  plus  ancrée  que  dans  le  bassin   picard  où  se  trouve  ENGINS.  Ainsi,  les  ressources  des  deux  syndicats  majoritaires  sont   plus  importantes  :  la  CGT  bénéficie  du  soutien  d’une  UL  bien  dotée  et  peut  engager  des   actions   juridiques   ou   des   grèves   avec   le   soutien   de   militants   et   d’élus   locaux.   La   concurrence  entre  ces  syndicats,  notamment  pour  capter  les  ouvriers  les  plus  combatifs   et   militants,   participe   de   ce   climat   plus   conflictuel.   Les   militants   CGT   expliquent   d’ailleurs  avoir  plusieurs  fois  été  débordés  par  une  partie  des  jeunes  ouvriers.  Ensuite,  la   stratégie  du  groupe  a  été  très  différente  pour  gérer  la  crise  économique.  A  Grenoble,  le                                                                                                                  

32  _{Le  site  de  Grenoble  a  été  en  outre  étudié  par  une  autre  équipe  travaillant  sur  REPONSE,  avec  qui  nous}  

choix  de  mettre  en  place  un  PSE  massif  (plus  de  600  salariés  licenciés)  a  été  pris  très   rapidement  et  dès  le  début  de  la  crise.  Or,  ce  choix  a  d’autant  plus  surpris  les  salariés  que   le   site   avait   toujours   bien   fonctionné   depuis   les   années   1990   et   qu’il   avait   connu   une   croissance   économique   régulière.   Le   PSE   est   donc   pris   comme   une   rupture   de   contrat   forte,  une  véritable  attaque  contre  les  salariés  et  l’ensemble  du  site,  et  une  opération  de   valorisation  financière.  Il  en  a  résulté  une  explosion  de  colère  avec  une  grève  longue.  La   situation  est  inverse  à  ENGINS  :  le  moindre  poids  du  site  dans  le  groupe  n’a  pas  conduit   la  direction  locale  mais  également  celle  du  groupe  à  faire  le  choix  d’un  PSE  ;  une  partie   des   ouvriers   ayant   encore   en   mémoire   les   difficultés   du   site   dans   les   années   1990,   ils   s’attendaient  plutôt  à  un  PSE  et  étaient  donc  prêts  à  collaborer  avec  la  direction  locale   pour   l’éviter.   Par   ailleurs,   les   stratégies   de   valorisation   des   sites   de   ce   groupe   sont   différenciées.  Le  site  de  ENGINS  peu  développé  par  le  groupe  dans  les  années  1990,  a   fait   l’objet   de   nombreux   investissements   dans   les   années   2000.   Il   est   devenu   un   site   pilote  pour  mettre  en  place  la  lean  production,  favorisé  en  cela  par  le  climat  social  plutôt   pacifié   et   les   pratiques   syndicales   cherchant   des   marges   de   négociation   et   de   collaboration  avec  la  direction  locale.  A  l’inverse,  sur  le  site  de  Grenoble,  la  stratégie  de   la   direction   locale   est   surtout   marquée   par   une   posture   plus   agressive   vis-­‐à-­‐vis   des   syndicats.   Le   poids   des   syndicats   a   empêché   la   mise   en   place   des   réorganisations   du   travail  ainsi  que  de  l’individualisation  des  politiques  salariales  :  alors  qu’à  ENGINS,  les   augmentations   de   salaires   sont   individualisées   depuis   le   début   des   années   2000,   elles   demeurent  collectives  à  Grenoble  (visiblement  une  des  seules  usines  du  groupe  dans  le   monde  à  maintenir  ce  système  d’augmentation).  Le  bras  de  fer  entamé  en  2009  avec  le   PSE  constitue  donc  également  un  moyen  de  renverser  ce  rapport  de  force  plus  favorable   aux  ouvriers  et  à  leurs  syndicats.  Par  exemple,  après  le  PSE,  la  réorganisation  du  travail   en   lean   production   a   été   accélérée.   De   même,   lors   de   notre   incursion   sur   le   terrain   en   novembre  2013,  un  audit  de  compétitivité  visant  à  intensifier  les  cadences  de  travail  et  à   flexibiliser  plus  nettement  le  temps  de  travail  était  en  cours.  

A   travers   ces   deux   monographies   d’entreprise,   on   voit   bien   qu’il   n’y   a   donc   pas   de   relation  homogène  et  mécanique  entre  la  dynamique  des  conflits  et  les  micro-­‐contextes   économiques  dans  lesquels  ils  s’inscrivent.  L’impact  de  l’environnement  économique  est   en   réalité   médiatisé   par   un   ensemble   de   processus   organisationnels,   politiques   et   sociaux  liés  à  la  manière  spécifique  dont  se  sont  historiquement  construites  les  relations   professionnelles   dans   chacun   des   établissements   étudiés.   Cet   enchevêtrement   des   facteurs  déterminant  les  dynamiques  de  la  conflictualité  dans  les  entreprises  justifie  que   l’on   s’intéresse   à   présent   de   plus   près   aux   déterminants   structurels   des   conflits   au   travail.