3. La dynamique institutionnelle de la conflictualité : les modalités d’articulation des
3.3. Conflits et négociations : des logiques d’articulation qui dépendent des rapports
3.3.1. Quand le conflit incite la direction à négocier 148
C’est ce qu’illustre par exemple le cas de l’établissement LUXE, qui est une entreprise emblématique du luxe alimentaire français et parisien. S’appuyant principalement sur deux magasins, mais se projetant aujourd’hui largement à l’international, LUXE a une longue histoire d’excellence et de qualité, construisant une marque réputée qui en a fait l’un des produits typiquement français attirant de nombreux touristes étrangers. Entreprise familiale à l’origine, fonctionnant sur le mode d’un paternalisme patronal caractéristique, elle est vendue à des actionnaires en 1998. Ce rachat vient bouleverser la logique de gestion économique de cette entreprise, et par extension les formes prises par les relations sociales en son sein. L’irruption « des actionnaires », comme les appellent les "anciens" rencontrés dans cette enquête, a été un changement très important : ils ont introduit une logique financière et ont fortement restructuré l’entreprise (diminution des effectifs par deux en quelques années), cette logique financière étant absente ou très relativisée dans les décennies précédentes par les anciens que nous avons rencontrés. Et cette logique reste, selon ces mêmes anciens,
prédominante, malgré le rachat par un actionnaire unique qui apparente LUXE à sa situation antérieure, détenue par une seule famille. Le propriétaire actuel persiste en effet à avoir, selon les anciens, une logique d’actionnaire et pas une logique familiale… même si les deux salariés les moins anciens dans l’entreprise rencontrés (1 et 4 ans d’ancienneté) parlent eux d’une « entreprise familiale », où « tout le monde se connaît »… tout en reconnaissant tous deux (il s’agit des deux membres de la direction rencontrés) que leurs embauches (une directrice des magasins et un RRH) ont visé à « professionnaliser » et « moderniser » l’entreprise. Le rachat de l’entreprise vient ainsi bousculer la « culture familiale » à laquelle s’étaient habitués les plus anciens salariés, qui ont le sentiment d’être contraints par une logique financière de recherche du profit dans laquelle ils ne se reconnaissent pas.
C’est dans ce contexte que se constitue une section syndicale FO en 2000, dans cette entreprise qui n’avait jamais connu de syndicat, même s’il existait déjà un CE comme l’explique un cuisinier, devenu rapidement le délégué syndical :
« il y avait un CE à la fin des années 1990, quand j’arrive dans l’entreprise (en 1998), mais c’était familial. Il n’y avait jamais eu de syndicat. Et puis un vendeur a voulu créer une section syndicale et il m’a demandé si je voulais bien être sur la liste pour les élections au CE. J’étais déjà repéré car oui, je disais les choses, je disais qu’il fallait faire quelque chose face au tournant que prenait l’entreprise. Donc je dis oui. Et le délégué syndical, il est resté un mois, tout juste. Parce qu’un week-‐end il a une proposition de la direction et il s’en va et donc on se réunit, à l’UD FO à Paris, je me souviens, c’était un dimanche et là on me dit : et bien tu as qu’à le faire, délégué syndical et hop, me voilà nommé DS ».
Ce salarié décrit par des mots très durs une posture très conflictuelle de la direction à son égard :
« Quand j’ai été nommé délégué syndical, quand j’ai refusé de l’argent qu’on m’a proposé, comme on l’a proposé au précédent, quand on a vu aussi que je pratiquais une véritable démocratie syndicale dans la section, et enfin, quand ils se sont rendus compte que j’étais attaché à cette boîte, que je voulais qu’elle survive, on m’a traité de terroriste. On m’a vraiment vu comme un terroriste46. Ils ne comprenaient pas à la direction : quelqu’un qui refuse l’argent, qui est mis au placard, qui n’a plus de carrière ? C’est qu’il veut faire sauter la boîte ! C’est comme ça que j’étais vu »47.
Si la constitution de ce syndicat se fait donc dans une relation de conflit avec la direction, elle contribue également à faire émerger une première mobilisation collective des salariés, qui prend la forme d’une grève en 2001. Si la participation est limitée à une vingtaine de salariés, selon les déclarations de la direction de l’époque faites dans la presse, ce mouvement marque un tournant significatif dans l’histoire sociale de cet établissement. Cette action est suivie d’un autre mouvement de grève en 2004. Cette année correspond à la prise de contrôle de l’entreprise par un actionnaire principal, déjà
46 Le terme est d’autant plus fort qu’il a été employé par d’autres interlocuteurs pour décrire l’action et la
personnalité de Patrick A., décrit comme un terroriste, un gourou. Mais le plus étonnant est que ces mots ont été employés par les élus ex-‐FO et pas par la direction.
47 Investi par et dans FO, y compris dans les congrès fédéraux dans l’UD de Paris, réputé pour être investi
par de nombreux militants d’extrême-‐gauche, nous avons interrogé Patrick A. sur son engagement politique. Si ce dernier a indiqué avoir beaucoup échangé et appris de militants FO de l’UD de Paris, « des socialistes, des trotskystes, oui, mais il y a un peu de tout à FO, c’est ça qui est bien », il a décliné tout engagement partisan, soulignant plutôt son esprit de syndicaliste, à rapprocher selon lui de son éducation et d’un père lui-‐même militant dans la restauration de luxe (sur le navire Le France notamment, à la CGT).
présent mais qui rachète la majorité des actions, au détriment du financier britannique alors majoritaire. Ce rachat se fait en même temps qu’une restructuration qui s’approfondit, qui passe par le rachat d’une entreprise en banlieue qui alimente en produits de restauration les nombreux magasins du groupe et une nouvelle diminution importante des effectifs qui se passe pourtant sans plan social. Cette grève intervient après que le délégué FO est parvenu à faire annuler le plan social que la direction avait annoncé en 2003 pour accompagner cette restructuration. En 2004, la grève engagée n’amène certes pas la direction à négocier. Mais elle est vécue comme une véritable libération pour les participants à cette mobilisation :
« Psychologiquement, c’est comme si on avait tué le père. Cela a été une vraie délivrance. Vous voyez, tous les grévistes, alors qu’une grève, c’est tuant, on était tous reposé. Vraiment, cet aspect de soupape de sécurité a joué pleinement. On a pu s’exprimer. Moi je pense que si en CE, en DP, vous ne pouvez pas faire passer de messages, si on ne nous écoute jamais, le conflit, pour moi, dans une situation comme celle-‐là, c’était un instinct de survie. Ce n’est pas comme dans une multinationale. Dans une boîte comme celle-‐là, si le conflit est ouvert comme ça, c’est qu’il y a eu beaucoup de souffrances avant ».
De fait, dans le prolongement de cette action, le représentant syndical reste très actif et revendicatif pour que soit constituée une UES (deux jugements reconnaissent la légitimité que soit constituée une UES, alliant les magasins et les franchises, ont été obtenus, selon Patrick A. sans que l’UES ne soit mise en place) ; que les conditions de travail soient améliorées ; que les salaires soient augmentés. Mais le syndicalisme reste mal vu à LUXE. Même si, avec l’arrivée de nouveaux propriétaires et actionnaires, l’établissement à cessé d’être une entreprise familiale dans laquelle l’absence de syndicat était le corolaire « classique » d’une politique paternaliste, le « dialogue social » reste donc encore très largement étranger aux pratiques de la direction. Et son absence source de nombreux conflits.
Cette situation conflictuelle va cependant contribuer à une grande institutionnalisation du « dialogue social » dans l’entreprise, dans un contexte de réorientation de la stratégie économique de la direction. Cette inflexion s’opère à la faveur du recentrage de l’entreprise sur ces deux magasins historiques puis sur l’international, qui se développe ensuite par l’ouverture de franchises notamment. Dans ce contexte, l’objectif prioritaire de la direction est de moderniser la gestion, la qualité, de normaliser la production, de continuer à faire briller la marque en associant l’entreprise à des événements mondains (modes, événementiels, communication) et de s’internationaliser en développant des franchises dans de nouveaux pays (pays du Golfe, Asie, après une tentative au début des années 2000 à New York et en Amérique peu concluante). Cette réorientation a des effets sur la politique de gestion du personnel et de leurs représentants. Le service RH, tenu pendant longtemps par une proche du principal actionnaire, a été entièrement transformé quelques mois avant le départ de cette dernière en juin 2012 : la DRH a été remplacée par le responsable qualité, très opérationnel, ainsi qu’un RRH, en charge du juridique, des relations sociales et des rémunérations, recruté début 2012 (Monsieur B. que nous avons rencontré). Le service RH comprend donc désormais 6 personnes (au lieu de 4 auparavant), car s’y adjoignent 2 personnes sur le recrutement (une sur les cadres et la communication RH externe et une sur les non cadres et la communication RH interne), un responsable-‐paye et son adjoint. M. B, RRH en charge du juridique, a d’ailleurs précisé que son poste comprenait une dernière dimension : la mise en œuvre des règles en termes de droit social. Une volonté forte de formalisation, de mise en place de règles, et même de négociations d’accords se fait ainsi jour du côté de la direction.
L’attitude de la direction continue néanmoins de rester hostile aux syndicats, et au délégué FO en particulier. Comme en ont témoigné tous les syndiqués rencontrés (y compris le CGC, qui parlait alors des autres), la direction ne cesse de contester le fait syndical, de l’entraver ou de le délégitimer. Patrick A. a témoigné d’un combat incessant, usant, et a évoqué les périodes de « mise au placard », les tentatives de déstabilisation qui, au bout de plus de dix ans, l’ont conduit à abandonner le combat pour se consacrer davantage à sa famille et à finir par solliciter une rupture conventionnelle fin 2013. Les syndiqués ont cependant acquis une véritable légitimité, à l’occasion de l’annulation du plan social de 2003 et du conflit de 2004, et ils sont toujours sollicités fréquemment par les salariés, comme contre-‐pouvoir, dix ans plus tard. Comme le dit le délégué FO, « nous parler était mal vu. Les cadres ne pouvaient pas nous parler, par exemple. J’ai un collègue, cela aurait pu être mon successeur, mais il a subi des pressions, quand il s’était mis sur la liste, en 2010 avec moi, il a subi des pressions… sa femme était en stage chez LUXE, il s’est enlevé de la liste du coup et sa femme a eu une place de cadre chez LUXE, vous voyez, par exemple ».
Outre le fait qu’ils réussissent à gagner la confiance des salariés, les représentants syndicaux contraignent aussi la direction, par leur activité militante, à faire « fonctionner » les IRP, c’est-‐à-‐dire à en faire de véritables lieux d’intervention des représentants du personnel, qui contraignent la direction à répondre à leurs questions. Les réunions de CE sont ainsi décrites comme très tendues, au point que le délégué FO finit par demander et obtenir qu’elles soient enregistrées : « Mme P. (l’ancienne DRH) ne préparait pas les dossiers, elle ne faisait que copiner, et on ne réussissait jamais à avoir de réponses. Et quand on en avait, elle pouvait prétendre, à la réunion suivante, qu’elle n’avait pas dit ça ou ça. Alors on en est venu à enregistrer les réunions de CE, pour avoir une trace de ce qui s’était dit ». Dans son travail institutionnel, ce représentant syndical s’appuie beaucoup sur un collectif interne de salariés et d’élus qu’il réussit à fédérer (« on avait des élus de tous les sites et de toutes les fonctions, j’ai toujours cherché à ce qu’on ne représente pas qu’un secteur, comme la cuisine »). Enfin, il s’appuie aussi sur le droit, mentionnant notamment le soutien des inspecteurs du travail durant toutes ces années. Le délégué FO s’appuie enfin sur un conseil juridique, une ancienne connaissance avocat à Bordeaux, et un expert-‐comptable, dont il a toujours défendu la nécessité auprès du CE, dont tous les membres n’étaient pas convaincus de la nécessité de rémunérer pour plusieurs milliers d’euros chaque année. « Moi, j’ai toujours milité pour qu’on garde ce budget conséquent pour qu’intervienne un expert-‐comptable. Comme ça, la direction sait qu’on est armé, elle a des comptes à rendre, et nous aussi, en tant que CE. Si on veut nous faire signer quelque chose en s’appuyant sur des chiffres, il faut que ces chiffres soient bons. Cela permet de nous protéger aussi nous, élus. Et je sais qu’ils ont finalement nommé un expert comptable, fin 2013, après mon départ. Et c’est bien, surtout qu’il y a eu un gros débat au CE ».
Dans ce contexte particulièrement tendu entre direction et élus du personnel, la mobilisation syndicale contribue également à faire s’engager la direction dans l’organisation de négociations, même si elles restent très limitées, puisque seules sont organisées des négociations salariales et que ces dernières ne débouchent quasiment jamais sur un accord. Toutefois, c’est bien sous la contrainte de cette présence et de cet activisme militant du délégué FO que la direction en vient à se plier à cette obligation légale, et même à inscrire les négociations dans un cadre élargi, espérant ainsi isoler ce représentant syndical :
« la direction a demandé qu’on négocie en délégation. Comme il me voyait comme un gourou, un chef de secte, c’était une grande victoire pour eux quand j’ai accepté, quand je leur ai dit : OK, on négocie en délégation, on y allait à trois de FO.
Comment se déroulaient ces négociations alors ? Et bien, la direction demandait ce qu’on voulait. Mais elle ne faisait jamais d’offre. Nous, nous demandions des chiffres, pour pouvoir travailler, préparer ce que nous pourrions demander. Et aujourd’hui, depuis un ou deux ans, on les a davantage, mais qu’est-‐ce que vous voulez négocier si on a pas les informations sur la situation de l’entreprise ? »
Dans le contexte de cet établissement, on perçoit donc la manière dont la constitution d’un syndicat a contribué à reconfigurer la dynamique des relations entre la direction et les représentants du personnel et à créer les conditions d’un rapport de force qui conduit la direction à engager des négociations, ne serait-‐ce que pour chercher à apaiser les tensions existantes dans l’établissement et à soigner l’image qui en est donnée à l’extérieure. Dans ce contexte éminemment conflictuel, ces activités de négociations restent néanmoins encore très limitées. De fait, les négociations salariales sont quasiment les seules ; si un accord sénior a été signé, il n’a pas été renouvelé et le seul accord qu’a négocié le DRH, arrivé dans l’entreprise depuis un an et demi, a été celui qui portait sur le renouvellement de l’accord sur la journée de solidarité (lundi de Pentecôte). Comme l’indique le RRH, la politique sociale de l’établissement se limite pour l’essentiel à l’application de la convention collective : « les négociations, en fait, ne portent que sur les salaires. Il n’y a pas grand chose en termes d’accord collectif…. On a tendance à appliquer la convention collective. En fait, il y a des choses à faire. Il y a plein de choses à faire ici ». Mais, comme on l’a dit, les choses sont sans doute en train de changer fortement avec le départ du délégué FO, la création probable d’un section CFDT par deux élues, anciennes de l’UNSA et de FO, ce renouvellement des acteurs s’opérant dans un contexte d’évolutions stratégiques de l’entreprise qui accentue son développement à l’international rendant paradoxalement peut-‐être plus nécessaire encore un travail sur la marque dont les deux magasins parisiens représentent l’emblème.
En contre-‐point, exposé ici de manière plus succincte, le cas de l’entreprise FONDERIE illustre quant à lui la manière dont la mobilisation de salariés contribue, si ce n’est à contraindre la direction à organiser des négociations, du moins à modifier sa position durant ces dernières. Dans cette entreprise industrielle, le « dialogue social » et les négociations collectives sont effectivement institutionnalisés depuis de longues décennies. La présence syndicale est très ancienne et très largement admise par la direction, même si cette dernière peut évidemment exprimer son désaccord avec telle ou telle position syndicale. Dans ce contexte, les NAO sont néanmoins organisées de manière systématique, selon un mode de fonctionnement d’ailleurs très ritualisé comme en témoigne le DRH :
« Bah, les NAO, on fait ça chaque année sur 3 réunions, à peu près, en principe. La première réunion : on écoute un p’tit peu les revendications des organisations syndicales. Même si j’imagine que vous ne les découvrez pas en réunion ?
Ouais, mais enfin bon. Y’a des aspects qui sont quand même, peut-‐être, un peu particuliers… Qu’on a pas forcément tous les ans. On découvre des choses quand même. Deuxième réunion : on fait une proposition qu’on discute. On donne notre positionnement, on fait une première proposition d’ouverture de négociations, en quelque sorte. On regarde les réactions. Et puis, en troisième réunion, en général : on fait une proposition de finalisation où on tient compte de l’avis donné à la deuxième proposition, on essaye d’améliorer et on va vers une proposition finalisée.
Tout ça se déroule sur combien de temps ? 3 semaines-‐1mois à peu près ».
Ces dernières années, un accord a en général été trouvé avec le syndicat majoritaire, la CGT, pourtant animée de militants communistes qui ne mâchent pas leurs mots contre le faible niveau des salaires qui leur sont versés. Sous la contrainte de salariés qui « préfèrent un accord à pas d’accord du tout » mais aussi des nouvelles règles de validation des accords qui impliquent dans cette entreprise que la CGT appose sa signature pour que l’accord s’applique48, ces militants consentent le plus souvent à accepter les augmentations proposées par la direction. Ils ont cependant refusé de signer l’accord proposé en 2011. Une situation que regrette le DRH qui dit préférer un accord à la mise en place d’un plan unilatéral, mais qui n’a pu trouver un terrain d’entente avec le syndicat local, n’ayant pas lui-‐même les marges de manœuvre nécessaires pour aller au-‐delà des propositions faites, en raison des contraintes que lui impose l’enveloppe budgétaire que lui donne la direction du groupe pour mettre en œuvre les NAO. La seule autonomie dont dispose la direction locale est en fait dans l’équilibre qu’elle décide d’opérer entre augmentations individuelles et augmentation générale. Suite à cet échec de la négociation, les militants de la CGT ont organisé plusieurs débrayages dans le courant de l’année 2011-‐2012 pour continuer d’exiger les augmentations générales qu’ils n’avaient pas obtenues lors de la négociation. Ces mobilisations, en prolongement de l ‘absence d’accord signé en 2011 ont incité le DRH du site à revoir ses positions dans la NAO de 2012 afin de créer les conditions d’un accord, cette fois-‐ci, avec les représentants de la CGT. Comme l’explique le DRH, c’est en modulant la part réservée aux augmentations générales qu’il a réussi à obtenir l’accord des représentants de la CGT :
« Nous, on a une marge, en disant, par exemple : globalement, on a 2,5, 2,8, 3% pour l’année, d’augmentations données par le groupe. Alors, après, on a la possibilité de dire : on fait sur ces 3% : 2,2 de général, et 0,8 de net individuel. Cette année, en 2012, on savait que la position CGT, c’était plutôt… Alors, comme la CGT est majoritaire…. On savait que le fait de proposer une augmentation générale conséquente, aller faire qu’on aurait l’adhésion de la CGT. C’est c’qu’on a fait. On avait une enveloppe d’augmentation