Des tentatives pour s'organiser autrement

a) Les différents modèles évoqués font appel

à

l'autonomie

Pour répondre à ces changements, les nouvelles formes d'organisation qUI semblent émerger dans les années 1990 sont variées. Nous pouvons citer, entre autres, les organisations transactionnelles (Fréry, 1996), les organisations chaotiques (Semler, 1993), (Glass, 1996), les organisations plates, les organisations réenginerées en processus (Hammer et Champy, 1993). Les modèles proposés pour les analyser sont également nombreux. Certains parlent d'organisations postbureaucratiques (Heckscher et Donnellon, 1994), d'autres de modèle de l'événement (Zarifian, 1995). Toutes

valorisent le changement rapide, devenu nécessaire face à la turbulence de l'organisation; toutes sont donc essentiellement organiques, souples, l'inverse de la structure bureaucratique, trop lente et lourde pour s'adapter.

Malgré leur variété, on peut tenter de les classer et de relever leurs points communs. Parmi les deux grandes tendances5 _{relevées par Desreumaux (1996), celle de}

la régulation par le marché interne et celle de la régulation par la culture, on relève des points communs qui ont tous trait à une diminution du contrôle et à une augmentation des responsabilités de chaque salarié:

« • réduction du nombre de niveaux hiérarchiques et adoption de

structures plates avec éventail de subordination plus large ;

•plus grande répartition de l'influence en matière de prise de décision, l'influence étant fondée sur l'information et l'expertise plutôt que sur un a priori de position hiérarchique;

• accroissement de la flexibilité, développement des structures entrepreneuriales reconstituant des conditions de fonctionnement analogues à celles des PME;

• valorisation de l'autocontrôle ou de l'autodiscipline, fonctionnement participatif» (Desreumaux, 1996) p. 90.

Ainsi, il semblerait que le vingtième siècle ait été celui de la bureaucratie à l'idéal égalitaire positiviste, tandis que le vingt et unième qui s'annonce sera celui des structures souples, humaines, de petite taille, axées sur le changement plus que sur la coordination.

Dans ces nouvelles organisations, outre la production de masse, les trois autres fondements du taylorisme sont battus en brèche:

la séparation entre tâches d'exécution et tâches de conception n'est plus possible, puisqu'on compte sur chacun pour améliorer le système ou le changer quand il faut, là où il faut. Désormais, les travailleurs redeviennent des professionnels, qui connaissent leur métier et savent ce qu'il faut faire,

5 Nous nous bornons ici à traiter les écrits organisationnels, laissant de côté la littérature stratégique sur les structures, citée dans cet article.

sans avoir besoin de le demander à un chef, qui au contraire a intérêt à leur demander leur avis (Kem et Schumann, 1984) ; (Laville, 1992) ;

la parcellisation des tâches et, avec elle, la définition claire des tâches et des postes disparaissent, non seulement parce que les organisateurs ont écouté les leçons des théoriciens de la motivation et ont élargi les tâches pour éviter le côté déshumanisant du taylorisme, mais surtout, parce que pour diminuer les coûts, le personnel est réduit à son strict minimum, ce qui nécessite une forte polyvalence pour pallier les absences diverses; en fait la division du travail perd de ses avantages dans un contexte où les ouvriers en particuliers doivent pouvoir réagir à l'aléa, qui seul détermine les compétences à mettre en œuvre (Botte, 1998) ; (Veltz et Zarifian, 1994b) ;

le compromis social fordien, déjà rendu impossible par l'absence de grain à moudre dû à la crise, ainsi que par la baisse des augmentations de productivité directe, due à la fin de la production de masse, se voit confronté à une individualisation de plus en plus forte des politiques de gestion des ressources humaines.

Ainsi, dans les entreprises actuelles,

«

on constate dès lors une tendance de plus en plus répandue à substituer une définition par les objectifs à atteindre ou par des fonctions à remplir (. ..) à la définition classique des tâches, ce qui revient à introduire

une marge d'autonomie intrinsèque dans ['activité. Répétons-le: la différence entre travail prescrit et travail réel a toujours existé. Mais une chose était de l'admettre plus ou moins tacitement comme nécessité de régulation, autre chose est de la réintroduire dans le modèle d'efficience lui-même »6 (Veltz et Zarifian, 1994b).

Ainsi pour ces auteurs, quatre directions de développement semblent se dégager. Certaines entreprises rénoveront le modèle taylorien en revenant au modèle du métier, sur un mode fonctionnel mais avec une refonte de l'organisation du travail à la base qui comportera une autonomie et une polyvalence accrue. D'autres modifieront toutes leurs structures et se développeront sous formes de réseau ou via des groupes projets ou encore en couches superposées.

Pour notre part, nous nous intéressons essentiellement au premIer groupe d'entreprises, celles qui introduisent l'autonomie au sein d'un modèle taylorien rénové. Il nous semble pourtant que l'effectivité de l'autonomie est à inclure dans la plupart des nouveaux modèles. Le nombre d'écrits actuels et d'expériences d'entreprises sur l'empowerment tend à le confirmer.

b) Des salariés responsabilisés,

à

qui l'on demande de s'engager

Cet appel à l'autonomie dans les nouveaux modes d'organisation fait écho aux avantages évidents que l'on espère de cette autonomie. La littérature américaine sur l'empowerment témoigne à cet égard de l'importance des attentes managériales face à l'autonomisation des exécutants.

Quelle que soit la structure choisie, l'empowerment, comme mode de management, serait la clé pour faire face aux nouveaux enjeux auxquels sont confrontées les entreprises aujourd'hui (Byham, 1996), (Quinn et Spreitzer, 1997). Pratique prônée en particulier par les consultants et les auteurs de best-sellers managériaux américains depuis le début des années 1990, mais également discutée par des chercheurs, le terme d'empowerment recèle plusieurs acceptions et n'a pas trouvé de véritable traduction en français. Les traductions parlent souvent de responsabilisation (Peiperl, 1995) et d'implication, mais le concept comprend aussi les notions

1 d'autonomie, d'autorité et de pouvoir (Byham, 1996) p.70'/L'idée principale que le

terme recouvre est simple: des employés responsabilisés se sentiront concernés par

1 l'entreprise et répondront mieux aux exigences de la clientèle (Peiperl, 1995).

Des employés «empowerisés» savent prendre des initiatives, être créatifs et accepter la responsabilité de leurs actions (Quinn et Spreitzer, 1997).

«

Pour le dire simplement, les gens travaillent plus dur parce que le fait d'avoir plus de contrôle sur leur travail, d'avoir leur mot à dire, les mènent à s'engager et à s'impliquer plus,. les gens travaillent de façon plus intelligente parce qu'on les encourage à développer leurs

donne plus de responsabilités aux salariés qui sont placés au bas de l'échelle hiérarchique» (Pfeffer et Veiga, 1999)7.

L'empowerment, comme l'indique son étymologie, rend le pouvoir à chacun dans l'organisation:

«

la possibilité de rendre chacun auteur de son action. (. ..) Au quotidien, c'est d'abord permettre à chacun d'agir sans solliciter la structure, la hiérarchie.

»

(Chaize, 1995)

«

une "valeur" d'entreprise qui détermine de nouveaux comportements permettant d'affronter efficacement l'évolution de l'environnement en donnant à chacun le ''pouvoir'' d'agir pour aider l'entreprise à atteindre ses résultats. »(Byham, 1996)

«

L'empowerment vise à augmenter le pouvoir discrétionnaire de prendre des décisions qu'ont les membres de l'organisation.

»

(Gandz et

Bird, 1996)8.

C'est une révolution culturelle des mentalités (Byham, 1996), la révolution organisationnelle des années 1990 (Gandz et Bird, 1996), qui consiste à abandonner le schéma classique ordre-contrôle au profit d'une délégation de responsabilités et du pouvoir de décision à tous les niveaux.

Il s'agit de redistribuer le pouvoir de décision de façon à ce qu'il se situe au plus près des événements, pour atteindre la réactivité dont les entreprises ont besoin aujourd'hui. En ce sens, l'empowerment est un synol!}'ffie ~~ l'autonomie octroyée a

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priori aux salariés, puisqu'il leur donne le pouvoi_~~e d~cid~Ldap.s lellr activité.

Il peut se manifester de différentes façons: des conducteurs de machines se voient donner le pouvoir d'arrêter la production s'ils détectent des défauts dans la qualité; des employés du service après-vente peuvent régler les problèmes de réclamation sans en référer à quiconque, des salariés gèrent leurs dépenses ... (Gandz et

7 Traduction libre de «Simply put, people work harder because of the increase involvement and commitment that cornes from having more control and say on their work ; people work smarter because they are encouraged to build skills and competence; and people work more responsibly because more responsibility is placed in hands of employees farther down in the organization. »

Bird, 1996). Les clients ressentent bien la différence entre des employés bureaucratiques

Dans le document L'autonomie des individus dans l'entreprise : essai de conceptualisation et regard sur les pratiques. (Page 53-58)