Selon que les hommes échangent sur le marché ou dans des structures plus ou moins pérennes, ils seront plus ou moins insérés dans des hiérarchies, et donc plus ou moins autonomes, au sens le plus simple du terme. C'est donc la justification de la nécessité des hiérarchies que nous interrogeons à travers cette approche.
La question de l'économie des coûts de transaction consiste en effet à se demander dans quels cas il vaut mieux s'organiser pour effectuer des transactions au lieu de rester sur le marché.
La première réponse donnée par Coase (1988) et reprise par Williamson et Winter (1991) est la suivante: il faut s'organiser lorsque les coûts de transaction sur le marché sont supérieurs aux coûts d'organisation en interne. Ce calcul des coûts de transaction est fondé sur trois points principaux (qui remettent en cause la notion de concurrence pure et parfaite) dont les deux premiers sont des coûts directement calculables et le dernier un risque de dépenses ou de pertes incalculables a priori :
1) les coûts d'accès à l'information 2) les coûts liés à la rédaction de contrats
3) le risque lié à l'opportunisme des agents économiques, qui profiteront de l'incomplétude des contrats pour ne pas les honorer en esprit et tenter de «rouler» leur partenaire. A ce risque se rattache donc des coûts d'agence
14 Il n'est pas question ici de traiter de ce domaine de façon complète. Il ne s'agit pas d'une thèse d'économie. Ce qui nous intéresse et justifie, ànos yeux, le recoursà cette approche économique, c'est son utilisation en gestion, notamment pour justifier théoriquement l'existence des structures«hybrides»
inhérents à la relation agent-principal, mis en lumière par les tenants de la théorie de l'agence.
C'est essentiellement parce que les agents sont opportunistes qu'il convient de les insérer dans des hiérarchies qui les contrôleront dans l'exécution de leur contrat de travail. Dans chaque cas de transaction, il faudrait donc calculer et comparer les coûts pour décider s'il y a lieu de créer une organisation ou pas.
A cette vision binaire, organisation ou marché, se sont ajoutés deux autres éléments. Le premier complément de théorie est apparu chez Ouchi (1980) et est bien exprimé par Ciborra (1993). Il consiste à présenter une alternative à trois branches au lieu de deux: marchés, clans ou hiérarchies. C'est admettre qu'il y a deux types d'organisations possibles: la hiérarchie ou l'équipe de travail informelle, constituée d'individus coopérants en vue du même objectif. Le second complément de théorie est plus récent et consiste en la défense et illustration de structures hybrides ou en réseau, à cheval entre le marché et l'organisation (Fréry, 1996). Dans ce type de structure, chaque élément serait autonome, mais relié à un noyau ou aux autres éléments par des contrats commerciaux plus ou moins récurrents, sans structure juridique et financière commune.
b) Que devient l'autonomie dans cette vision de l'organisation?
Si nous avons choisi de présenter cette approche économique dans une partie consacrée à la contingence, c'est parce qu'il nous semble que ces deux approches présentent la même image de l'autonomie. En effet, l'autonomie des acteurs est maximale dans le cas du marché, minimale dans le cas des hiérarchies et intermédiaire dans le cas des équipes et des structures hybrides, comme une conséquence de la structuration choisie pour être le plus efficace possible.
On ne part pas de la nature des agents, mais de la structure à adopter pour s'adapter aux facteurs de contingence. Il résulte alors de cette structure une autonomie plus ou moins déléguée aux agents, qui doivent s'adapter à une construction faite pour répondre aux données de l'environnement.
La théorie est en fait plus complexe que cela, pUIsque les données de l'environnement sont autant externes qu'internes. On prend donc en compte également les caractéristiques des groupes sociaux qui composent l'organisation, mais plus dans un second temps pour voir si le corps social peut s'adapter à tel type de structure qui conviendrait à l'état du marché. Cela correspond tout à fait à la position affirmée actuellement par certains dirigeants de P.M.E. 15pour qui l'autonomie est une nécessité imposée par le marché pour être efficace, son aspect social constituant un bienfait supplémentaire, mais non causal (Collectif, 1995).
Si l'autonomie est réduite à sa plus simple expressIOn dans le cas des hiérarchies, c'est précisément parce que les individus sont considérés comme opportunistes, et donc orientés par leur propre intérêt, qui pourrait les pousser à ne pas respecter la parole donnée dans le contrat. Ainsi, c'est pour faire face à l'immoralité des agents qu'on leur enlève leur autonomie. Il y a donc bien un présupposé implicite qui stipule que des agents éthiques pourraient travailler de façon autonome, mais la relation ne marche pas dans l'autre sens. L'autonomie accordée aux agents ne les rend pas éthiques, elle ne fait que les rendre créatifs et comme cela leur plaît, ils jouent le jeu.
Pourtant le postulat d'opportunisme empêche d'imaginer que des agents pourraient se comporter de façon éthique. Par essence, l'homme est opportuniste. Nous sommes encore dans une vision classique de 1'homo economicus où chacun poursuit son propre intérêt et où, dans le cadre du marché, c'est cela qui conduit au bien commun.
Il devient alors intéressant de se pencher sur le cas des équipes. Qu'est-ce qui explique que, dans ce cas, on n'a pas besoin de hiérarchie pour contraindre les agents à poursuivre les objectifs organisationnels
Dans le cas des réseaux, l'autonomie est accordée à de petites structures, et l'on ne s'intéresse pas à ce qui se passe à l'intérieur de ces structures, elles sont d'ailleurs en général bureaucratiques. Ce qui reste intéressant néanmoins, c'est la valeur d'efficience accordée au fait d'autonomiser les structures. Derrière cette idée réside la reconnaissance qu'une structure entièrement responsable fournira des biens et services