Áreas estruturais
Em 2018, a planta C começou a operar em uma linha mais enxuta e também mais dinâmica.
É difícil comentar sobre o aumento da capacidade e/ou sobre a ampliação da instalação quando fatores externos como a queda no volume das vendas (2013 a 2018) persegue a trajetória da planta C.
A crise no setor (automotivo) é mais preocupante do que se possa imaginar, por exemplo, “em 2003, a indústria automotiva empregava 80 mil pessoas. Em 2015, emprega cerca de 130 mil pessoas. Tem quase 50 mil pessoas a mais e sobrando na cadeia produtiva”, disse o gerente lean, em 2015.
Em 2015, o gerente lean ressaltou que “o que favorece a exportação dos produtos é a restrição de capacidade e a alta do câmbio”. Isso tem ajudado muito a planta C a vender seus produtos, contudo, “o lean propicia mais desempenho do que a capacidade”.
Com relação ao nível de automação nos últimos três anos, o gerente lean respondeu: “não houve alteração no nível de automação. A planta está muito mais preocupada com a questão de segurança do que com o nível de automação”. Em 2015, foi feita a mesma pergunta sobre automação nos processos e a resposta foi: “o nível de automação na Europa e na China é maior do que no Brasil”. Ou seja, o entrevistado não soube informar com precisão o nível de automação nos dois períodos analisados.
Com relação à tecnologia da indústria 4.0, o gerente lean, em 2018, disse que não tem previsão de quando o processo de implementação vai ocorrer na planta C. Mas observa-se na seção que ilustra os conceitos estratégicos (pilares estratégicos) que a empresa C já tem a intenção em investir na nova tecnologia, no futuro.
Entre 2015 a 2018, foi instalada na planta C uma máquina com integração robótica na linha de produção. A planta poderia receber mais máquinas da matriz com essa mesma tecnologia, no entanto, os maquinários, por serem da década de 1970, são impossíveis de serem adaptadas às novas tecnologias. Ainda com relação ao maquinário, existe um fato interessante sobre a empresa C: ela possui plantas especializadas e espalhadas ao redor do mundo capazes de produzir as próprias máquinas. Elas são fabricadas com o conceito lean. Pode-se dizer que isso foi um aprendizado adquirido depois do processo de implementação do CPS, em 2008.
Já no requisito integração pode-se dizer que não houve mudança no cenário de 2015 e 2018, ou seja, a empresa não aumentou e nem diminuiu o nível de integração vertical. Segundo o gerente lean, a maior fornecedora são as próprias plantas da empresa C. O que mudou nos últimos anos foi a disponibilidade dos fornecedores, ou seja, são poucos os fornecedores disponíveis com qualidade e com baixo custo. Conforme o gerente lean, “isso nos leva a importar mais”. Ele ressalta ainda que “a Produção Enxuta não influencia o nível de integração na planta porque já é definida pela própria empresa”.
Em 2015, o gerente lean comentou que a planta C compra muitos produtos da China, principalmente o forjado. Porque no Brasil não tem mais e, por isso, a planta C é obrigada a fazer o pedido seis meses antes do tempo de entrega. Essa situação não é nada fácil, por exemplo, importo o arame e espero seis meses, após esse período de espera, a planta C produz a mola no Brasil e depois de um ano vende o produto. “Tudo que é produzido no Brasil é 40% mais caro do que produzir em qualquer outro lugar do mundo”, disse o gerente lean, em 2015.
Áreas infraestruturais
Com relação ao Planejamento e Controle de Produção (PCP), antes da implementação da Produção Enxuta, a planta C focalizava na capacidade de produção (mais do que o PCP). A tendência era as pessoas se afastarem da produção. Na estrutura de planejamento, tem menos força de trabalho planejando máquinas, mais força de trabalho administrando a capacidade e olhando para o longo prazo. Hoje a empresa tem mais controle financeiro e controle de custos. No entanto, parte dessa mão de obra migrou do planejamento para o controle.
No que diz respeito ao sistema da qualidade, o gerente lean comentou que “quando a planta começa a implementar, o fluxo contínuo tem menos controle e também tem menos chance de encontrar defeitos. Hoje na planta C tem mais inspetores da qualidade. Desse modo, pode-se dizer que mudou o perfil da qualidade”.
O organograma da empresa C (ver Figura 27) que está em vigor, divide as operações comerciais da empresa C em quatro regiões: Europa, América, Grande China e Ásia/Pacífico. Cada uma dessas regiões é gerida por um Diretor Executivo Regional que é representado na Comissão Executiva do Grupo da Empresa C. Essa estrutura organizacional permite proporcionar uma melhor e mais flexível gestão nas regiões, oque facilita a cooperação com clientes regionais (material da empresa).
Figura 27 Organograma dos principais cargos da empresa C.
Fonte: Material da empresa.
Segundo o gerente lean, a estrutura organizacional, quando comparada com 2012/13 a 2016, ficou do tamanho do mercado, ou seja, com a redução nas vendas, teve a
necessidade de enxugar alguns postos de trabalho. Mas isso não foi em consequência da Produção Enxuta e nem do XPS.
De 2013 a 2018, nunca ocorreu na planta C workshop feito para reduzir o número de funcionários. Em geral, a diminuição acontece quando é desativada uma linha de produção. Dificilmente, é realizado um workshop para alinhar a estrutura organizacional sem ter uma pressão externa. Geralmente, a redução de postos de trabalhos não espera o workshop, pois a redução é imediata. O ajuste é muito mais por necessidade do que por planejamento.
Em 2013, a planta C empregava 5.500 funcionários.
Em 2015, registrou um contingente de 3.600 colaboradores, sendo: 1.800 empregos diretos e outros 1.800 indiretos (operacional, manutenção, ferramenteiro). Até o pessoal da manutenção foram dispensados nos últimos anos.
Em 2018, foi reduzido para 3.500 o número de colaboradores na planta C. Neste contexto, cabe ressaltar que a diminuição no volume das vendas (2013 a 2018) ocasionou o deslocamento de (50 pessoas) mão de obra qualificada e de colaboradores (5 a 10 anos de experiência) para a planta nos EUA. Sem dúvidas, foi uma perda muito grande para a planta C, dado que eram esses colaboradores que davam suporte para o desenvolvimento local.
Diante disso, foi necessário atrelar os resultados dos indicadores (qualidade, custo e entrega) aos resultados das pessoas, ou seja, quanto mais envolvidos no ambiente de trabalho, mais motivadas e consequentemente, melhores são resultados dos indicadores.
Em 2015, para evitar as demissões (mão de obra excedente), foi realizado uma realocação nos postos de trabalhos para as atividades de inspeção na planta C, isto é, aumentou a quantidade de líderes na produção (grupo formado por: 1 líder e 12 funcionários). Dessa forma, ocorreu também a descentralização na estrutura para deixar a base mais forte.