Une copie d’écran du Planning Excel de gestion de projet

L’émergence de façon exponentielle des tâches et leur nature émergente complexifient le suivi du planning. Il est important de noter le manque de temps dédié au travail de coordination et de pilotage des tâches, malgré la volonté des chefs de projet.

Au total, les difficultés rencontrées par l’équipe PICSEL dans la gestion des activités et des tâches montrent bien les limites d’une approche de management panoptique (Pichault, 2009) centré sur la planification et le contrôle. A l’inverse, l’ajustement mutuel n’est pas complètement satisfaisant. Il est alors nécessaire de concevoir autrement le management dans une perspective de génération des connaissances.

Tâche n°54 (Constitution des documents et dossiers en GED pour le cas d'utilisation), réalisée à 20%.

Absence (Mission - Motif Professionnel – Congrès) Absence (Stage, Formation)

1.2. Action-Interactions

Dans la théorie de l’activité (Engeström, 1999a; Kuutti, 1996), l’activité constitue la structure qui oriente l’action. Elle est réalisée au travers de mise en œuvre d’actions. Dans une épistémologique de la pratique, chaque action n’est pas une simple exécution d’un programme préalablement défini. Au contraire, elle a une dimension innovatrice rendue possible par les interactions. Lewkowicz et Zacklad (2001) distinguent quatre circonstances d’interactions : interactions face à face, interactions synchrones distribuées, interactions asynchrones distribuées et interactions asynchrones.

Dans le cadre du projet PICSEL, les interactions synchrones (face à face ou distribuées) sont privilégiées. Cependant, les interactions asynchrones sont de plus en plus mobilisées, en particulier par la messagerie.

Il existe différentes situations d’interactions mobilisant différentes catégories d’acteurs: les séances de travail en groupe au sein de l’équipe PICSEL (face à face), les rencontres avec les utilisateurs sur leurs lieux de travail (face à face), les réunions avec les éditeurs (face à face puis par téléphone et messagerie), les réunions du Comité de Pilotage (face à face), les réunions auxquelles participent les représentants de l’équipe PICSEL telle que le Comité Médical d’Etablissement (face à face) etc.

Les séances de travail en groupe constituent la situation d’interaction la plus fréquente et font partie de la routine de fonctionnement de l’équipe projet. C’est à la fois un lieu de partage et de génération des connaissances. C’est un espace de fécondation des connaissances embryonnaires nourries par des processus associés d’exploitation et d’exploration (March, 1991). Lewkowicz et Zacklad (2001) parlent des « situations de conception collective complexes », caractérisées par un long processus d’élaboration progressive d'une solution préalablement inconnue et non pas par le choix entre les différentes options présentes. Dans de telles situations, la mémoire organisationnelle est particulièrement problématique. Dans le cas du projet PICSEL, la continuité de la participation est essentielle afin que chaque acteur ne soit pas déconnecté de l’évolution du projet.

Le partage des connaissances est généralement faite de façon dialogique. Il peut être déclenché d’une manière informelle par un stimulus au cours d’une réflexion collective, l’actualité, le moment propice. Il peut être également issu d’un cadre formel de restitution des travaux des groupes de travail.

Un stimulus au cours d’une réflexion collective

Le partage de connaissance peut être déclenché par des interrogations au cours d’une réflexion collective. La pluridisciplinarité constitue un cadre de partage de connaissances qui est particulièrement stimulant.

Les membres de l’équipe PICSEL sont issus de différents corps de métiers et occupent des postes à différents niveaux de responsabilité. Ils ont des connaissances appartenant à différents domaines. Celles-ci peuvent être partagées lorsqu’il y a des stimuli qui sollicitent l’explication ou l’argumentation.

Par exemple, pour les membres métiers, le monde informatique est un monde inconnu. La virtualisation, le domaine de pré-production, ERP, le serveur, le test, le paramétrage etc. sont des concepts qui ne leur sont pas familiers. Pour les membres administratifs, le fonctionnement des services de soin est à explorer. Les questions « innocentes » telles que « peux-tu m’expliquer ce qu’est la virtualisation ? », « quand les secrétaires décident-elles de monter les dossiers médicaux aux archives ? » sont génératrices d’échanges. Elles permettent l’acquisition des notions de base d’un domaine. Ces notions permettent la compréhension de la situation. Ainsi, la vision globale incite chacun à raisonner de façon transversale et à anticiper en amont les impacts qu’une décision peut avoir sur l’organisation.

Le moment propice

Le partage peut être réalisé d’une manière spontanée. Il est souvent généré lorsque l’ambiance est décontractée et les activités sont à la baisse, c’est-à-dire quand l’équipe ne sent pas la pression.

Ce partage peut être initié suite à une question telle que « peux-tu nous parler d’où vous en êtes en ce moment ? ». Ce type de question permet de débuter des échanges informels sur les activités en cours, sur leur réalisation mais aussi sur les difficultés rencontrées.

Ce type de partage permet aux membres de comprendre le contexte organisationnel qui impacte le déroulement du projet (par exemple, le retard du scannage de masse en raison de la performance du serveur) ou de comprendre le contexte qui influence sur le projet (par exemple, la mise en œuvre de la démarche de mutualisation des projets systèmes d’information ouvre la possibilité d’avoir un accompagnement méthodologique).

L’actualité

Le partage peut être fait de façon formelle après un événement (par exemple : après le comité de pilotage, après une visite sur site, après la communication etc.). Ce type d’échange est souvent lancé par les chefs de projet. Il vise à informer l’équipe des orientations stratégiques et des décisions. Ainsi, au cours des échanges, les jeux de questions-réponses (pourquoi telle ou telle décision, pourquoi privilégier telle ou telle direction etc.) permettent à l’équipe la formulation éclairée de la problématique, l’approfondissement de la compréhension et la vision commune de la situation.

Le partage de l’actualité permet de mettre à jour le contexte institutionnel du projet. Le retour des décisions prises par le Comité de Pilotage est particulièrement attendu, car ces décisions légitiment l’action entreprise par l’équipe projet.

Les séances de « validation »

L’équipe Picsel privilégie les séances dites de « validation ». Les travaux de chaque groupe sont présentés devant toute l’équipe afin qu’ils soient commentés, complétés et validés. C’est le lieu de confrontation de la vision construite par chaque groupe à l’ensemble de l’équipe. Ce type de partage de connaissance est le plus formalisé. Il est médiatisé par les supports écrits : les discussions et les échanges se font au fil de la lecture d’un document de travail.

La lecture collective des documents produits permet de faire évoluer les connaissances qui sont en cours d’élaboration. En effet, les petits groupes restreints peuvent ignorer certaines contraintes ou ne pas envisager une direction. Les séances de validation collective permettent d’évaluer les propositions de façon transversale.

Au total, le partage des connaissances permet de diffuser les connaissances individuelles et la construction des bases de connaissances communes.

En ce qui concerne les processus de génération des connaissances, nous les présenterons de manière plus approfondie par l’analyse de l’activité « Corbeilles ».

2. L’OBJET FRONTIERE ET L’INTERCOMPREHENSION : LE CAS DE

L’ACTIVITE « CORBEILLES »

L’activité « Corbeilles » débute en février 2009. Elle s’est ensuite arrêtée en mai 2009 avant d’être reprise en janvier 2010. Nous nous sommes particulièrement intéressés à la période allant de février à mai 2009.

Un groupe de travail est en charge de l’expression des besoins relatifs à cette fonctionnalité (groupe ‘Corbeille’). Ce groupe est composé de deux infirmières, une secrétaire, un informaticien et moi-même. D’autres membres de l’équipe PICSEL sont sollicités de façon ponctuelle dans l’activité. Du coté de l’éditeur du progiciel, deux « consultants » interviennent sur le sujet selon leur disponibilité.

« Corbeilles » est une fonctionnalité associée au « Scannage au fil de l’eau ». Ce terme est utilisé par l’éditeur dans sa solution de Gestion Electronique Documentaire. Au Centre Alexis Vautrin, on parle initialement de « Workflow ». Finalement, « Corbeilles » ou « Workflow » sont devenus synonymes et employé de façon interchangeable. Ils désignent la gestion du cycle de vie des documents. Il s’agit des flux documentaires qui permettent de partager l’information (par exemple, un courrier reçu de l’extérieur peut être scanné puis envoyé par la secrétaire dans la « Corbeille » du médecin correspondant) et de gérer ses statuts (par exemple, documents dans l’attente de validation, documents lus, documents validés etc.). « Worklist » est une variante de «Workflow ». Il désigne la liste des tâches à réaliser, par exemple, la liste des patients à consulter ou la liste des documents dans l’attente de validation. Au total, « Workflow », « Corbeille », « Worklist » sont des moyens de coordination au sein des processus métiers.

Cela a pris du temps avant que le terme de « Corbeilles » soit utilisé pour désigner le « Workflow », il faisait penser aux « Corbeilles » destinées aux documents supprimés. Celles-ci figurent habituellement sur chaque poste de travail. Selon différents membres de l’équipe PICSEL, « Corbeilles » n’est pas un terme positif car il évoque des « poubelles ». Ils proposent de le remplacer par le terme de « Bannette ». Cependant, le changement de terminologie implique des modifications dans le progiciel. Au final, il a été décidé de garder le terme de « Corbeilles ».

L’activité « Corbeilles » est caractérisée par la nature complexe et abstraite des termes associés (« corbeilles », « tâches », « règles d’intégration », « conjonction », etc.). Ces termes