Activités et tâches

L’organisation de l’équipe PICSEL est initialement constituée de trois groupes correspondant à trois activités. Le groupe « Conception » est en charge de l’écriture des cahiers des charges, d’abord du Dossier Patient Numérique, ensuite du Dossier Patient Informatisé. Le groupe « Organisation » est en charge de la conception des processus organisationnels accompagnant la mise en œuvre du Dossier Patient Numérique. Le groupe « Accompagnement du changement » est en charge de la communication du projet aux utilisateurs et du recueil des indicateurs permettant d’orienter et de dimensionner le travail de l’équipe « Organisation ». La restitution des travaux de trois groupes est effectuée devant toute l’équipe projet, au départ à la fin de chaque journée de travail, ensuite de manière moins fréquente.

Pendant les premiers mois, cette structure permet de démarrer le travail en équipe et de socialiser ses membres. Cependant, l’évolution du projet génère d’autres activités. Elle rend la structure initiale obsolète. Cette structure, bien qu’elle soit formelle, est progressivement remplacée par les formes organisationnelles informelles. Celles-ci sont issues de l’ajustement mutuel (Mintzberg, 1999). Elles sont plus dynamiques, provisoires.

Il existe alors une tension entre la structure organisationnelle formelle (« Conception », « Organisation » et « Accompagnement du changement ») et la structure informelle articulée autour des tâches. Celles-ci correspondent à la mise en œuvre des activités telles qu’elles sont décrites dans les travaux de Deixonne (2006) et Tomas (2007) : le management de projet, la

gestion du changement, le progiciel, les extensions, l’intégration, la logistique et la technique, l’analyse fonctionnelle, l’adéquation et la configuration etc.

L’inadéquation de la structure initiale du projet par rapport à son évolution a des conséquences sur la coordination au sein de l’équipe PICSEL. L’ajustement mutuel ne semble pas satisfaisant. La nécessité de concevoir autrement le travail collaboratif est évoquée au sein de l’équipe. Le tableau ci-dessous comporte quelques exemples de réaction des membres de l’équipe projet.

L’attente d’une définition plus formelle des rôles au sein de l’équipe L’attente d’une définition plus formelle des rôles au sein de l’équipeL’attente d’une définition plus formelle des rôles au sein de l’équipe L’attente d’une définition plus formelle des rôles au sein de l’équipe Parfois, je ne sais plus où je suis, ni ce que je dois faire.

(Verbatim, entretien, octobre 2008) Parfois quand on arrive on ne sait pas ce qu’on va faire. C’est peut-être à chacun aussi [d’être autonome]… On est grand aussi.

(Verbatim, entretien, novembre 2008) Est-ce que tout le monde a prévu quelques choses à faire ?

(Carnet de terrain, janvier 2009) A mon avis, il faut qu’on se pose un peu et qu’on définisse qui fait quoi.

(Carnet de terrain, janvier 2009) Je ne travaille pas aujourd’hui. J’ai fini mon boulot et on ne me met nulle part. Vous travaillez sur quoi ? Je vais me mettre avec vous alors.

(Carnet de terrain, février 2009). Voix 1 : Qu’est-ce qu’on a à faire cet après-midi ?

Voix 2 : On a plein de chose à faire. Il me faut terminer la procédure curiethérapie. Voix 3 : Les corbeilles.

Voix 1 : Il (le chef de projet fonctionnel) n’est pas là. C’est le bordel. Voix 4 : Il faut être positif. Il faut faire aller.

Voix 1 : Je laisse aller tu veux dire (rire).

(Carnet de terrain, mars 2009) La démotivation des acteurs en raison de l’absence d

La démotivation des acteurs en raison de l’absence dLa démotivation des acteurs en raison de l’absence d

La démotivation des acteurs en raison de l’absence d’’’’enrôlement enrôlement enrôlement enrôlement

Je n’étais pas au PICSEL. J’ai d’autres choses plus importantes et plus urgentes à faire

On va démissionner. C’est notre dernier jour de PICSEL (rire).

(Carnet de terrain, février 2009) L’attente d’un management proactif

L’attente d’un management proactif L’attente d’un management proactif L’attente d’un management proactif

Quand j’ai vu le compte-rendu, j’ai posé la question : qui sera formé. C’est là qu’on a discuté sur ce sujet. Mais si jamais je n’avais pas posé la question … On n’anticipe pas. On organise les choses au coup par coup.

(Carnet de terrain, février 2009) La tension entre le fonctionnement collectif (par exemple

La tension entre le fonctionnement collectif (par exempleLa tension entre le fonctionnement collectif (par exemple

La tension entre le fonctionnement collectif (par exemple : les séances de travail impliquant : les séances de travail impliquant : les séances de travail impliquant : les séances de travail impliquant plu

pluplu

plusieurs membres) et le fonctionnement individuel (chaque membre est en charge d’une sieurs membres) et le fonctionnement individuel (chaque membre est en charge d’une sieurs membres) et le fonctionnement individuel (chaque membre est en charge d’une sieurs membres) et le fonctionnement individuel (chaque membre est en charge d’une tâche)

tâche)tâche) tâche)

Voix 1 : On a insisté sur la validation en groupe pour avoir une vision globale des procédures. Voix 2 : Ce qu’on a fait, c’est du travail, ce n’est pas une validation. On ne peut pas tous rester concentrés sur ce sujet, alors que quelques personnes seraient suffisantes pour avancer. Voix 1 : Pour que tout le monde ait les mêmes notions, il faut qu’on se mette d’accord sur tout ce qui est possible de faire. Ça va partir dans tous les sens si nous n’avons pas une vision partagée.

Voix 2 : Les autres personnes travaillent sur d’autres choses. Sinon, on n’aura pas le temps pour terminer ce qui reste à faire.

Voix 3 : J’ai besoin d’entendre pour comprendre.

(Carnet de terrain, janvier 2009)

Des ajustements dans le management de l’équipe ont été réalisés. Ainsi par exemple, en mars 2009, des « chefs de groupe » sont formellement désignés pour coordonner des activités/tâches telles que « Scannage au fil de l’eau », « Accueil centralisé », « Dictée numérique », « Matériels » etc. Cette structure n’est pas optimale : le nombre de « groupes » est égal à l’effectif de l’équipe, un membre peut appartenir simultanément à plusieurs groupes, l’absence d’une formalisation minimale servant de feuille de route pour chaque groupe etc. Cependant, elle a redynamisé le travail collaboratif et l’ajustement mutuel au sein de l’équipe. Elle est dissoute en mai 2009.

En juin 2009, le logiciel de gestion de projet Microsoft MS Project est exploité pour la gestion des tâches. Il permet, pour la première fois, de formaliser les tâches et les rôles de chacun. Il

constitue également un artefact facilitant le co-pilotage des deux chefs de projet. Ainsi, chaque membre peut avoir une vision globale de l’avancement de l’ensemble de l’équipe. Cependant, les données relatives à la disponibilité des Ressources Humaines ne sont pas intégrées dans cette application. L’encadré suivant est une copie d’écran de MS Project.

Encadré 6 : Une copie d’écran de Microsoft MS Project de gestion de projet En septembre 2009, un planning Excel a été mis en place pour remplacer MS Project. Il comporte quelques avantages tels que la faculté d’utilisation (plus intuitive et moins contraignante) et l’intégration de la disponibilité de chaque membre. Ce planning permet de mieux suivre les tâches et de les anticiper. Malgré ces avantages, il est relativement lourd à entretenir. Ainsi par exemple, nous avons historisé le planning à quelques dates afin de retracer son évolution. Le 22/09/2009, il y a 49 tâches enregistrées. Deux jours après, il y en a 63. Le 08/10/2009, le compteur indique 81 tâches. Le 15/11/2009, 109 tâches y figurent. L’encadré suivant est une copie d’écran du planning.