Composantes de rôle de l’IC : on ne réinvente pas la roue

Les huit composantes de rôle des IC rejoignent plusieurs éléments issus des écrits scientifiques sur le sujet. Il y a tout de même quelques différences. Cette section n’a pas nécessairement

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permis de mieux décrire le rôle de l’IC, puisqu’il est assez bien explicité depuis plusieurs années dans la littérature. Toutefois, les résultats permettent de le situer par rapport à l’AIC et de l’associer directement au contexte hospitalier québécois.

Le leadership est prédominant dans les propos des participants comme dans les écrits recensés. Comme ce concept peut porter plusieurs chapeaux, il a été distingué par l’accent sur la mobilisation du personnel : leadership : travail de mobilisation. C’est cet angle du leadership qui semblait être prédominant dans le travail des IC décrit par les participants. Plusieurs écrits abordent le leadership comme un concept important du rôle de l’IC sans toutefois le définir précisément ou lui donner un angle précis, mais en le considérant omniprésent de façon générale dans le rôle (Anthony et al., 2005; Drach-Zahavy & Dagan, 2002; Duffield, 1994; Hay, 2004; Fox et al., 1999; Hay, 2004; McCallin & Frankson, 2010). Quelques études se sont penchées sur le rôle sous l’angle du leadership tel que celle de Heuston et Wolf (2011) se servant des pratiques exemplaires de leadership transformationnel de Kouzes et Posner et celle de Salmela et al. (2011) ayant développé un modèle à trois dimensions de leadership. Cette étude a permis de donner un angle spécifique à la composante de leadership, soit celle de la mobilisation, élément se distinguant des précédentes études.

Les résultats suggèrent que la communication est un point très important du rôle des IC et des AIC et qu’elle inclut les relations interpersonnelles. En effet, les propos des participants associés à la communication englobaient le volet des relations interpersonnelles sans nécessairement le décortiquer en types de relations. L’accent a davantage été mis sur la diffusion de l’information en général. Les ressources matérielles ont été combinées aux ressources informationnelles puisqu’elles étaient souvent abordées en même temps avec un accent sur la diffusion de l’information de façon générale, mais également en lien avec le matériel. Selon les participants, la saine gestion des ressources matérielles doit être annexée à une saine communication pour en faire la composante gestion des ressources informationnelles et matérielles de l’unité. Dans la littérature, la communication ressort comme un aspect important du rôle pour plusieurs

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auteurs tels que Fox et al. (1999) et Hay (2004) alors que le volet de la gestion du matériel est moins explicité.

Plusieurs auteurs s’entendent pour dire que la gestion et le développement du personnel sont des éléments du rôle de l’IC (Fox et al., 1999; Hay, 2004; Skytt et al., 2008. Cependant, l’observation très directe sur le terrain semble davantage appartenir au rôle de l’AIC selon les propos des participants. Les écrits vont dans le même sens sauf pour deux études dont celle de Corser (1995) qui stipule que, du point de vue des infirmières soignantes, l’infirmière-chef doit être une ressource clinique qui peut les aider dans des situations de soins complexes et qu’elle soit davantage engagée dans ces situations. L’étude de Drach-Zahavy & Dagan (2002) évoque des résultats semblables avec 41% du temps des infirmières-chefs qui est consacré aux soins cliniques. Ces résultats ne représentent pas les propos qui ont été véhiculés par les IC et AIC participantes au sens où les AIC sont beaucoup plus terrain que les IC qui font davantage de tâches administratives. La composante soutien clinique a été retenue comme composante indépendante du rôle de l’AIC dans la présente étude. Pour l’IC, la gestion et le développement du personnel sont intégrés à la composante coordination, encadrement et évaluation du personnel.

La plupart des auteurs s’entendent pour dire que la gestion des ressources financières soit la gestion des budgets et des coûts fait partie du rôle des IC malgré quelques ambivalences (Anthony et al., 2005; Drach-Zahavy & Dagan, 2002; Duffield, 1994; Fox et al., 1999; Skytt et al., 2008). Une étude parmi celles recensées affirme que l’IC ne fait que participer au budget, puisque cette tâche est faite par quelqu’un d’autre (Hay, 2004) alors que d’autres n’en parlent pas (Corser, 1995; Heuston & Wolf, 2011; Salmela et al., 2011). Tous les participants de la présente étude abordent la gestion des ressources financières comme une tâche dédiée à l’IC. Par contre, ce qu’elles font avec les ressources financières n’est pas très explicité par les participants. Quelques sources documentaires suggèrent qu’elles participent à l’allocation budgétaire au niveau de l’unité sans vraiment décider et en ayant une influence limitée pour cette allocation ce qui rejoint les

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propos de Hay (2004). Cette composante spécifique au travail de l’IC a été nommée gestion des ressources financières de l’unité.

Contrairement à ce qui ressort des résultats, peu d’écrits parlent clairement de la résolution de conflits ou problématiques. Certains auteurs l’effleurent comme étant une parcelle du rôle des IC (Anthony et al., 2005; Duffield, 1994; Fox, et al.,1999). Cependant, la gestion des conflits et problématiques sur l’unité ressort ici comme une composante importante du rôle. Les participants ont à gérer des conflits de tout ordre sur l’unité et ils en font très souvent référence dans leur discours.

En ce qui a trait à la coordination des soins et services sur l’unité, elle a émergé à travers les propos des participants et les sources documentaires. Selon quelques écrits scientifiques, l’émergence de cette composante était prévisible puisque d’assurer un bon fonctionnement général de l’unité par la coordination des soins et services revient souvent (Drach-Zahavy & Dagan, 2002; Hay, 2004; Skytt et al., 2008). Cette composante constitue, dans un certain sens, le noyau du rôle en étant en lien avec toutes les autres composantes pour assurer une gestion optimale. La planification constitue une des fonctions principales du rôle des infirmières-chefs selon la description de fonctions du MSSS (2008). Cette composante de rôle n’est pas abordée explicitement dans les écrits sur le rôle de l’IC. Par contre, de façon sous-entendue, on peut déduire dans certains articles qu’elles s’assurent des suivis (Anthony et al., 2005; Duffield,1994). De plus, les résultats de l’étude indiquent que les IC font beaucoup de suivis d’ordres divers auprès des directions, de leurs employés et de la clientèle en plus de consacrer beaucoup de temps à planifier leur travail tel que planifier la journée, l’effectif, les réunions et les suivis à faire. L’émergence de la composante suivis et planification du travail s’est avérée nécessaire.

Plusieurs AIC interrogées ont affirmé que leur supérieure, soit leur infirmière-chef devait assister à de nombreuses réunions et que cela faisait partie de la majorité de leur temps. Une étude observationnelle va dans le même sens en affirmant que cette activité occupe la moitié de leur

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temps, que ce soit des rencontres avec leurs employés ou la direction (Arman et al., 2009). D’autres études ont recensé une partie non négligeable du temps de l’IC consacré aux comités de travail et rencontres de tout ordre (Fox et al., 2009). Il a été choisi d’en faire une composante distincte, soit réunions et comités avec la direction et les employés, puisque les rencontres occupent une bonne partie du temps des IC, éléments qui ne figurent pas dans les descriptions de tâches usuelles.