Assistantes infirmières-chefs

2.2.2.1 Clarification des différentes appellations

Pour ce qui est des assistantes infirmières-chefs, c’est apparemment un sujet beaucoup moins étudié, mais il semble que le terme soit plus universel. « charge nurse » est la façon de désigner une AIC dans la plupart des écrits recensés (Armstrong & Hedges, 2006; Connelly et al., 2003; Flynn et al., 2010; Krugman & Smith, 2003; McOwen, Cooper, & Clayworth, 2005; Morris, 2004; Platt & Foster, 2008). Ces dernières études proviennent principalement des États-Unis et du Royaume-Uni. Il ne faut cependant pas confondre le terme de « charge nurse manager » utilisé dans l’étude sur les infirmières-chefs de McCallin et Frankson (2010) présentée dans la section précédente. L’étude de Bolton (2003), menée auprès d’infirmières gestionnaires de la Grande- Bretagne, utilise le terme de « clinical nurse manager » pour désigner la personne qui occupe des fonctions s’apparentant à celles de l’AIC.

2.2.2.2 Définition générale de l’appellation d’emploi

L’appellation d’assistante infirmière-chef se définit comme une infirmière qui dirige les employés et coordonne les activités infirmières d’une unité pour un quart de travail particulier (Connelly et al., 2003; Morris, 2004). L’AIC assiste également l’infirmière-chef ou le supérieur immédiat dans ses fonctions (FIQ, 2011). L’étude québécoise de Villeneuve (2005) ajoute que cette personne planifie, supervise et coordonne les activités d’un service pour toute la durée de son service. Elle

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agit comme personne-ressource auprès de ses collègues pour la planification, la distribution et l’évaluation des soins infirmiers.

2.2.2.3 Le rôle des assistantes infirmières-chefs abordé sous différents angles

De la même façon que pour les écrits empiriques des infirmières-chefs, ceux qui concernent les AIC ont abordé le rôle de différentes façons. Bien que les écrits au sujet des AIC soient beaucoup moins nombreux, il semble que l’élaboration d’ateliers comme programme d’orientation et de clarification du rôle de l’AIC soit une façon appréciée de rapporter les expériences professionnelles lorsqu’il est question d’aborder ce rôle. Le rôle des AIC semble surtout avoir été étudié sous l’angle de l’identification des compétences et une étude l’a abordé selon un regroupement de responsabilités.

2.2.2.3.1 Description du rôle selon un ensemble de compétences

Connelly et al. (2003) ont mené une étude qualitative exploratoire visant à identifier les compétences qui sont requises pour être efficaces dans le rôle d’AIC. Les entrevues ont été effectuées auprès d'un échantillon hétérogène de 42 professionnels incluant des AIC, des IC, des infirmières soignantes et du personnel de supervision. À l’aide du modèle de Katz (1974), l’étude a permis d’identifier 52 compétences classées dans quatre catégories : 1) les compétences cliniques/techniques qui comprennent des responsabilités directement reliées aux soins des patients ou à des aspects techniques; 2) les compétences de pensée critique où les responsabilités concernent la prise de décision et la résolution de problèmes sur l’unité; 3) les compétences organisationnelles qui englobent les responsabilités reliées à la compréhension et l’opération adéquate dans l’environnement organisationnel de même qu’à des niveaux plus élargis et 4) les compétences d’habiletés de relations humaines qui consistent en des responsabilités d’interactions efficaces avec les autres membres du personnel afin de permettre l’accomplissement des activités de soins de même que les activités administratives. En complément, les auteurs précisent la grande importance des bons liens relationnels entre l’AIC

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et l’IC de l’unité ainsi que le rôle primordial de l’AIC dans la détermination de l’atmosphère et du travail d’équipe.

L’étude de Flynn et al. (2010) sur la clarification du rôle de l’AIC s’est conclue par le développement et l’évaluation d’un atelier permettant de fournir une orientation formelle aux AIC afin qu’elles puissent bien connaître les compétences et responsabilités associées à leur rôle. Les auteurs se sont inspirés du modèle des quatre catégories de compétences de Connelly et al. (2003), soient les compétences cliniques/techniques, les compétences de pensée critique, les compétences organisationnelles et habiletés de relations humaines. Les compétences identifiées sont très semblables à celles des auteurs du modèle, notamment en ce qui concerne les relations humaines. Par exemple, favoriser le travail d’équipe, servir de modèle dans le rôle, défendre les droits des patients, avoir une influence positive sur l’atmosphère de l’unité et collaborer adéquatement avec le personnel de l’unité et entre les professionnels. Parmi les autres compétences identifiées, notons la gestion de lits, la vérification de la disponibilité des ressources de tout ordre, servir de modèle dans le rôle, favoriser le travail d’équipe, défendre les droits du patient, la collaboration interdisciplinaire. L’évaluation de l’atelier qui a suivi son implantation s’est avérée très positive. En effet, 88% des répondants ont attribué le score le plus élevé et ont affirmé que les attentes envers le rôle se sont clarifiées. Les écrits recensés permettent de noter l’ambiguïté dans les rôles et de faire ressortir quelques zones communes des rôles de l’IC et de l’AIC en comparant les études sans que ces zones communes ne soient abordées dans une étude de façon explicite.

Tout comme l’étude de Flynn et al. (2010), celle de Sherman (2005) s’est conclue par le développement d’un atelier suite aux résultats d’une étude précédente de la même auteure sur les infirmières-chefs. Ces dernières avaient mentionné un manque de clarté du rôle de leurs AIC et un manque de formation en leadership. L’atelier intitulé «How to be a great nursing leader when you are not the boss» a été développé dans le but de répondre à ces préoccupations. Sherman affirme que depuis la mise en place de cet atelier, les AIC se sentent maintenant mieux outillées dans leur rôle, apprécient ces nouvelles notions et les commentaires recueillis auprès des

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infirmières ayant reçu cette formation sont constamment positifs. Les compétences principales que doit détenir une AIC efficace et qui ressortent de cet atelier sont : 1) la communication; 2) la supervision; 3) la délégation; 4) la gestion de conflits ainsi que 5) le travail d’équipe. La délégation est, jusqu’ici, la seule compétence non abordée comme étant associée au rôle de l’AIC. La communication, la supervision et la gestion de conflits semblent être des compétences qui font l’unanimité dans les écrits entourant le rôle de l’AIC (Armstrong & Hedges, 2006; Connelly et al., 2003; Flynn et al, 2010; Morris, 2004).

L’étude d’Armstrong et Hedges (2006) visait à élaborer un programme pour redéfinir le rôle de l’AIC en fonction d’un appui sur les données probantes. Une équipe de travail de divers experts a d’abord été formée (N=35). Elle était constituée de membres de comités associés à la pratique infirmière dans l’organisation comprenant deux centres hospitaliers, d’infirmières soignantes (65% de l’équipe), de membres de la direction des soins infirmiers et d’infirmières en pratique avancée. Lors de plusieurs rencontres d’équipe d’une durée de huit heures, une revue de littérature a été faite. Ensuite, le rôle de l’AIC a été examiné sur chaque unité des deux centres. Inspirés par les écrits et l’évaluation de la pratique actuelle, les auteurs mentionnent qu’une nouvelle description de poste a été rédigée. Cette définition n’est toutefois pas présente dans l’article. Cette nouvelle restructuration du rôle a été implantée dans les deux centres. Cependant, les auteurs ne mentionnent pas de quelle façon ils ont évalué la pratique dans les milieux. Les principaux résultats de meilleures pratiques et recommandations en regard du rôle sont la limitation du nombre de personnes entourant le rôle, avoir une structure claire du rôle, une formation adéquate et l’augmentation des opportunités dans la performance du rôle. Les compétences identifiées par les auteurs sont semblables à celles identifiées dans l’étude de Connelly et al. (2003), mais ont été nommées différemment. Les catégories de compétences sont 1) Communication/collaboration; 2) Service à la clientèle; 3) Professionnalisme; 4) Résolution de problèmes; et 5) Leadership. Suite à l’implantation de ce programme, un changement notable est survenu en lien avec la performance des AIC. Parmi les améliorations, les infirmières sondées sur les unités rapportent une meilleure anticipation du travail, une meilleure action-réaction avec l’approche de résolution de problèmes, un meilleur fonctionnement des opérations sur l’unité ainsi qu’une amélioration de la satisfaction des médecins et du personnel par rapport à leur situation

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antérieure. Encore une fois, plusieurs compétences semblent se retrouver à la fois dans les études sur l’IC et dans celles sur l’AIC. Aucune étude ne fait le parallèle entre les deux positions pour situer à quel niveau leurs rôles se distinguent ou sont complémentaires.

En résumé, dans les études de Connelly et al. (2003) et de Flynn et al. (2010), le rôle a été divisé en 52 compétences qui ont été classées dans quatre regroupements représentant ce qui est requis à la mise en œuvre du rôle. Ces regroupements comprenant des éléments de pensée critique, reliés à l’organisation, aux relations humaines, ainsi que les habiletés techniques et cliniques. Bien que classées différemment, les compétences identifiées par l’étude d’Armstrong et Hedges (2006) sont semblables. Les résultats des études démontrent que le plus souvent, l’AIC est la ressource clinique sur l’unité, qu’elle doit être en mesure de superviser les infirmières, de gérer les lits d’hôpital et de détenir des habiletés avec les ressources humaines (Armstrong & Hedges, 2006; Connelly et al., 2003; Krugman & Smith, 2003; Morris; 2004).

2.2.2.3.2 Rôle de l’AIC selon un regroupement de responsabilités

Morris (2004) s’est basée sur les recommandations de l’Association des infirmières de l’Ohio afin de donner des lignes de conduite pour les infirmières assumant le rôle d’AIC. Les travaux de Morris ont permis d’identifier trois responsabilités fondamentales pour le rôle de l’AIC. La première est la planification où l’AIC identifie les procédures, processus et soins aux patients qui doivent être accomplis durant le quart de travail, de même que les ressources qui vont être nécessaires pour faire fonctionner l’unité de façon sécuritaire. La deuxième responsabilité est la coordination où l’AIC distribue le travail sur l’unité pour une utilisation optimale des ressources. La troisième est l’évaluation où, sur une base constante, l’AIC évalue les soins prodigués durant son quart, s’assure que les standards sont respectés et fait les ajustements nécessaires. Les fonctions des AIC qui se dégagent des responsabilités identifiées par Morris sont la coordination des activités, la collaboration avec les médecins, les autres départements, le personnel, le souci des aspects légaux, la connaissance des politiques et procédures de l’unité de même que l’utilisation adéquate des structures organisationnelles. Il est à noter que la coordination,

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composante du rôle de l’AIC, s’est retrouvée très souvent dans les résultats des études sur les infirmières-chefs ce qui permet de supposer qu’il s’agit d’une composante complémentaire entre l’IC et l’AIC dans le contexte de l’étude.

Parmi les quatre études sur le rôle de l’AIC regroupées selon un ensemble de compétences, outre celle de Connelly et al. (2003), seule celle de Sherman (2005) ne s’est pas inspirée des quatre compétences identifiées par Connelly et al. pour définir le rôle de l’AIC. Ainsi, il semble que les compétences cliniques/techniques, les compétences associées à la pensée critique, les compétences organisationnelles et les compétences associées aux relations humaines soient partie intégrante du rôle.

2.3 Les infirmières-chefs et leurs AIC : quelle est leur influence sur la