Complémentarité : optimisation du tandem IC-AIC

Comme la complémentarité est un concept nouvellement étudié dans le rôle des IC et des AIC, aucune étude ne l’a spécifiquement abordée. L’étude de Hay (2004) a souligné l’importance de la saine collaboration et du partage des décisions avec le leader clinique et celle de Connelly et

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al. (2003) aborde l’importance des bonnes relations entre l’IC et l’AIC. L’étude du tandem IC-AIC apporte une vision nouvelle à la mise en œuvre de ces rôles. Les composantes de rôles interdépendantes ont permis de situer les zones de travail communes du rôle de l’IC et de l’AIC. Les composantes interdépendantes étant au nombre total de 10 sont plus nombreuses que les composantes indépendantes étant au nombre de 5, IC et AIC confondues. Cela représente donc plusieurs opportunités de complémentarité, mais elles ne prennent forme qu’en présence de certaines conditions que sont les avenues explicatives de la complémentarité. Ces avenues permettent de mieux comprendre la mise en œuvre de la complémentarité entre l’IC et l’AIC. À titre de rappel, la première avenue explicative correspond à la vision parcellaire de l’AIC à la vision globale de l’IC, la deuxième concerne les modalités et la bidirectionnalité de la communication et la troisième est associée aux objectifs communs et à la mobilisation d’équipe.

Il s’est avéré que plusieurs aspects de leur travail se ressemblent, mais à différentes échelles telle que le stipule la première avenue explicative de la complémentarité. Dans ces circonstances, c’est l’étendue des responsabilités qui varie. En effet, l’AIC fait plusieurs tâches qui rejoignent celles de l’IC mais en ayant une vision parcellaire sur un quart de travail donné à celle de l’IC qui a en charge l’unité au complet. Cette vision s’associe bien à une approche du concept de «span of management» étudié par Meyer (2008) qui correspond à l’étendue du rôle du gestionnaire. L’étendue des responsabilités et fonctions du rôle d’un gestionnaire est influencée par de nombreuses variables en contexte hospitalier telles que la complexité de la gestion du matériel, la gestion budgétaire et les caractéristiques des employés (Meyer, 2008). Dans le cas de la présente étude, l’étendue des responsabilités se distingue en termes d’acteurs, soit une étendue de responsabilités pour l’IC différente de celle de l’AIC. Cette différence de responsabilités lorsque bien définie devient un ingrédient qui favorise la complémentarité.

Comme deuxième avenue explicative, aucun écrit ne parle de communication optimale comme un élément pouvant en bonifier un autre tel que le stipule le concept de complémentarité. Les résultats suggèrent que c’est le cas dans la mise en œuvre des rôles de l’IC et de l’AIC lorsque les divers modes de communication sont mis en application et dans un mode bidirectionnel.

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Lorsque l’information circule de part et d’autre, que les employés et la direction sont informés lorsque requis et en temps opportun, la communication efficace et complémentaire entre l’IC et l’AIC prend tout son sens. Bien que la complémentarité ait été peu étudiée, il existe de nombreux écrits sur la communication. La communication est primordiale dans toute situation de santé et plusieurs études démontrent son influence positive sur les résultats de soins (Judd, 2014; Riley, 2014). Ces études ne sont pas directement associées à la complémentarité, mais les rapprochements peuvent être faits pour la communication dans le rôle de l’IC et de l’AIC. Ce concept est l’élément clé dans toute relation professionnelle notamment dans le domaine des sciences infirmières (Riley, 2014).

Comme troisième élément explicatif de la complémentarité, des objectifs communs et une mobilisation d’équipe ressortent comme étant essentiels à la compréhension de la complémentarité des IC et des AIC. En effet, comme les objectifs sont souvent dictés par l’IC et que la mobilisation de l’équipe passe beaucoup par l’AIC, chacun de ces éléments se bonifient entre eux et permettent ensemble d’atteindre les buts fixés, notamment en ce qui a trait à la qualité des soins. Sans des objectifs communs et une vision claire pour tous, il n’est pas possible de mobiliser les gens dans un sens unique. Il y a également des rapprochements à faire avec certains écrits abordant la collaboration, malgré qu’il s’agisse ici de complémentarité. D’ailleurs, Xyrichis & Ream (2008), dans leur analyse conceptuelle de la complémentarité, ont abordé la collaboration comme nécessaire au travail d’équipe. Selon eux, le travail d’équipe consiste en un « processus dynamique impliquant deux ou plusieurs professionnels de santé avec une expérience et des compétences complémentaires, partageant des objectifs communs de santé et de l'exercice d’efforts physiques et mentaux concertés dans l'évaluation, la planification ou l'évaluation des soins aux patients ». Cela permet des soins aux patients optimisés ainsi que de meilleurs résultats sur le plan organisationnel et auprès des professionnels de soins (Berlin et al., 2012; Xyrichis & Ream, 2008). La collaboration interdisciplinaire est un concept qui implique plusieurs professionnels qui interviennent ensemble vers des objectifs communs et des résultats positifs de santé (Berlin et al., 2012; Petri, 2010). Par contre, la collaboration interprofessionnelle est souvent associée à l’atteinte d’objectifs communs pour un patient en particulier et non une unité de soins entière. Ce concept pourrait être adapté au tandem IC-AIC, mais l’angle de l’étude

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s’en distingue à certains égards. En effet, la complémentarité se distingue de la collaboration dans ce présent projet pour l’aspect de la valeur ajoutée sur le travail de l’une et de l’autre (Ennen & Richter, 2010), mais s’en rapproche sur le travail d’équipe et les objectifs communs (Petri, 2010; Xyrichis & Ream, 2008).