Arguments de contingence et d’adéquation stratégique

  On   met   ici   en   exergue   le   rôle   proactif   des   entrepreneurs   dans   les   choix   stratégiques.  Réagissant  à  la  perspective  précédente,  cette  approche  plus    volontariste   restaure  le  rôle  et  l’influence  des  dirigeants  et  reconnaît  leur  autonomie  par  rapport  à   un   certain   nombre   de   contraintes   organisationnelles   et   environnementales   (Child   1972121_{,  Drucker  1985}122_{,  Vesper  1993}123_{).  Plusieurs  arguments  étayent  cette  thèse  :  la}  

nouvelle   entreprise   choisissant   d’abord   parmi   l’éventail   des   stratégies   possibles   celle   qui  lui  semble  la  plus  cohérente  avec  l’ensemble  des  facteurs  internes  et  externes  en  jeu   lors   du   lancement   (A);   avec   la   volonté   de   ne   pas   se   priver   de   portions   de   marchés   génératrices  de  profit,  les  choix  reposent  également  sur  des  arguments  d’efficience  (B),   avec  une  plus  ou  moins  grande  attention  portée  par  les  entrepreneurs  à  des  conditions   concurrentielles   favorables   (C)   qui   permettent   à   la   nouvelle   firme   d’avoir   recours   à   toute  la  palette  des  choix  possibles.  

A) Arguments de contingence et d’adéquation stratégique  

  Il   s’agit   de   choisir   une   stratégie   adaptée   aux   activités   envisagées,   au   projet   de   l’entreprise,  aux  objectifs  de  l’entrepreneur  et  aux  conditions  environnementales  et  non   de   se   priver   a   priori   de   segments   de   marchés   qui   pourraient   se   révéler   prometteurs,   dans   le   but   masochiste   de   s’enfermer   dans   un   segment   étroit,   de   peur   qu’un   secteur   large  attire  des  concurrents.  Dans  cette  optique,  les  choix  stratégiques  ne  sont  pas  dictés   d’avance   mais   résultent   d’une   conjonction   unique   de   variables.   La   contingence   est   de   règle   et   la   stratégie   naît   de   la   rencontre   entre   les   aspirations   de   l’entrepreneur,   les   ressources   possédées   et   les   possibilités   de   l’environnement.   La   thèse   de   l’adéquation   contredit   le   déterminisme   précédent   car   on   ne   postule   pas,   ex   ante   la   supériorité   des   stratégies  de  spécialistes  pour  les  nouvelles  venues,  en  ne  présageant  pas  à  l’avance  des   choix  stratégiques  qui  conviennent.    

121_{CHILD, J., Organizational structure, environment and performance: the role of strategic choice, Sociology, 6,} 1972, p.1-21

122_{DRUCKER, P., Les entrepreneurs, l’expansion hachette, J.C. Lattes editeur 1985, 341p.} 123_{VESPER, K , New venture mechanics. Prentice Hall 1993, 376p.}

  Le   degré   d’adéquation   -­‐   “  fit  ”   en   anglais   -­‐   entre   différentes   variables   organisationnelles,   stratégiques   et   environnementales   apparaît,   dans   la   recherche   de   Naman   et   Slevin,   comme   corrélé   aux   performances   financières   de   la   firme   (Naman   et   Slevin   1993124_{).   Cette   notion   correspond   ici   au   degré   de   consistance   entre   deux   ou}  

plusieurs  composantes.  Définissant  un  niveau  souhaité  d’entrepreneuriat  comme  étant   un   comportement   à   la   fois   proactif,   innovateur   et   ne   dédaignant   pas   les   risques,   les   chercheurs   interrogent   82   cadres   -­‐   dirigeants   de   petites   et   moyennes   entreprises   manufacturières  de  produits  à  vocation  technologique  sur  la  structure  organisationnelle   et   sur   leurs   choix   stratégiques.   Ils   mesurent   au   moyen   de   différents   scores,   le   degré   d’adéquation   entre   les   différentes   variables   organisationnelles,   stratégiques   et   environnementales  et  le  niveau  d’entrepreneuriat.  Le  score  final  d’adéquation  apparaît   corrélé   aux   performances   financières   de   la   firme.   Il   n’y   a   donc   pas   un   bon   choix  

stratégique   pour   une   firme   entrepreneuriale   mais   plutôt   certains   choix   stratégiques   apparaissent   comme   plus   ou   moins   adaptés   à   un   type   d’environnement   et   de   structure.   Cette   rencontre   entre   des   conditions  

environnementales,   des   aspirations   entrepreneuriales   et   les   choix   stratégiques   a   été   illustrée   par   Bruyat   en   création   d’entreprise   lorsqu’il   développe   la   notion   de   configuration   stratégique   instantanée   perçue,   ou   CSIP,   et   l’applique   au   phénomène   de   création   d’une   entreprise,   R.   Paturel   proposant   d’utiliser   cette   notion   comme   outil   de   diagnostic  stratégique  (Bruyat  1993  et  Paturel  1997125₎    

124_{NAMAN, J.L.et SLEVIN, D.P., Entrepreneurship and the concept of fit: a model and empirical tests, Strategic} management journal, vol.14, 1993, p.187-153

125_{BRUYAT, C., Création d’entreprise : contributions épistémologiques et modélisation. Thèse pour le Doctorat} ès sciences de gestion, Université P. Mendès-France (Grenoble II), 20 octobre 1993, 424p voir p.239-255 PATUREL, R. Pratiques du management stratégique, Presse Universitaire de Grenoble, 1997, 150p. voir p. 9-16

Figure 4 : Une application des théories de la contingence en entrepreneuriat - la Configuration Stratégique Instantanée Perçue (CSIP) d’après Bruyat 1993

Les  décisions  de  l’entrepreneur  sont  le  fruit  d’une  histoire  et  d’un  contexte  et  les   projets  naissent  dans  la  zone  de  cohérence  de  la  CSIP,  c’est-­‐à-­‐dire  à  l’intersection   des   aspirations   et   ressources   de   l’entrepreneur   ainsi   que   des   possibilités   de   l’environnement.  Les  choix  stratégiques  sont  soumis  au  hasard  d’un  alignement   favorable  entre  des  conditions  internes  et  externes  à  la  nouvelle  entreprise.  

Aspirations     Compétences  et   ressources   perçues   Possibilités  de   l’environnement   Choix   stratégiques    

  Certes   ces   applications   des   théories   de   la   contingence   laissent   une   place   relativement  faible  à  la  volonté  des  acteurs,  tant  cette  dernière  se  trouve  partagée  entre   les   actions   environnementales   et   les   choix   structurels   et   entre   le   mélange   unique   représenté  par  la  congruence  entre  variables.  A  ce  titre,  la  contingence  comme  argument   à   la   pluralité   des   choix   stratégiques   est   discutable.   Néanmoins,   nous   sommes   bien   obligée  de  constater  que  la  variété  des  configurations  possibles  ne  limite  pas  les  choix   stratégiques  et  qu’une  infinité  d’options  stratégiques  est  envisageable.  Par  conséquent   les   perspectives   de   la   contingence,   même   si   elles   n’appartiennent   pas   strictement   aux   thèses  volontaristes,  permettent  toutefois  d’envisager  des  choix  stratégiques  multiples.      

B) Arguments d’efficience  

  Une  démarche  efficiente  consiste  à  chercher  le  meilleur  rapport  avantages/  coûts   et  à  utiliser  les  moyens  disponibles  de  la  manière  la  plus  productive.  Si  l’on  conseille  à   chaque   fois   aux   nouvelles   entreprises   de   démarrer   avec   de   faibles   ressources   et   de   chercher   la   stratégie   la   moins   coûteuse,   il   se   trouve   pourtant   des   situations   où,   possédant   d’importants   moyens,   il   serait   peu   opportun   de   ne   pas   adapter   la   stratégie   aux  ressources.  C’est  particulièrement  le  cas  des  entreprises  démarrant  avec  un  capital   appartenant  en  majorité  à  d’autres  entreprises  ou  l’exemple  plus  particulier  des  filiales   communes  ou  “  joints  ventures  ”.  Les  nouvelles  venues  pouvant  bénéficier  d’économies   d’échelle  et  de  champ  ainsi  que  de  la  réputation  des  entreprises  -­‐  mères,  il  n’y  a  plus  de   raison   valable   à   vouloir   se   cantonner   à   des   niches   inoccupées.   Les   performances   des   entreprises  s’emparant  d’une  portion  convenable  de  la  demande  et  s’y  maintenant  sont   supérieures  à  celles  démarrant  timidement  et  voulant  croître  par  la  suite.  Ainsi,  les  choix   stratégiques  s’opérant  bien  en  fonction  des  moyens  et  des  objectifs,  sont  à  ce  titre  très   variés.  

  Biggadike,   dans   une   recherche   souvent   citée,   étudie   les   performances   de   68   activités  de  biens  industriels  lancées  par  35  firmes  déjà  existantes,  dans  des  domaines   sur  lesquels  elles  n’intervenaient  pas  auparavant  (Biggadike  1979126_{).  Il  remarque  que}  

des   manoeuvres   de   diversification   consistant   à   démarrer   sur   un   petit   segment   et   à