Arguments d’efficience

relativement  faible  à  la  volonté  des  acteurs,  tant  cette  dernière  se  trouve  partagée  entre   les   actions   environnementales   et   les   choix   structurels   et   entre   le   mélange   unique   représenté  par  la  congruence  entre  variables.  A  ce  titre,  la  contingence  comme  argument   à   la   pluralité   des   choix   stratégiques   est   discutable.   Néanmoins,   nous   sommes   bien   obligée  de  constater  que  la  variété  des  configurations  possibles  ne  limite  pas  les  choix   stratégiques  et  qu’une  infinité  d’options  stratégiques  est  envisageable.  Par  conséquent   les   perspectives   de   la   contingence,   même   si   elles   n’appartiennent   pas   strictement   aux   thèses  volontaristes,  permettent  toutefois  d’envisager  des  choix  stratégiques  multiples.      

B) Arguments d’efficience  

  Une  démarche  efficiente  consiste  à  chercher  le  meilleur  rapport  avantages/  coûts   et  à  utiliser  les  moyens  disponibles  de  la  manière  la  plus  productive.  Si  l’on  conseille  à   chaque   fois   aux   nouvelles   entreprises   de   démarrer   avec   de   faibles   ressources   et   de   chercher   la   stratégie   la   moins   coûteuse,   il   se   trouve   pourtant   des   situations   où,   possédant   d’importants   moyens,   il   serait   peu   opportun   de   ne   pas   adapter   la   stratégie   aux  ressources.  C’est  particulièrement  le  cas  des  entreprises  démarrant  avec  un  capital   appartenant  en  majorité  à  d’autres  entreprises  ou  l’exemple  plus  particulier  des  filiales   communes  ou  “  joints  ventures  ”.  Les  nouvelles  venues  pouvant  bénéficier  d’économies   d’échelle  et  de  champ  ainsi  que  de  la  réputation  des  entreprises  -­‐  mères,  il  n’y  a  plus  de   raison   valable   à   vouloir   se   cantonner   à   des   niches   inoccupées.   Les   performances   des   entreprises  s’emparant  d’une  portion  convenable  de  la  demande  et  s’y  maintenant  sont   supérieures  à  celles  démarrant  timidement  et  voulant  croître  par  la  suite.  Ainsi,  les  choix   stratégiques  s’opérant  bien  en  fonction  des  moyens  et  des  objectifs,  sont  à  ce  titre  très   variés.  

  Biggadike,   dans   une   recherche   souvent   citée,   étudie   les   performances   de   68   activités  de  biens  industriels  lancées  par  35  firmes  déjà  existantes,  dans  des  domaines   sur  lesquels  elles  n’intervenaient  pas  auparavant  (Biggadike  1979126_{).  Il  remarque  que}  

des   manoeuvres   de   diversification   consistant   à   démarrer   sur   un   petit   segment   et   à                                                                                                                  

vouloir   gagner   des   parts   de   marché   par   la   suite,   sont   doublement   handicapantes.   En   effet   premièrement,   l’entreprise,   partant   d’une   faible   part   de   marché   et   souhaitant   l’augmenter,   devra   fréquemment   effectuer   des   sacrifices   de   marges   aboutissant   quelquefois   à   des   situations   de   déséquilibre   financier,   deuxièmement,   une   part   de   segment  modeste  ne  permet  pas  de  bénéficier  d’économies  d’échelle  et  donc  les  marges   du   nouvel   entrant   se   trouvent   être   par   nature   plus   restreintes   que   celles   des   leaders,   rendant  l’entreprise  fragile  financièrement,  dès  son  démarrage.    

  L’auteur  conseille  de  rentrer  sur  une  large  échelle  :  les  performances  de  ceux  

qui  s’emparent  d’une  portion  convenable  de  la  demande  et  s’y  maintiennent  sont   supérieures  à  celles  démarrant  timidement  et  voulant  croître  par  la  suite.  “  Le  plus  

grand   risque   [d’une   nouvelle   entreprise]   est   d’entrer   sur   une   trop   petite   échelle  ”   (Biggadike   1979,   p.108).   Ainsi   il   s’agit   d’adopter   une   stratégie   de   démarrage   qui   soit   fonction  de  ses  moyens  et  si  ceux-­‐ci  sont  importants,  une  entrée  à  large  échelle  ne  peut   être  exclue  sans  autres  raisons.    

  Cette  volonté  d’utiliser  les  ressources  de  la  manière  la  plus  productive  qui  soit,  se   fait  également  sentir  lorsque  ces  dernières  sont  restreintes.  Il  en  est  de  la  sorte  pour  les   203  femmes  créatrices  de  commerces  de  détail  de  moins  de  6  ans  étudiées  par  Carter  et   al.  (Carter  et  al.  1997127_{).  Remarquant,  de  manière  générale,  que  les  entreprises  lancées}  

par  des  femmes  nécessitent  moins  de  ressources  que  celles  initiées  par  des  hommes  et   sans   en   vouloir   chercher   les   causes,   a   priori   d’ordre   sociologique,   ces   chercheurs   se   demandent   si   les   faibles   ressources   initiales   ne   pourraient   pas   être   compensées  

par   des   choix   stratégiques   judicieux.   Leurs   résultats   mettent   en   évidence   des  

stratégies  de  généraliste,  c’est-­‐à-­‐dire  proposant  plusieurs  activités,  permettant  de  faire   diminuer   les   probabilités   de   discontinuité   de   l’activité   -­‐   une   firme   en   discontinuité   d’activité  correspondant  ici  à  une  entreprise  que  les  chercheurs  n’ont  pu  contactée,  soit   parce   qu'elle   a   cessé   son   activité,   soit   parce   qu’elle   est   dormante,   rachetée   ou   ayant   fusionné  128_{.  Les  choix  stratégiques  répondent  à  une  utilisation  optimale  des  ressources}  

127_{CARTER, N.M., WILLIAMS, M. et REYNOLDS, P.D., Discontinuance among new firms in retail: the} influence of initial resources, strategy and gender, Journal of business venturing, 12, 1997, p.125-145

128 _{Les chercheurs américains semblent faire les mêmes distinctions que ceux de l’APCE en France entre taux de} continuité de l’entreprise et taux de survie de l’entrepreneur. La recherche de Carter et al. s’intéresse au taux de discontinuité de l’entreprise, qui nous semble un indicateur plus pertinent si l’on s’intéresse aux entreprises.

mais  il  faut  bien  reconnaître  que  certaines  conditions  concurrentielles  facilitent  plus  ou   moins  la  prise  de  décision.  

C) Des conditions concurrentielles favorables  

  Certaines   caractéristiques   des   concurrents   sont   susceptibles   de   favoriser   le   recours   pour   des   E.N.C.   à   un   ensemble   très   divers   de   comportements   stratégiques.   Cooper  et  al.  remarquant  que  le  concept  de  niche  est  trop  limité  pour  décrire  la  variété   des   comportements   stratégiques   des   nouvelles   entreprises,   étudient   le   cas   de   cinq   d’entre   elles   qui,   tenant   tête   aux   firmes   importantes,   vont   jusqu’à   leur   prendre   leurs   clients   (Cooper   et   al.   1986129_{).   L’intérêt   de   cet   article   repose   moins   sur   la   méthode}  

employée,   qui   utilise   les   cas   comme   des   illustrations,   que   sur   l’examen   des   conditions   concurrentielles  favorables  à  l’entrée  de  challengers  sérieux  dans  des  marchés  dominés   par   des   grandes   entreprises   comme   ceux   de   la   téléphonie,   de   l’informatique,   de   l’alimentaire  des  compagnies  aériennes  et  des  aciéries.  

  Pour   Cooper   et   al.,   lorsque   les   produits   des   concurrents   sont   fortement  

standardisés  ou  bien  facilement  substituables  par  d’autres  produits  ou  encore  s’il   existe   d’importantes   distorsions   de   prix   dans   le   secteur,   comme   c’est   le   cas  

actuellement   dans   le   secteur   de   la   téléphonie,   la   nouvelle   entreprise   peut   chercher   à   tirer  profit  de  ces  caractéristiques  structurelles  ou  passagères  pour  entrer  sur  le  marché   avec  toute  la  panoplie  des  stratégies  possibles.  Pour  tester  le  pouvoir  d’application  au   contexte   français,   nous   avons   rencontré   le   fondateur   d’une   société   de   téléphonie   française  qui  nous  permet  d’illustrer  par  un  mini  cas  la  création  d’une  entreprise  dans   un  secteur  occupé  par  de  très  grandes  entreprises,  dans  un  marché  présentant  de  fortes   distorsions  tarifaires.  

Remarquons que cette distinction est très importante en fonction des secteurs comme dans celui des cafés hôtels restaurants: pour les seuls cafés le taux de survie à 7 ans est de 30 % alors que celui de continuité est de 82 %. (APCE)

A.P.C.E., Taux les plus faibles de survie à 7 ans des chefs d’entreprise par activités fines (créations et reprises cumulées) Observatoire de l’APCE, 08-10-97, 4p.)

129_{COOPER, A.C., WILLARD, G.E. et WOO, C.Y., Strategies of high - performing new and small firms: a} reexamination of the niche concept, Journal of business venturing, 1, 1986, p.247 - 260