Problématique II Tutorat collectif
Résultat 7 Antagonisme des dimensions individuelles et collectives
Objectifs personnel s
Objectifs
collectifs Valeurs Système d’interpré tation Ressources personnell es Ressourc es collective s Atout
Mairie Emporter les budgets Vivre le plus longtemps possible Tropical
Center Montrer que l’Afrique est dynamiqu e Cravate de Style Créer son emploi
Faire de la qualité à des prix concurren tiels
Le salarié d’Atout Mairie n’approuve pas les moyens proposés pour atteindre les objectifs collectifs (degré d’accord : 1). L’entrepreneur a diffusé dans l’entreprise sa peur d’une cessation d’activité mais les solutions pour l’éviter ne font pas l’unanimité. Sa légitimité est remise en cause par les autres actionnaires. La dualité des logiques individuelles et collectives ne se fond plus dans une unité. La logique de l’entreprise apparaît au premier plan et elle est contradictoire avec les moyens et actions souhaités par l’entrepreneur. La volonté collective de vivre le plus longtemps possible n’est plus cohérente avec la volonté individuelle de l’entrepreneur, dont le départ est envisagé par les actionnaires. Pour Tropical Center et Cravate de style, la situation est inverse. La volonté individuelle apparaît principale, par absence de croyances collectives partagées (degré d’accord: 1), les tiers estiment que les thèmes reflètent surtout les préoccupations de l’entrepreneur. “ L’effet mayonnaise ” décrit par Bruyat n’a pas lieu : l’absence de ressources, constatée dans ces derniers cas, limite fortement les possibilités d’apprentissage (Bruyat 1993, p.356).
Ainsi, l’analyse thématique des entretiens des entrepreneurs et l’écoute des réactions des acteurs clés illustrent la pertinence des types d’interrelations complémentaires, concurrente et antagoniste. Certes, on pourra nous reprocher d’avoir sondé de façon sélective, des données confirmant cette interprétation, du fait du nombre important de sites. Mais nous pouvons répondre que nous avons eu le souci de recouper les interrogations des entrepreneurs par l’observation et par des questions adressées au tiers, cherchant ainsi plusieurs sources d’information, qui ensembles tissent un faisceau d’arguments concordants. Au vrai, cette description des interrelations n’est qu’un premier pas vers la compréhension qui permet d’envisager une analyse plus inférentielle, avec l’identification des différentes origines expliquant la survenue d’un type d’interrelation.
B - Les prédicteurs des types d’interrelation
Un plan d’affaire consistant, le recours à des conseils ou un capital ouvert à des tiers, prédisposent-‐ils à des interrelations complémentaires entre stratégie de l’individu et de l’entreprise. Plus généralement quels sont les liens entre les caractéristiques entrepreneuriales et les types de stratégies? En d’autres termes, les variables entrepreneuriales sont-‐elles de bons prédicteurs des dialogiques entrepreneur/ entreprise nouvelle? Huberman et Miles proposent une matrice prédicteurs-résultats,
ordonnée par sites, qui aide à répondre à ces questions. “ La fonction première de cette
matrice est de déterminer si les niveaux de stabilisation d’une nouvelle pratique influent sur la probabilité d’un usage continué de cette pratique. La matrice introduit également d’autres prédicteurs possibles... Ainsi, l’analyste dispose en une seule feuille de quelques-‐uns, ou même de la plupart des facteurs contribuant aux variations d’une variable dépendante ” (Huberman et Miles 1991, p.302), la variable dépendante étant ici le type d’interrelation (complémentaire, concurrente ou antagoniste).
Deux étapes précèdent la construction de la matrice : la sélection des prédicteurs et le choix d’une échelle de mesure.
Concernant la première tâche, toute la difficulté consiste à travailler sur un nombre maniable de prédicteurs, tout en se gardant d’un enfermement prématuré dans les premiers choix issus du terrain. “Le défi [permanent] des recherches qualitatives se situe incontestablement dans une réduction efficace et efficiente des données ” (Wacheux, 1996, p.243). Nous décidons de lister les prédicteurs possibles à la lecture des notes prises sur le terrain et à l’écoute de nos cassettes, et de les compléter par une interrogation supplémentaire des acteurs. Les acteurs clés sont contactés à nouveau par téléphone et par fax, en leur demandant de nous citer les explications possibles au fait que les thèmes évoqués avec eux, engagent plutôt l’entrepreneur, l’entreprise ou les deux. Les résultats sont confrontés aux variables de notre modèle conceptuel initial et regroupés par catégories. Ainsi, un salarié explique que les thèmes concernant le futur engagent surtout l’entrepreneur car “ il a un caractère de chien et n’en fait toujours qu’à sa tête ”. Ce prédicteur sera classé dans l’appellation, “ personnalité de l’entrepreneur ”. Les explications des acteurs clés ne diffèrent pas fondamentalement des catégories du cadre conceptuel.
Le deuxième stade porte sur la constitution d’une échelle de mesure. L’utilisation d’un quelconque chiffrage nous semble disproportionnée par rapport aux objectifs d’une explication globale des facteurs. Nous préférons un codage binaire: présence de l’influence / absence de l’influence. Il s’agit maintenant de savoir comment évaluer l’influence ou non du prédicteur. Les acteurs clés cochent sur une liste les prédicteurs ayant, selon eux, une influence sur leurs préoccupations quant à l’avenir. De manière assez décevante, ils n’ont quasiment pas ajouté de prédicteurs complémentaires et se sont contentés de faire une croix dans les cases. La distance instaurée par le travail téléphonique ne favorise pas l’exploration de nouveaux indicateurs enracinés dans la vie du site. Nous avons fait valider les listes à deux entrepreneurs mais ceux-‐ci avaient tendance à ne pas prendre en compte les prédicteurs liés à leur personne. Tout se passait comme si les entrepreneurs s’estimant acteurs du phénomène entrepreneurial avaient tendance à négliger les facteurs personnels au profit d’éléments plus situationnels.
Résultat 8 : Matrice prédicteurs-résultats ordonnée par sites - les caractéristiques entrepreneuriales facilitant la survenue d'un type d'interrelation entre stratégies
Prédicteurs/
sites Salon Synte Infor Check Vigne Web Atout Tropic Cravat Entrepreneur Expérience Personnalité Motivation Formation à la gestion X X X X X X X X X X X X X Environneme nt Maturité Concurrence Richesse Volatilité X X X X X X X X Processus Ressources Préparation Formalisation Réseaux X X X X X X X X X X Entreprise: Age Taille Différenciatio n Structure du capital X X X X X X X X Résultats Complémentarité des Concurrence des Antagonisme des
Les caractéristiques de l’entrepreneur semblent les prédicteurs les plus cités par les acteurs clés. Ainsi, les tiers rendent assez naturellement les entrepreneurs
responsables de la plus ou moins grande harmonie entre les dimensions individuelles et collectives de la stratégie. Plus généralement, ils personnalisent l’entreprise avec les traits de l’entrepreneur, qui devient le meilleur atout mais aussi le premier handicap pour l’avenir de l’entreprise. Ce constat aurait été fort différent si nous avions interrogé les entrepreneurs.
Les acteurs donnent plus d’explications dans le cas de stratégies complémentaires. Dans ce cas, l’ensemble des caractéristiques entrepreneuriales
deviennent des prédicteurs possibles. Le modèle d’analyse est moins pauvre que dans le cas de stratégies concurrentes ou contradictoires où seuls l’entrepreneur, quelques caractéristiques environnementales et la structure du capital sont mis en avant. Tout se passe comme si, dans le cas des stratégies complémentaires, les variables du
processus fonctionnaient dans leur ensemble, proposant un apprentissage varié au sein de la nouvelle structure. Le recours à des explications multiples harmonise les intérêts individuels dans le sens d’un intérêt général. Autrement dit, la richesse des prédicteurs et leurs actions combinées favoriseraient la coexistence des objectifs individuels et collectifs car l’ensemble des variables stimulerait un apprentissage plus rapide. A l’inverse, dans les cas d’intérêts divergents, les prédicteurs sont peu nombreux, le tissu explicatif fourni par les tiers est plus pauvre. On peut penser que les pratiques sont aussi plus simples car parasitées par la gestion des intérêts contradictoires et concurrents. C’est plus
particulièrement dans ces cas que l’on observe un écart important entre des pratiques de gestion recommandées par les manuels de gestion et celles effectives.
Parmi les 9 cas étudiés transversalement, deux cas extrêmes ont été sélectionnés, avec pour objectif d’observer dans le temps un éventuel passage d’une stratégie individuelle à une stratégie d’entreprise.
§ 2 - La question du passage d’une stratégie individuelle à une stratégie d’entreprise
Les observations sur ces deux cas montrent que, pour la période considérée, l’un évolue et l’autre pas (A). Les explications possibles semblent être à chercher dans l’existence d’événements déclenchants qui, lorsqu’ils sont incohérents avec les schémas d’interprétation en vigueur, amènent l’entrepreneur à revoir ses positions (B).
A - Résultats du suivi longitudinal de deux cas
Les données collectées s’insèrent dans un cadre bien particulier, qui doit être explicité pour l’influence qu’il peut avoir sur la perception des processus en jeu (a). L’étude d’une carte cognitive à une autre fonde nos interprétations du passage éventuel entre stratégies dominantes (b).
a) Le cadre de l’analyse longitudinale
Toute la difficulté dans une recherche longitudinale consiste à dissocier dans l’interprétation des changements survenus au cours du temps, les raisons liées au phénomène étudié de celles imputables au choix de la période, de l’instrument de mesure ou de la place que l’on accorde au temps.
Si la période d’étude est trop courte, aucun changement ne risque d’être observé. Dans notre cas, l’évolution des interrelations entre stratégie individuelle et collective a eu lieu dans le seul cas de Salon de Jardin. L’entrepreneur d’Atout Mairie aurait peut-‐être changé de stratégie personnelle s’il avait pu rester à la tête de sa firme -‐ ce dernier en accord avec les autres actionnaires, ayant décidé de laisser la direction à une personne extérieure recrutée et intéressée au capital pour la circonstance. Le départ de l’entrepreneur a marqué l’arrêt de la recherche, soit 6 mois d’étude. Les modifications des variables explicatives en cours de recherche constituent un des risques majeurs des analyses longitudinales (Thiétart 1999, p.430).
Les interprétations des changements peuvent également être imputables à
l’instrument de mesure. Celui ci a beau être identique, la façon de l’administrer et le
contexte risquent d’induire des réponses différentes. Dans notre cas, nous avons recours à une grille d’analyse systématique de la vision stratégique développée par Cossette. “ Le sujet est invité à identifier les facteurs importants qui, selon lui, vont avoir un impact sur l’avenir. Chacun de ces facteurs est écrit par le chercheur au centre d’une feuille préparée à cet effet (un seul facteur par feuille). Ce travail terminé, le chercheur demande au sujet de se centrer sur le premier facteur stratégique identifié et de déterminer les facteurs qui auront selon lui une influence sur ce facteur stratégique ainsi que sur ceux influencés par lui ” (Cossette 1994a231, p.6). Il est fait de même sur les
nouveaux facteurs qui tissent ainsi un réseau d’antécédents et de conséquences propres à aider le chercheur à bâtir une carte cognitive. Une fois la carte construite, elle est présentée à l’entrepreneur qui valide et modifie certains concepts et relations entre concepts de la carte. A la troisième rencontre, nous demandions à l’entrepreneur de se prêter au même exercice. Aucune évolution n’est constatée, les entrepreneurs avaient toujours en mémoire leurs réponses datant d’une quinzaine de jours. Ne sachant pas si le caractère inchangé des réponses était à mettre sur le compte d’un effet d’habituation à l’instrument de mesure ou de la présence de croyances identiques quant à l’avenir, nous décidons de modifier le matériel d’étude. Les facteurs de la grille sont écrits sur des cartons que l’entrepreneur manipule à son gré pour établir de nouvelles (ou pas) relations d’influence. Ce procédé a pour inconvénient de réduire la possibilité d’identification de nouveaux facteurs stratégiques. Nous avions néanmoins pris soin de laisser des cartons vierges sur lesquels le sujet ajoute de nouveaux concepts.
En clair, l’outil d’appréhension des visions stratégiques est identique, même si le contexte et le matériel d’enquête diffèrent. Mais comme le nouveau matériel constitué de thèmes inscrits sur des cartons n’étaient pas foncièrement différent de la grille d’analyse systématique précédente, l’explication des évolutions des schémas de pensée des entrepreneurs ne peuvent être imputables au changement de technique de recueil. De plus, les entrepreneurs se sentant quelque peu infantilisés par le maniement des
231COSSETTE, P., Développement d’une méthode systématique d’aide à la mise au point de la vision stratégique chez le propriétaire- dirigeant de PME : une étude exploratoire, Colloque international des PME Stasbourg, 1994a 18 p.
cartons avec leurs jeux d’influence entre thèmes, réagissaient en formalisant d’autant plus leur analyse, traduisant ainsi un certain dédain pour le dispositif, qui s’est révélé un stimulant sans précédent pour la parole.
Il s’agit également de réfléchir sur la place accordée au temps chronologique. Ce dernier a selon nous un impact indirect sur l’étude. Il est relégué au second plan, car les changements de logiques des acteurs pouvant survenir brutalement comme le suggèrent les modèles de développement d’entreprise par crises successives (Greiner 1972232,
Churchill et Lewis 1983 233). “ Le temps peut être considéré comme sans importance
lorsque, par exemple, le chercheur a pour objectif d’étudier l’influence des conditions de création des organisations sur leur développement futur. La collecte des données peut être irrégulière ” (Thiétart 1999, p.427). L’important est surtout d’établir des patterns d’évolution, des séquences ou des articulations du changement qui marquent l’histoire de l’entreprise, en cherchant à déceler la logique de développement sous-‐jacente (Desreumaux 1996234 p.98).
b) D’une carte à l’autre
La recherche de terrain est un processus de focalisation et canalisation progressives (Huberman et Miles 1991). Dans une visée plus compréhensive que descriptive, le travail consiste à repérer les “ trames de significations ” appliquées aux données. L’évolution des croyances de l’entrepreneur ne porte pas uniquement sur les changements des thèmes clés qui le préoccupent mais également et surtout, sur les éventuels bouleversements des structures explicatives avancées. Ici réside la principale différence entre l’analyse thématique et la cartographie cognitive. Si la cartographie cognitive possède un pouvoir explicatif supérieur à l’analyse thématique, c’est en raison de son caractère dynamique. A l’aide de la grille d’analyse systématique de Cossette, on
232GREINER, L.E., Evolution and revolution in organizational adaptation, Harvard business review, july august 1972, p.37-46
233CHURCHILL, N.C. et LEWIS, V.L., Les cinq stades de l’évolution d’une PME, Harvard l’expansion, automne 1983, p.51-63
234 DESREUMAUX, A., Nouvelles formes d’organisation et évolution de l’entreprise, Revue française de gestion, janvier -février 1996b, p.86-108
enregistre les concepts clés pour l’avenir de l’entrepreneur, mais aussi les liens entre ces concepts. Ces liens sont ici des liens du type antécédent / conséquences (Huff 1990). Bien sûr, l’analyse thématique est la forme d’analyse de contenu la plus simple et nous aurions pu avoir recours à des techniques sophistiquées. L’analyse propositionnelle de discours ou A.P.D., par exemple, explore l’univers de référence des acteurs et traque les modèles argumentatifs du locuteur avec la proposition pour unité de découpage du discours, qui traduit “ la mise en scène d’un univers minimal ”235 et est trop précise pour
l’étude d’un discours d’ensemble portant sur la stratégie. La cartographie cognitive a
été préférée ici, pour son coté interactif, élaborant avec l’informateur, une représentation simplifiée de l’évolution des facteurs stratégiques. Cette technique
rencontre en gestion un succès supérieur à l’A.P.D.236 car, selon nous, elle permet au
manager de valider les constructions du chercheur. En effet, le résultat, une carte cognitive, est plus accessible à l’entrepreneur, qu’une liste de “ référents noyaux ”, “ joncteurs ” et autres “ modèles argumentatifs ” propres à la technique de l’A.P.D, qui maintiennent le chercheur dans une forme d’isolement face à son objet de recherche. La cartographie cognitive, au lieu de constituer un écran technique, favorise plutôt la parole de l’entrepreneur, en lui laissant la possibilité de réagir aux constructions et aux productions du chercheur.
Le passage d’une carte à l’autre se fonde sur une remise en cause des croyances principales et des liens entre ces croyances et sur la volonté de centrer l’analyse sur un nombre plus restreint de données. Rangés de manière aléatoire, une liste de 25 concepts clés, issus des premiers entretiens est présentée à l’entrepreneur237. Il en choisit 10, qui
correspondent à des cartons sur lesquels sont inscrits les concepts238. L’entrepreneur
est invité à manipuler les cartons à sa guise, établissant des liens de causalité, plus ou moins différents de ceux perceptibles dans la première grille d’analyse systématique. Ces liens, dont la force est mesurée sur une échelle en trois points, nous permettent de
235 Ghiglione et Blanchet 1991, p.38
236Voir les travaux de Allard-Poesi 1997, Mounoud 1997 et Verstraete 1997
237Monsieur Marron pour ne pas subir l’ordre qu’il croit discerner, commence par la fin de la liste. 238Nous avions pris la peine d’inscrire les 25 concepts sur des cartons.
remplir une matrice 10 fois 10, dont l’interprétation sert de point de départ à la construction de la deuxième carte.
L’ensemble des relations entre concepts propose un cadre explicatif, sur lequel repose l’argumentation de l’entrepreneur. Notre objectif consiste à interpréter l’évolution des “ causalités locales ”, soit “ les processus qui ont été effectivement à l’origine de résultats spécifiques ” (Huberman et Miles 1991, p.235). Il est question de faire apparaître le mécanisme qui, dans une configuration donnée, produit un résultat particulier. Il n’est nul besoin de le répéter pour prouver son existence. La découverte de “ patterns ” particuliers constitue une étape importante dans l’exploration des processus (Pettigrew 1992239). Loin de toute généralisation, nous cherchons plutôt à prendre
conscience des difficultés des acteurs, à partir de comparaisons particulières (Cossette 1994b, p.5). Les comparaisons portent ici sur les concepts clés de la vision stratégique de Monsieur Marron et Madame Jaune dont on examinera successivement les évolutions:
239PETTIGREW, A.M., The character and significance of strategy process research, Strategic management journal, 13, winter 1992, p.5-16
240Nombre de liens directs unissant chaque variable aux autres variables de la première carte cognitive
241Nombre de cases de la matrice que le créateur a rempli pour exprimer l’existence d’une influence directe d’un facteur sur un autre. Cette matrice s’est construite avec le créateur, en manipulant des cartons sur lesquels sont indiqués les concepts centraux.
Résultat 9 : Evolution des concepts les plus importants dans les cartes cognitives de Monsieur