Oncologie : Article pp.69-75 du Vol.9 n°2 (2015)

(1)

ARTICLE ORIGINAL /ORIGINAL ARTICLE DOSSIER

Prévenir l ’ épuisement professionnel par la mobilisation des ressources psychosociales : l ’ organisation du travail dans son rôle potentiellement bienveillant

Preventing the Burnout Syndrome by the Involvement of Psychosocial Resources:

Work Organization Can Become Benevolent

S. Proust

Reçu le 7 avril 2015 ; accepté le 3 mai 2015

RésuméTravailler est un acte humain, productif et finalisé, porteur de sens et de valeurs, offrant des récompenses multiples à l’individu qui l’exerce. À ce titre, le travail revêt une dimension précieuse, structurante, digne d’intérêt et pourtant il peut aussi épuiser, rendre malade, voire tuer.

Les maux du travail sont nombreux : anxiété, dépression, troubles musculosquelettiques, neurasthénie, et parmi cette liste non exhaustive, l’épuisement professionnel ou le burn-out, ultime étape du sujet consumé par le stress chronique, occupe une place particulière avec des conséquences sanitaires, socio-économiques considérables. Une véritable préoccupation sociétale qui rappelle la responsabilité de l’employeur de veiller à la santé et à la sécurité de ses collaborateurs dans le cadre de la prévention des risques professionnels : obligation de moyens et de résultats. À ce titre, la mission principale du psychologue de la santé au travail, en tant qu’acteur de la prévention, est bien d’y contribuer en se détachant de la considération exclusive des facteurs de vulnérabilité individuels — certes aggra- vants mais bien trop réducteurs—, pour cibler le système dans ses dysfonctionnements, ses atouts et ses ressources.

Il s’agit de mettre le travail et l’individu au travail au centre des débats qui détermineront les leviers d’action, en se référant aux contraintes organisationnelles et relationnelles, notion qui renvoie plus à la nature du travail et à son organisation que celle des risques psychosociaux. Des modélisations et dispositifs innovants puisant dans ces deux dimensions seront proposés, comme autant de pistes

d’actions efficaces à s’approprier pour anticiper, prévenir et traiter l’épuisement professionnel. Au-delà de la dimension réglementaire, l’institution peut alors devenir bienveillante en augmentant le pouvoir d’agir de ses propres ressources, tant sur le plan individuel que collectif.

Mots clésÉpuisement professionnel · Clinique du travail · Sens et qualité du travail · Risques psychosociaux · Ressources psychosociales · Qualité de vie au travail

AbstractWorking is a human, productive, and finalized act with meaning and values, offering multiple rewards to the individual who exercises it. As such, the work has a valuable dimension, structuring, worthwhile and yet it also strains, sickens or even kills. The labor pains are many: anxiety, depression, musculoskeletal disorders, neurasthenia, and among this non-exhaustive list, the burnout syndrome can be seen as the final stage of the individual literally consumed by chronic stress. It has become a main issue in work orga- nizations with considerable health and socioeconomic consequences. A true societal concern recalls the responsibi- lity of the employer to ensure the health and safety of its employees in connection with the prevention of occupational risks: obligation of means and results. Therefore, the main mission of work, and the organization psychologist as a major actor of prevention, is to reduce and manage the psychosocial risks, by targeting the system in its dysfunctions, strengths, and resources. To reach this purpose, it is neces- sary to go beyond the exclusive consideration of individual vulnerability factors—certainly aggravating but too redu- cing. Work and individual at work have to be put in the center of working discussion that will determine the levers, with reference to the organizational and relational cons- traints, a concept that refers more to the nature of work and organization than psychosocial risks. Modeling and innova- tive devices drawing on these two dimensions will be offered

S. Proust (*)

Psychologue clinicienne—Psychologue du travail, habilitation Intervenante en Prévention des Risques Professionnels (IPRP), Secteur de Santé au travail, Gustave-Roussy, 114, rue Édouard-Vaillant, F-94805 Villejuif cedex, France

e-mail : [email protected] DOI 10.1007/s11839-015-0519-1

(2)

as an effective action to track and anticipate, prevent, and treat the burnout syndrome. Beyond the legislation, the institution can become caring, by increasing the power to act on its human resources, managers, and employees, both indivi- dually and collectively.

KeywordsBurnout · Clinical work · Meaning and quality of work · Psychosocial risks · Psychosocial resources · Quality of work life

Épuisement professionnel, burn-out : de quoi parle-t-on ?

L’épuisement professionnel, plus communément nommé burn-out, appartient à ce vaste ensemble encore perçu comme opaque, polymorphe, aux frontières mal définies que constituent les risques psychosociaux dans le monde du travail, désignant à la fois ses causes et ses symptômes.

Il est au cœur d’une littérature abondante, objet d’étude de nombreuses disciplines scientifiques et l’un des premiers motifs de consultation en santé au travail. L’histoire offi- cielle fait remonter la naissance de ce syndrome aux années 1970. En réalité, il est déjà mentionné dans les textes anti- ques pour décrire toutes ces formes d’usure ou de mort à la tâche des « battants » [1], véritablement consumés dans l’engagement et l’accomplissement de leur mission : la lutte du prophète Élie pour défendre sa foi, celle de Moïse dans son exténuante traversée du désert, les cas de morts subites d’intellectuels observés par le médecin suisse Samuel Auguste Tissot auXVIII^esiècle jusqu’à la « fatigue industrielle » décrite par Myers qui aboutira à la naissance d’une nouvelle discipline : la psychopathologie du travail, représentée par Le Guillant en 1956. L’univers littéraire y fait référence aussi. On voit poindre le verbeto burn out dans le 73^esonnet du recueil de William Shakespeare,The Passionate Pilgrim (1599), métaphore de la dégradation entropique qui est, sans nul doute, la loi la plus fondamentale de l’univers. Friedrich Nietzsche évoque le travailleur zélé payant sa vertu au prix de sa vie (Le Gai Savoir, 1882) comme ce fut le cas pour Gustave Flaubert ayant sacrifié sa vie sociale et affective au profit de sa soif de travail ou Thomas Mann, retrouvé mort d’épuisement sur son bureau.

Car c’est bien de cela dont il s’agit, tel un vampire émo- tionnel, le burn-out vide ses victimes de leur énergie vitale pour aboutir à une sorte de « désertification psychique » [2]

désignant ce sentiment de vacuité propre au narcissisme des sujets plongés dans un univers de plus en plus dominé par la performance, la compétition, la concurrence, le profit, etc., une spirale aliénante sans fin détruisant le sujet et contribuant à morceler la puissance du collectif et à l’isoler.

Il se traduit par un état d’épuisement physique et émotion-

nel intense, une maladie de la relation à l’autre s’exprimant par des attitudes cyniques, privées d’empathie ainsi qu’un effondrement au niveau du sentiment d’efficacité et d’accomplissement personnels.

Si à l’origine l’épuisement professionnel était considéré comme spécifique aux métiers de la relation d’aide en raison de l’exposition récurrente des professionnels à la détresse, à la douleur et à la mort, mettant leur résistance affective à rude épreuve, son extension à l’ensemble des secteurs d’ac- tivité a rapidement été admise. « Tous n’en meurent pas », fort heureusement, mais l’on estime que 2 à 11 % des individus au travail en sont aujourd’hui « frappés », avec de multiples conséquences nocives. Ainsi, le stress chronique et pathogène nourrissant le phénomène d’usure représente le deuxième problème santé au travail après les troubles musculosquelettiques, dont l’étiologie relève de facteurs bio- mécaniques certes, mais fortement stress-dépendants. Ils sont suivis de près par les troubles anxiodépressifs qui se chiffrent de 1,5 à 3 milliards d’euros en France, 20 milliards en Europe, représentent 75 à 90 % des consultations médi- cales, 60 à 80 %¹des accidents du travail sans compter les conséquences négatives pour la performance et l’image de l’institution. Ainsi, la fatigue compassionnelle induite par le

« coût du soin » n’est donc plus seule responsable de l’épui- sement professionnel. D’autres facteurs aggravent ce risque inhérent et relèvent de cet ensemble de tensions humaines polymorphes, potentiellement générées par la mise enœuvre de la stratégie institutionnelle. Chaque entreprise, les institutions sanitaires n’y échappant pas, est au cœur de multiples tensions qui agissent sur elle et, par conséquent, sur ses managers, ses collaborateurs, ses patients, ses clients, ses usagers. Elles sont d’ordre stratégique, économique, cultu- rel, organisationnel, managérial et sont liées à la concurrence, aux valeurs institutionnelles et, à ce titre, impossibles à supprimer car constitutives de l’existence même de l’entité de travail.

Neutraliser ensemble le mal à sa racine : la posture du psychologue de la santé au travail

Compte tenu de ce constat, comment traiter efficacement la question de l’épuisement au travail sans se limiter à la phase curative, celle qui correspond aux situations dégra- dées où le sujet est totalement consumé, usé jusqu’à l’os, qu’il faut orienter vers une prise en charge extérieure souvent pluridisciplinaire, dont il faut préparer le retour à l’emploi après des semaines, voire des mois d’arrêt de travail et parfois accompagner dans une reconversion

1INRS (2010 et 2015) Stress au travail : démarches de prévention, conséquences pour la santé et l’entreprise.

(3)

professionnelle ? Une phase où l’intervention curative est utile certes, indispensable même mais loin de suffire. Com- ment embarquer l’institution au-delà de la question de la responsabilité civile et pénale de l’employeur dans sa dimension bienveillante et reconnaissante ? Comment accompagner les managers dans leur rôle de préventeur ? Comment susciter l’engagement des collaborateurs dans la responsabilité individuelle et collective du bien-être au travail ?

Considérant l’épreuve de la professionnalité qu’implique le burn-out en usant le sujet jusqu’à la trame, en l’amputant de son pouvoir d’agir, en le privant du sens, des fonctions et des récompenses que le travail apporte, venant rompre ainsi le « contrat psychologique » [3] liant le salarié à son employeur, c’est donc bien à ce niveau que peuvent et doivent se jouer les leviers d’actions : remobiliser l’énergie, les ressources psychosociales, tant pour neutraliser le mal à sa racine que traiter les multiples maux qu’il engendre, afin de faire coïncider enjeux institutionnels et humains. De ce fait, le burn-out n’est pas une fata- lité. Il est possible de le prévenir. Le terme psychosocial longtemps associé à la notion de risque peut alors devenir l’objet d’une activité choisie, source d’élan vital, ressource à promouvoir.

Que fait le psychologue d’un service de santé au travail interne à l’institution ? La posture ne va pas de soi, car il est employé par le système pour contribuer à la gestion et à la réduction des risques psychosociaux mais pour y parvenir, il doit repérer ses failles et ses faiblesses, ses dysfonctionnements et ses déséquilibres. Sorte de courroie de trans- mission, il apporte un peu d’huile dans les rouages pour faciliter la communication, pour réparer, recréer l’homéo- stasie avec les acteurs clés du système (santé au travail, CHSCT, DRH, managers) pour aider les individus à se ren- contrer, à dialoguer afin de construire ensemble une parole sur le travail qui fasse sens. La légitimité des interventions du psychologue repose sur sa position neutre et bienveillante renforcée par l’indépendance de l’exercice que ren- force l’habilitation de l’intervenant en prévention des risques professionnels (IPRP), lui offrant un regard à la fois méta-analytique sur le système et une connaissance par- faite de la culture et des enjeux institutionnels. L’espace qu’il propose permet d’accueillir une parole en souffrance, une parole urgente, une parole qui s’interroge sur les stra- tégies de faire face, de remobilisation des ressources et de réhabilitation du sens du travail pour le sujet et le groupe : c’est l’antichambre d’une parole déposée sur le travail, dans la douleur souvent, dans l’urgence, dans l’usure, dans la peur, dans le doute mais aussi et de plus en plus, dans la recherche de solutions adaptives moins coûteuses pour le sujet pour se préserver de l’épuisement ou vivre sa vie au travail plus intensément encore. Pourquoi pas même avec plaisir ?

Principes essentiels de modélisation

empirique : actions de prévention en symétrie, approche intégrative, rôle clé du manager

Approche systémique : la théorie de l’acteur-réseau

L’épuisement professionnel d’un individu est influencé par les relations qu’il entretient avec son entourage (notion de soutien social), avec l’organisation (forces/faiblesses/oppor- tunités) et avec sa famille (notion de sphères de vies). Ce n’est donc pas un processus strictement endogène bien que des facteurs individuels y prédisposent. L’impact des facteurs environnementaux montre plutôt que le phénomène est de nature systémique, émergeant de l’interaction de l’individu avec son environnement [4]. Les actions ne peuvent donc se focaliser uniquement sur les individus en mécon- naissant ces causes environnementales et organisationnelles.

Au regard des conséquences néfastes de l’épuisement professionnel sur la situation, l’entreprise et la société, il est nécessaire d’appréhender ce syndrome comme un « être en puissance » au sens aristotélicien de l’expression (possibilité inhérente à l’être) dans les facteurs qui l’induisent. Il semble opportun d’utiliser un modèle qui facilite la circulation entre le micro- et le macroenvironnement légitimant les actions concomitantes sur l’individu et la situation afin de permettre aux professionnels de prévenir et de traiter efficacement l’épuisement professionnel. À ce titre, la théorie de l’acteur-réseau et son concept d’« actant », notamment, est une piste intéressante, car elle permet de soutenir que l’environnement de travail n’est pas un actant isolé et qu’il entretient des connexions multiples et variées avec plusieurs autres actants tels que la structure de l’organisation, le style de management, les parties prenantes. L’actant, d’acteur à actant, par-delà les rôles joués, remplit les fonctions efficien- tes réclamées par le système [5].

Si l’épuisement professionnel résulterait de la « conjugai- son de plusieurs facteurs individuels, environnementaux et institutionnels » [6], cette lecture d’un syndrome à la fois protéiforme, pluridimensionnel, plurifactoriel et aux consé- quences multiples, permet donc de légitimer pour un psychologue de la santé au travail des choix épistémologiques parfaitement complémentaires, n’excluant aucune méthode, aucune théorie valable mais en cherchant à les coordonner.

Cette vision découlant d’une approche « complémentariste » [7] favorise les regards croisés que nécessite la mise en œuvre d’une politique de santé au travail par la coconstruc- tion d’actions de prévention coordonnées et de bonnes pratiques. Il en découle une approche méthodologique volontai- rement globale et intégrative qui justifie également des actions aux trois niveaux de la prévention pour dépasser la dichotomie stérile individu–situation. En effet, l’expérience de la clinique du travail prouve que des actions en symétrie

(4)

sur ces dimensions sont non seulement nécessaires mais bénéfiques tant pour l’individu favorisant sa « liberté réelle d’accomplissement » [8] que pour le système : une stratégie gagnant–gagnant déclenchant un cercle vertueux dans l’inté- rêt de chacun.

Valeurs et fonctions psychologiques du travail : les mettre en lumière

Un détour s’impose sur la valeur « travail » pour mieux comprendre ce qui se joue ou se perd quand les conditions d’exercice du système la favorisent ou au contraire l’empê- chent. Les valeurs et fonctions psychologiques du travail sont multiples si certaines conditions d’équilibre et de réali- sation sont présentes. Or, les transformations du travail de ces dernières décennies les ont bouleversées : concurrence, forte compétitivité, exigence accrue des patients, des clients, pression à l’activité (T2A), travail juste à temps, en mode projet, structures matricielles, etc. Les mots au travail qui s’entendent le plus sont : « flux tendu », « faire toujours plus, toujours mieux mais avec toujours moins », « temps réduit pour la relation d’aide », etc. C’est l’ère de l’hypervitesse, de l’hyperflexibilité, de l’hyperperformance individuelle au détriment de la force et de l’efficacité collectives. La valeur du travail profondément structurante pour le sujet s’est fra- gilisée : le travail est un puissant vecteur de construction identitaire, mais dans les conditions d’atteinte à l’identité que caractérisent les situations de pression morale par exem- ple, le travail devient synonyme de destruction, d’ébranle- ment, de séisme. Le travail impose une structure temporelle de la vie, plus de 60 % du temps éveillé lui étant consacré, mais le présentéisme gagne les institutions et la frontière entre les sphères de vie devient de plus en plus perméable.

Le travail entretient la faculté d’adaptation (nouvelles tech- nologies, nouvelles procédures) mais mobilise aujourd’hui cette capacité à l’excès, ce qui ne permet pas le temps d’as- similation nécessaire à la bonne maîtrise des sujets, qui ne peuvent plus le penser, ni l’élaborer. Or, une connaissance ou une compétence non maîtrisée majore le stress et le risque d’erreur. Le travail permet de créer des contacts sociaux, or les temps de partage et d’échanges conviviaux se réduisent car non valorisés ; ce ne sont pas des temps facturables.

D’autres changements opèrent sur la scène sociale venant créer de nouvelles attentes, de nouveaux désirs dans la gra- duation de l’échelle des besoins de Maslow : le salarié cherche plus qu’un salaire, mais une congruence entre ses besoins propres et ceux de l’institution. Il y projette des valeurs subjectives, il cherche du sens à son travail, il veut se sentir efficace, performant, reconnu, s’accomplir en tant que salarié, sujet, parent, profiter de ses RTT, etc.

Si ces dimensions du travail ne sont pas satisfaisantes, elles génèrent des tensions, des situations paradoxales, mul- tipliant les facteurs de risques psychosociaux : intensifica-

tion du travail à moyens constants, voire réduits, demande accrue d’autonomie et diminution des marges de manœuvre, évaluations individuelles, individualisation du travail et iso- lement des salariés, etc. L’activité emballée entraîne une qualité du travail empêchée puis une perte de sens s’installe pernicieusement. Sen, en 2003 [9], a proposé une modélisa- tion pertinente de la question du sens qui reposerait sur trois principes : la liberté de choisir, le pouvoir d’accomplir et la notion de responsabilité collective. La question du sens est donc étroitement corrélée à la capacité d’agir et va se jouer sur la question de la possession ou de la dépossession de son travail tant dans la forme que dans son contenu, une zone de rencontre où tant le salarié que les managers sur qui reposent la mise enœuvre de la stratégie institutionnelle vont pouvoir se retrouver pour y découvrir une trajectoire, une direction commune dans un intérêt partagé.

Le rôle clé du manager en tant qu’acteur de proximité de la prévention et promoteur de la qualité de vie au travail :

l

’

accompagner, l

’

éclairer, l

’

outiller

L’évaluation des contraintes psychologiques et organisationnelles : par-delà la mesure,

une proposition faite aux managers pour mieux piloter les questions psychosociales à leur échelle

Les outils de mesure des contraintes psychologiques et organisationnelles sont nombreux : Karasek, Siegrist, WOCCQ, etc. Ces évaluations sont indispensables pour authentifier et objectiver les situations partant d’un vécu subjectif au travail de manière à ne pas tomber dans la psychologisation du mal- être au travail, comme ce fut longtemps le cas. Elles permettent d’évaluer les tensions, les dysfonctionnements, les désé- quilibres et de mesurer le climat psychosocial. La restitution des résultats aux équipes en associant le management de proximité dans la conduite du plan d’action sur les points faibles décelés permet non seulement de mieux comprendre ces contraintes et leurs conséquences de manière à les anticiper, mais aussi de les impliquer dans l’amélioration des conditions de travail, de les responsabiliser et d’augmenter leur pouvoir d’agir. Le diagnostic permet de résoudre des situations concrètes de travail par des mesures de niveau local et d’examiner l’ensemble des déterminants de ces situations. L’organisation est interrogée dans ses différentes composantes : charge de travail, définition des tâches, niveau d’autonomie, qualité de l’information partagée, etc. L’impli- cation de l’encadrement est essentielle pour percevoir un gain potentiel l’aidant à mieux exercer ses fonctions. La restitution des actions entreprises est nécessaire avec toutes les précautions méthodologiques, éthiques pour garantir l’expression des salariés. Sous l’angle de la dynamique

(5)

relationnelle qui permet au manager d’instaurer la confiance avec l’ensemble de son personnel, de faire adhérer la majo- rité à sa démarche, de développer l’esprit de solidarité, la capacité à se projeter dans l’avenir, de construire des relations de travail et de permettre aux collaborateurs de tirer de la satisfaction de leur travail, la « capacitation » ou pouvoir d’agir est un principe utile en ce sens. L’idée est de donner aux managers les moyens de renforcer leurs capacités d’action et de maîtriser ce qui les concerne, notamment celle de la responsabilité sociale d’entreprise compatible avec les contraintes économiques. Un tel mode de management plus humaniste est conciliable avec la nécessaire question de la performance financière et économique des organisations sanitaires pour leur viabilité. Le manager devient alors l’ar- chitecte d’un métier à tisser [8,10], une boussole opération- nelle afin de repérer les points d’équilibre et de déséquilibre pour la gestion d’une équipe, outil managérial utile pour déterminer les actions à mettre en place afin de préserver la santé des salariés.

Accompagner les bonnes postures managériales

Il apparaît que si d’un côté, les cadres figurent parmi les groupes professionnels qui se disent le plus souvent investis et satisfaits au travail [11], ils vivent indéniablement des situations de tensions et de souffrance susceptibles de s’avé- rer nocives si elles bouleversent trop fortement leurs méca- nismes de défense et stratégies d’adaptation. Les recherches indiquent que les cadres sont plutôt épargnés par les risques physiques, mais n’échappent pas aux contraintes organisationnelles et relationnelles, notamment celles qui touchent aux temporalités du travail, à sa complexité et à son inten- sité². La fréquence des plaintes relatives au stress reflète ce rapport au travail vécu positivement, mais non sans douleur.

La difficulté majeure exprimée par les cadres est le sentiment d’impuissance à traduire ce constat en actions collectives ou en modalités d’organisation du travail moins coûteuses.

Quels outils mobilisés ? Comment les mettre enœuvre ? Face à ce constat, l’élaboration d’une boîte à outils de bonnes postures managériales pour l’encadrement, conçue comme un ensemble de compétences théoriques, relationnelles et pratiques à acquérir dans un processus d’apprentissage graduel, du manager débutant à expérimenté, apparaît comme un premier essai de réponse au sentiment d’impuissance perçu des managers. Les attentes envers eux sur le pilotage de ces dimensions sont par ailleurs croissantes. En amont et parallèlement, les critères d’identification des potentiels en interne, de recrutement et de promotion doivent être revus et corrigés sur la base de critères précis et objec- tifs. L’un des leviers d’actions que la clinique du travail propose aux managers est d’identifier les différentes ressources s’offrant à eux pour favoriser le bien-être de leurs équipes : comprendre les grandes formes de psychopathologies du tra-

vail, savoir repérer les situations à risque, gérer les situations de tensions et les conflits, mobiliser les facteurs inducteurs de la santé au travail, la dimension du travail collaboratif, de la motivation, etc. Ces thématiques de sensibilisation et/ou de formation permettent de transmettre des clés de compré- hension et des pistes concrètes d’actions. Comme le précise Philippe Davezies, « travailler implique de sortir du discours pour se confronter avec le monde » [12]. En effet, la question n’est pas tant de savoir comment motiver, mais surtout comment ne pas briser la motivation dans la mesure où cette dimension a un caractère vital, assimilable au besoin de res- pirer. Ainsi, le modèle du Lean Management est une nouvelle forme d’organisation du travail qui constitue un ensemble de méthodes reposant sur le facteur humain. Il implique la responsabilité individuelle dans l’organisation du travail et offre la possibilité aux salariés de s’exprimer sur leur activité.

À la recherche de la qualité du travail perdue

Le fil rouge qui doit guider la démarche de prévention pri- maire en santé globale au travail est l’action sur les sources d’engagement et de performance, car c’est bien le sentiment d’efficacité qui donne du sens à l’action. Comme précisé, il faut privilégier toutefois les actions simultanées sur le sujet et la situation de travail. La phase curative, celle où le psychologue de la santé au travail est le plus souvent amené à intervenir, concerne les situations de mal-être individuel et collectif. Le soutien individuel n’est pas abordé ici, car il est admis et légitimé à ce titre depuis quelque temps. Ce qui est moins courant et pourtant essentiel est le travail qu’il est possible de mener en amont des situations collectives dégradées, conflictuelles, toutes celles qu’il est possible d’anticiper.

Le cœur de la qualité de vie au travail repose avant tout sur la notion de qualité du travail que prônent les cliniciens du travail, en affirmant que le bon travail, le beau travail sont des prédicteurs de santé, valorisant la contribution individuelle au travail, au-delà de sa valeur éthique ou esthétique.

Le degré de satisfaction est dépendant de la notion du travail bien accompli avec des représentations pouvant différer d’un sujet à un autre selon le système de valeurs et d’idéal propres à chacun. La vignette clinique ci-dessous illustre cette pro- blématique et la mise en œuvre d’un ensemble de bonnes pratiques préventives découlant des théories que nous venons de parcourir.

2Pour ces raisons, il est recommandé de débuter les mesures sur les conditions de travail et d’exercice des fonctions de management afin d’identifier leur latitude décisionnelle et moyens à dégager pour que l’institution favorise leur rôle de préventeur local des risques psychosociaux et promoteur de la qualité de vie au travail.

(6)

Depuis plusieurs mois, le service X est régulièrement renouvelé au niveau de son personnel médico-soignant. Il fait l’objet de fortes tensions interpersonnelles entre les dif- férents corps de métier. Des clans se sont instaurés, des alliances se sont formées à la fois par corps de métier et par âge, et parallèlement des erreurs dans les pratiques de soins ont été détectées et déclarées, fort heureusement sans conséquence pour la santé des patients. L’ambiance géné- rale du service est très tendue, les arrêts de travail, les démissions se succèdent venant perturber l’organisation de l’activité. L’encadrement tant médical que soignant est démuni face à l’ampleur du problème. Plus aucune réunion de service ne se tient, car elles tournent systématiquement au règlement de comptes. Des entretiens individuels menés par la psychologue du travail, tant au niveau des collaborateurs que de l’encadrement, permettent de recueillir les vécus respectifs au travail et d’objectiver la situation. Outre le fait que les personnels se sentent épiés, surveillés dans leur pratique, les managers impuissants à construire un travail collaboratif, un aspect fondamental apparaît : chacun est porteur de sa propre dimension du travail bien fait, et l’étiologie principale des tensions réside à ce niveau avec une notion de jugement du travail de l’autre et des pratiques. Les deux autres étiologies retenues sont : une problématique intergé- nérationnelle ainsi qu’un management inexpérimenté et insuffisamment soutenu par sa propre hiérarchie. L’analyse de la situation est restituée lors d’une rencontre rassemblant tous les personnels. Pour passer de l’engagement individuel à la construction de règles de métier, nécessitant une élabo- ration collective des critères du beau travail, le management est fortement impliqué et positionné comme pilote du projet dans une dimension participative avec quelques collaborateurs volontaires représentants de chaque métier au niveau du groupe de travail. Ce point de vue du travail, expression du rapport singulier à la situation de travail et plein de contradictions par essence, a abouti à la création d’un espace de rencontre où l’élaboration collective de cette notion du beau travail a pris forme. Les débats ont été possi- bles grâce à la restauration d’un dialogue facilité par la posture neutre, bienveillante et indépendante du psychologue. La notion de beau travail témoigne en effet de l’appar- tenance à un groupe mais aussi de la singularité de celui qui y travaille. Cette élaboration collective, fondée sur le principe de l’apprentissage social, menée non sans quelques embûches, parvint à redessiner les contours de la place de chacun dans le service avec une visibilité, une tolérance accrue des enjeux et contraintes respectifs contribuant à un fonctionnement pluriprofessionnel beaucoup plus fluide.

Au bout de quatre mois, entre autres travaux prévus, le service avait produit sa charte de qualité du travail, sorte de socle de valeurs partagées définissant les assises narcissi- ques du service ou son ADN, construite, connue et reconnue de tous, chaque profession ayant pu y participer. Une étape

qui a été vécue comme une reconnaissance de ses parties prenantes et qui a renforcé la position du management mais aussi l’engagement et le sentiment d’efficacité autour d’un service qui avait pu dépasser le conflit. Un service qui s’était découvert créatif, plus gratifié, stabilisé, soudé et remobilisé dans sa mission de soin.

Dans la préoccupation du beau travail est associée la capacité à porter attention à l’autre, aspect inhérent aux métiers du soin, mais qui ne se déploie pas toujours à l’égard du collègue, menaçant la question du vivre ensemble. Pour- quoi ? L’intensification du travail impose de ne pas s’arrêter sur ses ressentis, de passer d’une tâche à l’autre, dans une accélération continue, au détriment de ces éléments porteurs de l’attention et de l’engagement du salarié. S’il est impos- sible de développer une posture d’attention vis-à-vis des objets du travail, alors le travail collaboratif s’effrite. À l’in- verse, une organisation du travail fondée sur le travail collaboratif, la reconnaissance, est un espace où l’on apprend à travailler ensemble, à mieux faire face aux difficultés du travail, ce qui suppose de pouvoir se parler, de se faire confiance, d’accepter la controverse et de construire ensemble derrière un leadership renforcé. Un environnement où le tissage des liens est renforcé, car composé d’individus par- tageant les mêmes valeurs et allant dans la même direction.

Le travail rentre alors en résonance avec les autres, un travail qui a son utilité, du sens, qui met en valeur les compétences du sujet, définit sa place du sujet avec un impact sur son objet, sujet de soins : le patient.

C’est donc la dimension créative, inventive et vivante du travail qu’il faut remobiliser dans les situations de tensions récurrentes que la vie au travail peut faire émerger. Il s’agit de ne pas attendre le conflit ouvert et d’éviter les répétitions mécaniques de procédures et de prescriptions. Le déploie- ment opérationnel de cette vision permet d’enrichir les formations managériales sur les compétences à acquérir pour favoriser la santé et le bien-être des équipes, alors le manager devient un « pilier » offrant un socle de ressources pour

« développer le pouvoir d’agir des professionnels sur l’ar- chitecture d’ensemble de leur métier » [13]. L’un des rôles du psychologue de la santé du travail, selon son profil, ses compétences et son expérience, est d’accompagner les managers dans ce processus d’appropriation de l’architec- ture du métier, telle une « boussole » pour agir dans l’action : « lier, délier, relier » [8] constitue alors le métier du manager vigilant à la santé et au bien-être de son équipe. Il ne peut y parvenir que si l’institution dans son rôle bienveillant lui donne le pouvoir d’agir, s’il est aidé dans ce rôle essentiel (formations, accompagnements, soutien) et si le collaborateur y répond en s’inscrivant dans une dynamique positive–active. Vue sous cet angle, la question du bonheur au travail qui, non seulement favorise l’épanouissement professionnel mais protège de l’épuisement, devient alors possible car elle repose sur cette notion fondamentale de

(7)

responsabilité partagée : c’est l’affaire de tous, et chacun a à y gagner.

Liens d’intérêts : l’auteur déclare ne pas avoir de liens d’intérêts.

Références

1. Delaye R, Boudrandi S (2010) L’épuisement professionnel chez le manager de proximité : le rôle régulateur de l’entreprise dans la prévention du burn-out. Management & Avenir 32:254–69 2. Green A (2005) La voix, l’affect et l’autre. Érès, Paris

3. Rousseau DM (2007) Psychological and implied contracts in orga- nizations, dans : Lemire L, Martel G (dir) L’approche systémique des ressources humaines. Presses de l’Université du Québec, Québec, pp 70–130

4. Moisson V, Fuhrer C, Cucchi A (2010) Les déterminants du stress et de l’épuisement professionnel : le rôle de l’environnement relationnel, XXI^eCongrès AGHRH, 26

5. Callon M, Ferrary M (2006) Les réseaux sociaux à l’aune de la théorie de l’acteur-réseau. Sociologie pratique 2:37–44

6. Bertolote JM, Fleischmann A (2005) Le syndrome d’épuisement.

Le réseau mondial pour la santé au travail 2:12

7. Devereux G (1985) Ethnopsychanalyse complémentariste. Flam- marion, Paris

8. Clot Y (2008) Travail et Pouvoir d’agir. Puf, Paris

9. Sen A (2003) Un nouveau modèle économique : développement, justice, liberté. Odile Jacob, Paris

10. Clot Y (2010) Le travail à cœur. Pour en finir avec les RPS, Paris, La Découverte

11. Baudelot C, Gollac M (2003) Travailler pour être heureux ? Fayard, Paris

12. Davezies P (1993) Éléments de psychodynamique du travail.

Éducation permanente, 3, pp 33–46

13. Clot Y (2006) Clinique du travail et clinique de l’activité.

Nouvelle revue de psychosociologie 1:165–77