Article pp.149-163 du Vol.40 n°244 (2014)

(1)

ESSCA École de management ; LUNAM Université

L’implication des talents dans le développement des entreprises

de taille intermédiaire

Le talent professionnel est un concept qui connaît un véritable engouement depuis une vingtaine d’années dans les entreprises. L’article¹ est centré sur l’implication des talents dans le développement des entreprises de taille intermédiaire. Il aborde, en premier, les apports de la littérature qui définissent la notion de talent professionnel, ses caractéristiques et sa gestion. L’article présente, ensuite, une étude exploratoire. Les répondants se sont exprimés sur l’enjeu stratégique des talents pour le développement de leur entreprise de taille intermédiaire. Qu’il s’agisse des équipes opérationnelles ou dirigeantes, le capital humain revêt un rôle clé où les talents sont recherchés. L’étude montre les principales dimensions clés de la notion de talent et les leviers du management des talents dans les entreprises de taille intermédiaire.

1. L’auteur remercie la participation des répondants qui se sont prêtés à l’exercice d’entretien. Pour des raisons de confidentialité, l’auteur respecte le choix de l’anonymat qui a été demandé par certains répondants et nous l’appli- quons, par conséquent, à l’ensemble des entreprises de taille intermédiaire de l’échantillon.

(2)

L

es Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI) sont considérées aujourd’hui comme les moteurs de la croissance en France (Gattaz, 2010). Elles représentent, pour le pays, 30 % de l’emploi salarié². Elles utilisent les leviers classiques de développe- ment des entreprises performantes, comme l’innovation et l’international. Elles mettent surtout en œuvre (plus que les autres) des stratégies actives en matière de croissance externe (Retailleau, 2010 ; KPMG, 2012a).

Par ailleurs, plusieurs sources secon- daires : sondages d’OpinionWay, enquêtes (ANDRH-Féfaur, 2013 ; Falcoz et Melin, 2012) et rapports (KPMG, 2010, 2012a et 2012b, 2013) publiées récemment montrent comment ces entreprises comptent sur les talents professionnels pour se développer, notamment pour leur croissance externe et dans l’innovation sociale. Le rôle des talents professionnels dans le capital humain semble être un enjeu stratégique dans leur dévelop- pement. Près de 40 % des dirigeants d’ETI interrogés sur les raisons de leur appétence pour la croissance externe citent la volonté d’augmenter leur chiffre d’affaires et leur part de marché. Les objectifs de conquérir de nouveaux marchés et de rentabilité sont aussi une priorité pour elles. Enfin, la croissance externe est un moyen de réaliser leur objectif sur le plan des ressources humaines : elles cherchent à acquérir de nouveaux talents et compétences pour poursuivre leur ascen- sion³. Ces entreprises représentent donc de vrais atouts pour les talents : elles sont performantes ; elles incarnent un capitalisme vertueux ; elles sont capables d’articuler harmonieusement le local et le global. Elles combinent, à la fois, la taille critique néces-

saire au développement (notamment pour l’exportation et l’innovation), la stabilité temporelle et une organisation à une échelle humaine (Retailleau, 2010 ; Vilain, 2008).

De plus, avec l’acquisition de nouveaux talents, ces entreprises de taille intermédiaire françaises paraissent poursuivre leurs efforts pour rattraper leur retard face au Mittelstand Allemand qui prend une part décisive dans la performance à l’exportation de leur éco- nomie (Stoffaës, 2008). Puis, l’innovation constitue un levier incontournable de déve- loppement des ETI (KPMG, 2012a). Ce dernier point est très stratégique pour elles. Les stratégies d’innovation leur permettent de rester attractives envers les talents qu’elles cherchent à recruter. Elles permettent aussi aux organisations de s’adapter aux évolu- tions économiques, politiques ou réglemen- taires de leur environnement. Les modes de fonctionnement des ETI sont propices, en termes de développement d’un réseau, d’influence et de confiance. Les équipes en ressources humaines et managers peuvent ainsi se saisir de la question de la gestion des talents dès la phase de recrutement, puis dans les phases d’accueil-intégration et de développement-performance des employés.

Le déploiement de ces stratégies doit s’accompagner pour le dirigeant d’un question- nement sur le mode de management mis en œuvre. L’objectif étant de toujours rendre performant le capital humain. C’est une des conditions, semble-t-il, pour que les ETI se portent bien sur un marché concurrentiel mondialisé (Giraud et al., 2012). Le talent professionnel (Dejoux et Thévenet, 2010) paraît s’inscrire pleinement à l’intérieur de celles-ci, en particulier dans la gestion de

2. Banque de France : Base FIBEN.

3. Lucien G., « Enjeux ETI : Grandir plus vite en attirant les talents », Les Échos, p.13, mars 2014.

(3)

l’immatériel (Cappelletti, 2012), au service du capital humain et de la vitalité.

C’est ce que nous avons voulu savoir à travers cette recherche exploratoire. Les questions centrales que nous nous sommes posées sont les suivantes : En quoi la gestion des talents a un impact sur le capital humain des entreprises de taille intermé- diaire ? Quelles sont les clés du management des talents ? Nous voulons démontrer que les talents, s’ils sont bien managés, développent alors le capital humain et engendrent ainsi des performances pour l’ETI. Nous cherchons donc à mettre en perspective la notion de talent professionnel et sa pertinence au sein des ETI, car jusqu’à présent les recherches qui traitent spécifiquement de celles-ci et des talents sont rassemblées avec d’autres catégo- ries d’entreprise (Berger et Berger, 2003 ; Burbach et Royle, 2010 ; Capelli, 2008).

Nous exposons, dans une première partie, les apports de la littérature qui éclairent la notion de talent professionnel, ses carac- téristiques et sa gestion dans les organisations. Il est ensuite possible de formuler des questions de recherche et de présenter, dans une seconde partie, notre étude exploratoire avec sa méthode, l’analyse des résultats obtenus auprès d’un échantillon d’ETI fran- çaises. Nous discutons des résultats afin de mieux cerner si elles ont une spécificité dans la manière de penser et de manager les talents au service du capital humain et de la performance. Enfin, notre conclusion débouche sur des perspectives de recherche.

I – CADRE CONCEPTUEL

Dans le monde de l’entreprise, on parle volontiers de pénurie des talents (Man- powergroup, 2012) ou de guerre des talents

(Michaels et al., 2001). Lorsque l’on évoque un talent, il s’agit d’une personne qui, dans l’entreprise a révélé une aptitude remarquable dans un contexte donné.

Dejoux et Thévenet (2010) disent que le talent est « une combinaison rare de com- pétences rares » en matière GRH. Le rôle des dirigeants, des ressources humaines (RH) et des managers de proximité est alors, une fois le professionnel détecté, attiré, sélectionné et recruté, de s’intéresser à son développement et à sa fidélisation au sein même de l’entreprise (Martin, 2014a).

C’est ainsi que chacun s’évertue à mettre en œuvre des dispositifs innovants pour que l’individu puisse exprimer pleinement son talent (voire ses talents), dans l’intérêt de tous (Peretti, 2009 ; Adam et Delaye, 2009).

On s’aperçoit que les définitions varient en fonction des auteurs. Certains associent le talent chez un professionnel à « une performance exceptionnelle » (Kaye et Jordan-Evans, 2008), d’autres le renvoient à un « potentiel d’évolution » (Roger et Bouillet, 2009). Puis, pendant que d’autres considèrent qu’une minorité d’individus possèdent du talent ou des talents (Boudreau, 2005 ; Boudreau et Ramstad, 2005), certains s’accordent à penser que le talent sommeillerait au cœur de chacun d’entre nous, il attendrait simplement d’être découvert (Dejoux et Thévenet, 2010 ; Doly, 2012). En fonction de la définition qu’on lui attribue, les pratiques de gestion en découlent. Il peut être l’objet de recherche, un bien précieux à conserver, une ressource humaine à développer ou un principe actif stratégique à mettre en œuvre (Peretti, 2009). Il nous paraît nécessaire d’apporter un éclairage plus approfondi sur la notion même de talent professionnel et la gestion qui en est faite dans les organisations, pour

(4)

mieux cerner les limites du propos, et, être ensuite à même de comprendre, s’il existe une spécificité dans les ETI.

1. Aspects fondamentaux du « talent professionnel »

La notion de talent a fait son apparition dans le monde professionnel dans les années 2000 par une étude menée par le cabinet McKinsey (McKinsey, 2001 ; Michaels et al., 2001 ; Chabault et Hulin, 2011).

Cadin (2009) souligne la richesse de cette terminologie choisie par McKinsey : une référence directe à l’univers du sport et au monde des arts, mais aussi au milieu des artisans (Mirallès, 2006a et 2006b ; Dejoux et Thévenet, 2010). La notion de talent professionnel est décrite de diffé- rentes façons dans les travaux scientifiques ce qui a pour conséquence d’entraîner des formes multiples dans ses approches en GRH et managériale (Tansley, 2011).

Trois approches principales sont propo- sées par des auteurs. La plus ancienne et la plus répandue du talent professionnel (Santhoshkumar et Rajasekar, 2012) ren- voie à la notion de « haut-potentiel » (Doris et Matthew, 2007 ; Blass, 2007 ; Cappelli, 2008a et 2008b ; Ready et al., 2010 ; Ulrich et Smallwood, 2011). La reconnaissance de ces derniers porte sur l’évaluation de leurs performances et de leur potentiel (Mucha, 2004). Puis, une autre approche du talent professionnel spécifie que les talents sont aussi à explorer du côté des employés qui occupent des postes stratégiques dans l’entreprise. C’est le cas de figure pour la plupart des cadres supérieurs, de certains postes à identifier comme poste clé et de successeurs. Les expressions utilisées telles que « talents pivots » (Boudreau et Ramstad, 2007) ou « talents critiques »

servent à qualifier ces personnes vitales à l’organisation dans son développement futur (voire sa survie) (Rothwell, 1994 ; Collings et Mellah, 2009 ; Schuler et al., 2012 ; Mankins et al., 2013). Ensuite, cer- tains prétendent que la détection de talents peut se faire en dehors de l’organisation, en fonction des besoins et des difficultés de remplacement des professionnels (Zuboff, 1988 ; Lewis et Heckman, 2006). On observe que les deux premières paraissent exclusives (Cappelli, 2008a et 2008b), alors que la troisième est plus inclusive, c’est-à- dire que tous les collaborateurs (sans exclusion) peuvent être des talents, susceptibles d’apporter un avantage concurrentiel à l’organisation (Boudreau et Ramstad, 2007).

Des travaux soulignent l’importance d’une gestion RH et d’une pratique managériale des talents, afin de favoriser l’optimisation des compétences de chaque individu dans l’organisation (Jackson et Schuller, 1990 ; Pfeffer, 2001 ; Huselid et al., 2005 ; Lewis et Heckman, 2006 ; Boudreau et Rams- tad, 2007 ; O’Collaghan, 2008 ; Carney et Guetz, 2009 ; Santhoshkumar et Rajasekar, 2012). Par ailleurs, des recherches montrent que ces approches peuvent cohabiter par une segmentation des talents (Chadee et Raman, 2012) ce qui permet d’obtenir une typologie des talents (Lawler, 2008 ; O’Collaghan, 2008) et de favoriser des pratiques RH variées qui se complètent et qui sont adaptées aux différents talents. Toute- fois, un certain consensus subsiste dans les pratiques RH qui sous-tend le management des talents dans les différentes actions à réaliser comme : attirer, repérer, dévelop- per, fidéliser et évaluer (Noel et Drotter, 2001 ; Stahl et al., 2007 ; Cappelletti, 2012 ; Martin, 2014a et 2014b). La notion du talent rejoint aussi la notion de compétence

(5)

dans le sens où elles mettent en valeur l’individu dans une action concrète. Autrement dit, le talent et la compétence s’exercent sur le terrain. Ces deux notions privilégient les capacités des personnes qui sont recon- nues par les autres. Le talent peut être vu, de l’extérieur, comme « un ensemble de compétences personnelles tout à fait originales » (Thévenet, 2009). Elles mettent en exergue la relation de l’individu au travail, en termes de résultat et de performance.

À partir de ces différents apports scientifiques, académiques et professionnels deux questions de recherche en gestion du capital humain émergent :

– Question de recherche 1 : Quelles sont les principales dimensions clés de la notion de talent professionnel ?

– Question de recherche 2 : Quels sont les leviers du management des talents professionnels ?

Il nous semble opportun que ces questions de recherche soient posées notamment dans le cadre spécifique des entreprises de taille intermédiaire. C’est pourquoi nous avons mené en France, une étude exploratoire.

II – ÉTUDE EMPIRIQUE

1. Échantillon et collecte des données Cette étude exploratoire a été réalisée de février à avril 2014. Nous avons procédé dans un premier temps par contact cour- riel et téléphonique auprès d’un panel de 30 ETI françaises. Huit d’entre elles nous ont accordé un avis positif et constituent

Tableau 1 – Caractéristiques de l’échantillon des ETI

Secteur d’activité Qualité du

répondant Taille des ETI

Discount moderne Directeur délégué

4 800 collaborateurs

977 Millions d’euros de chiffre d’affaires en 2012/2013 Société de services

industriels en électronique

Cadre dirigeant

3 500 collaborateurs

400 Millions d’euros de chiffre d’affaires en 2013

Tourisme Cadre

dirigeant

900 salariés

87,5 Millions d’euros de chiffres d’affaires en 2013 Service aux entreprises Ressources

humaines

876 collaborateurs

71,4 Millions d’euros de chiffres d’affaires en 2013 Service aux entreprises Cadre

dirigeant

978 collaborateurs

98 Millions d’euros de chiffre d’affaires en 2013 Secteur du BTP Ressources

humaines

3 242 salariés

1 176 Millions de chiffre d’affaires en 2013 Service industriel Cadre

dirigeant

690 salariés

180 Millions de chiffre d’affaires en 2013 Service aux entreprises Ressources

humaines

643 salariés

740 Millions de chiffre d’affaires en 2013

(6)

notre échantillon. Les représentants de ces ETI sont tous concernés par des politiques de gestion des talents. Il s’agit de cadres dirigeants ou de responsables en ressources humaines. Nous avons conduit une série d’entretiens semi-directifs qui ont duré entre 1 h et 1 h 30. Ils ont été menés soit sur le site de l’entreprise, soit par téléphone (dû à la distance géographique qui nous éloignait du répondant). Nous nous sommes servis d’un guide d’entretien qui était préa- lablement transmis afin que les répondants puissent préparer leur argumentaire dans un climat de confiance. Les répondants ont été informés des conditions d’exploitation des données recueillies. De notre côté, nous avons pris le temps nécessaire pour questionner et approfondir les entretiens, afin d’obtenir des réponses qui rendent le plus fidèlement possible leur façon de faire.

Enfin, pour faciliter le travail de synthèse et d’analyse des données qualitatives, nous avons retranscrit les entretiens et nous les avons traités par une analyse thématique de contenu (Point et Retour, 2009 ; Thiétart, 2006).

2. Synthèse et discussion des résultats

Les résultats de cette recherche exploratoire sont de nature inductive. L’analyse de contenu des discours des répondants classe deux thèmes principaux correspondant à nos questions de recherche (QR) :

– Premièrement, les répondants expriment les principales caractéristiques recherchées d’un talent professionnel (QR1) ;

– Puis, ils décrivent les pratiques et méthodes d’une politique de gestion des talents (QR2).

Les dimensions clés et qualités attendues d’un talent

Les éléments de définition du talent que partagent les répondants correspondent, dans un premier temps, à un ensemble de critères intrinsèques aux individus comme : la qualité relationnelle, l’envie d’évoluer, l’attachement aux valeurs, la loyauté.

Extraits du verbatim de répondants qui illustrent notre propos :

– « […] J’attends avant tout d’un de mes collaborateurs qu’il soit à l’aise avec les autres, en toutes circonstances. Nous par- tons du principe qu’un talent doit adhérer fortement aux valeurs de l’entreprise et qu’il a envie de faire un bout de chemin avec nous […] ».

– « […] Le dialogue, les échanges, la discussion sont des parties importantes pour travailler ensemble […] ».

– « […] Notre définition ne correspond peut être pas à celle d’une autre entreprise.

Elle est liée à notre histoire et notre culture.

Un talent chez (nous), c’est un potentiel qui se distingue chaque jour par son énergie, son engagement, son attachement à notre enseigne, sa personnalité, ses compétences […] ».

– « […] C’est une personne qui a le potentiel de progresser rapidement vers des plus grands niveaux de responsabilité dans les années à venir. Ce talent c’est avant tout quelqu’un qui apprend vite, qui a de bonnes qualités relationnelles, fait preuve d’ingé- niosité, qui s’adapte et sait travailler sous pression et certainement le plus important : quelqu’un qui a envie d’évoluer, de progresser, et qui a un fort attachement aux valeurs qui sont les nôtres […] ».

(7)

Ces critères personnels recherchés semblent être autant d’éléments d’importance qui caractérisent un talent. Certains répondants disent chercher aussi chez un collaborateur talentueux une combinaison de compétence et d’aptitude à lier à une performance individuelle au service du collectif.

Extraits du verbatim de répondants : – « […] Un talent c’est quelqu’un qui sait en faire aussi profiter les autres. On apprend d’un talent […] ».

– « […] Dans la détection des potentiels, notre Président a toujours misé sur les qua- lités de ses collaborateurs : l’implication, le dynamisme, le partage des connais- sances, qui sont des valeurs fondamentales pour la réussite aussi bien individuelle que collective […] ».

Nous nous apercevons que d’un répon- dant à un autre, les définitions que l’on donne au talent sont dans l’ensemble lar- gement partagées. Il semble que ces ETI adhèrent aux définitions déjà présentent dans la littérature scientifique (Cappelletti, 2012, p. 12 ; Dejoux et Thévenet, 2010).

En effet, Cappelletti définit le talent professionnel comme « un potentiel de compé- tences » qui peut être générateur de « valeur ajoutée discriminante ». Thévenet explique que « le talent est une combinaison rare de compétences rares ». Pour nos répondants, l’individu a un ou des atouts que l’on doit mettre en valeur. C’est donc une qualité personnelle que l’on recherchera chez le talent et qui produira, pour l’entreprise, une performance personnelle au service de tous, à plus ou moins terme. Il faut, semble-t-il, compter sur un potentiel d’évolution et de développement pour que fleurisse le talent dans un contexte et dans un domaine donné au travail, et non pas attendre qui s’exprime dans tous les domaines du travail.

Puis, les éléments de définition de nos répondants se sont rapprochés des caracté- ristiques de Savall et Zardet ([1987] 2010) qui préfèrent le terme de « potentiel humain » tant la dimension des ressources humaines est contingentée à la qualité managériale pour que l’homme soit créa- tion de valeurs dans l’organisation qu’il l’emploie. Les éléments du discours rejoignent aussi le descriptif de Cappelletti (2012) dans la détection de talents bien menée qui est un facteur de création de valeur source d’innovation et d’augmenta- tion du chiffre d’affaires. Les répondants interrogés disent se sentir directement concernés dans le recrutement des talents.

Ils veulent contribuer à mieux les détecter, les attirer et les mettre en situation.

Extraits du verbatim de répondants : – « […] La stratégie RH impulsée depuis ces dernières années permet de formaliser un certain nombre de dispositifs et de déve- lopper diverses pratiques sur l’ensemble des étapes […] ».

– « […] Si certains collaborateurs de notre réseau de magasin ont évolué vers le siège (Acheteur, Responsable Formation, Appro- visionneur), l’inverse est également vrai.

Charge à nous d’accompagner ces nouveaux collaborateurs dans leurs nouvelles fonctions […] ».

Ensuite, certaines ETI de notre échantillon montrent qu’elles offrent des avantages dans le développement des talents, en ayant, notamment, une capacité à proposer des postes à responsabilités plus rapidement.

Extraits du verbatim de répondants : – « […] Chez (nous) l’homme a toujours été au centre de l’organisation. Le parcours exceptionnel de certains cadres de l’entreprise sur le réseau de magasins ou sur le siège en témoigne (exemples : directeur de

(8)

réseau, responsables de secteur, directeur délégué, directeurs de catégorie…) […] ».

– « […] L’entreprise privilégie la montée en compétences des ressources internes et la détection des potentiels aux recrutements externes (à titre d’exemple plus de 50 % des postes d’encadrement sur le réseau ont été pourvus par promotion interne) […] ».

Cappelletti (2012) souligne que la culture d’entreprise joue pour beaucoup dans l’existence et l’efficacité d’outils de gestion des ressources humaines et dans l’évolution des talents à l’interne.

Ensuite, nos répondants soulignent que tous les collaborateurs sont concernés par la notion de talent, comme le disent Boudreau et Ramstad (2007) chacun peut potentiellement donner un avantage concurrentiel à l’organisation. Nos répondants sont donc soucieux du respect des dimensions humaine et éthique. Chacun est una- nime pour refuser le management à deux vitesses : d’un côté, les talents, de l’autre, les « laissés-pour-compte ». Il semble qu’il faille bien mesurer le management des talents afin d’éviter d’installer une caste d’élite et de transformer le « talent » en

« diva » comme l’affirment certains auteurs (Cappelletti, 2012 ; Noguera et al., 2009 ; Thévenet, 2009). Le management des talents paraît donc être un processus com- plexe (Mirallès, 2006 et 2007).

Extraits du verbatim de répondants : – « […] Il est difficile d’envisager dans notre entreprise de miser que sur certains et pas d’autres. Tout le monde doit donner son maximum et nous nous efforçons de leur donner les moyens d’y parvenir […] ».

– « […] Nous n’avons pas les moyens d’entretenir une “caste d’élite”, chaque salarié a un potentiel à développer […] ».

– « […] Le fait donner leur chance et les moyens à des potentiels engagés, créé une forte émulation et une grande motivation parmi les équipes. La réussite de (notre entreprise) est fortement liée à cela […] ».

– « […] (Notre) réussite repose sur les 4 800 collaborateurs. Ils sont le moteur, le cœur de (l’entreprise) […] ».

– « […] Il n’y a pas d’exclusion, un talent peut potentiellement être détecté dans n’im- porte quel service de l’entreprise. Les passerelles sont nombreuses […] ».

– « […] Cette priorité de valorisation des talents est présente dans tous les aspects RH de l’entreprise : du recrutement à la gestion des carrières en passant par la formation, nous donnons la possibilité à nos collaborateurs de montrer leur envie, compétences et capacités d’évoluer […] ».

Par ailleurs, le talent en ETI est aussi attendu, par nos répondants, à des postes clés, sur des compétences principales en leadership, en engagement fort et en loyauté.

Nos répondants attendent d’un talent qu’il donne du sens à ses actions et qu’il les fasse partager à l’équipe de collaborateurs.

Cette idée rejoint le propos de Séville et Wirtz (2010) qui insistent sur l’importance de l’apprentissage collectif de l’équipe de direction qui est une condition du maintien d’une hyper-croissance soutenue et durable.

Extraits du verbatim de répondants : – « […] Chez (nous) l’homme a toujours été au centre de l’organisation. Le parcours exceptionnel de certains cadres de l’entreprise sur le réseau de magasins ou sur le siège en témoigne (ex. : directeur de réseau, responsables de secteur, directeur délégué, directeurs de catégorie…) […] ».

– « […] L’entreprise privilégie la montée en compétences des ressources internes et

(9)

la détection des potentiels aux recrutements externes. À titre d’exemple, plus de 50 % des postes d’encadrement sur le réseau ont été pourvus par promotion interne […] ».

Nos répondants expliquent aussi que la croissance d’ETI se réalise avec une direction pleinement impliquée, en comptant sur la vision et la volonté d’un esprit entrepreneur. Le dirigeant parait être un porteur de projet ou un chef d’orchestre du déve- loppement. Il insuffle l’esprit et la passion dans son entreprise et prend des risques en pleine conscience. Cependant, les répon- dants précisent que le dirigeant doit aussi s’entourer de professionnels compétents et talentueux à mesure que l’ETI grandit. À lui seul, il ne peut tout gérer. En particulier, il doit pouvoir s’appuyer sur des managers et cadres de confiance, impliqués dans le développement de l’entreprise et dans le processus de décisions.

Extraits du verbatim de répondants : – « […] Notre entreprise a aussi besoin d’un dirigeant qui soit présent et qui donne des capes et des objectifs […] ».

– « […] Le chef d’entreprise est là pour nous donner le chemin à prendre et nous donner le ton qui convient. Il rassure quand il le faut et prend parfois des risques sur le marché […] ».

– « […] À un moment, on ne peut plus uniquement compter sur soi, on doit faire confiance aux autres, alors autant qu’ils aient du talent (rire) […] ».

– « […] Plus notre entreprise se développe, plus nous sommes obligés de recruter des personnes rapidement autonomes et compé- tentes et qui s’adaptent à notre esprit. Nous devons certainement les accompagner pour s’intégrer, mais aussi les laisser se sentir libres pour que leur talent s’exprime […] ».

Nous retrouvons bien ici les compétences attendues des cadres talentueux énumérées par Falcoz et Melin (2012) : un leadership (et non de l’autorité hiérarchique) en termes de confiance, influence et primauté de « réseau » ; donner du sens à ses actions et les faire partager ; un engagement fort ; des capacités d’adaptation ; des capacités intellectuelles ; être capable de développer le potentiel humain ; être capable de pro- mouvoir le changement ; capacité d’écoute, empathie, intelligence émotionnelle (IE) ; résister au stress ; avoir de la curiosité ; avoir de l’ambition. Et, comme l’indiquent Séville et Wirtz (2010), s’armer de talents s’est, sans doute, se prémunir des coûts psychologiques et des sources de pénibilités en période de croissance rapide.

Outils et méthodes de gestion des talents Les répondants de notre échantillon semblent adopter une stratégie d’identification des talents dès l’entrée dans l’organisation lors de la phase de recrutement. Les entretiens annuels de développement font aussi partie des méthodes avec des sup- ports d’information informatisés. De plus, nos répondants signalent que les managers de proximité sont des ressources importantes dans la détection des talents internes.

Certaines des ETI de notre échantillon adoptent des méthodes originales et outils pour détecter en continu les collaborateurs talentueux et à fort potentiel. Des grilles d’analyse de performances et de compé- tences servent aussi de support pour faire progresser chaque salarié.

Extraits du verbatim de répondants : – « […] Pour pouvoir détecter tous les talents nous mettons en œuvre des actions et médias qui sont complémentaires. Pour un traitement objectif, nous nous appuyons

(10)

sur les entretiens annuels de développe- ment, désormais généralisés à l’ensemble des populations de l’entreprise et intégrés dans nos systèmes d’information […] ».

– « […] La détection des potentiels passe surtout par la proximité et la présence sur le terrain de nos managers. Dans ce cadre nous lançons le programme “Je crois en lui, je crois en elle” qui permet au manager au travers un support synthétique de s’engager en mettant en avant un collaborateur dont il perçoit le potentiel […] ».

– « […] Nous prévoyons un “Tour de France des Talents”, qui est un événement durant lequel les responsables du réseau et les responsables RH vont à la rencontre des collaborateurs qui auront préalablement été identifiés. Au-delà de la détection des talents, l’objectif est de créer des passerelles […] ».

De plus, la promotion en interne semble être également privilégiée dans la majorité des ETI de notre échantillon, notamment pour occuper, plus tard, des postes de cadres à responsabilités. Cette priorité de valorisation des talents à l’interne est pré- sente dans les politiques RH : du recrutement à la gestion des carrières en passant par la formation, les ETI interrogées offrent la possibilité à leurs collaborateurs de montrer leur envie, leurs compétences et leurs capacités d’évolution. La politique RH et managériale se base sur le développement de la performance et des compétences.

Concrètement, nos répondants précisent que le développement des talents prend de l’importance, en accompagnant les personnes notamment par un bilan de com- pétence, du tutorat, des actions de formation, du coaching, des missions transverses.

Cette possibilité d’évolution semble ainsi donner une dynamique au collaborateur en

contruisant son identité professionnelle et son employabilité. C’est un parcours de progression qui est mis en œuvre. Les répon- dants se sont, également, exprimés sur les voies possibles de changement de métiers pour un collaborateur dans un parcours de carrière interne. Ces passerelles entre les différents métiers leur permettent de révéler des talents parfois cachés des collaborateurs. Puis, les enjeux économiques invitent nos répondants à introduire le management des talents. Ces derniers sont vus comme cruciaux pour le succès de leur entreprise.

Nos répondants disent être autant confron- tés que les autres organisations à la pénurie de talents (McKinsey, 2001 ; Michaels et al., 2001 ; Chabault et Hulin, 2011 ; Cadin, 2009 ; Collings et Mellahi, 2009 ; Lewis et Heckman, 2006 ; Tarique et Schuler, 2010 ; Nilsson et Ellström, 2011), ce qui les freine pour innover, pour répondre à la demande et pour développer des activités qui créer de la valeur. Certains répondants évoquent les différentes étapes d’une gestion des talents, à commencer par leur détection.

Le talent peut se détecter dans le cadre d’actions concrètes qui permettent aux individus d’exprimer leur talent (Bournois et Leclair, 2004).

Extraits du verbatim de répondants : – « […] Pour étayer ces diverses actions et donner la possibilité de garder cette démarche de recherche et valorisation de talents tout au long de l’année pour les managers, nous avons développé un dernier outil sur notre SIRH, donnant l’opportunité de mettre en avant un collaborateur qu’ils estiment être un potentiel à tout moment de l’année […] ».

– « […] Pour accompagner la montée en compétences des talents, il est important de donner aux collaborateurs les moyens

(11)

de leur réussite. Sans accompagnement, le collaborateur détecté comme talent ne peut atteindre son niveau optimal […] ».

– « […] Sur notre réseau de magasins, les salariés qui franchissent ce palier dans leur progression de carrière bénéficient d’un accompagnement dédié, avec l’alternance de périodes de formation théorique et des semaines de mise en situation dans l’un des magasins-tuteurs […] ».

– « […] Nous avons décidé depuis un an de développer des cursus de formation balisant chaque étape de la montée en compétences, du poste d’employé vers le poste de directeur […] ».

– « […] Pour des profils à évolution trans- versale, évolution à l’international ou passe- relle, des plans de carrière et des formations individuelles sont également développés pour chaque talent détecté […] ».

– « […] Pour tous types de talents, lorsqu’il est identifié et rentre dans un processus de promotion interne, le manager inscrit son collaborateur dans le cursus qui correspond aux compétences nécessaires à ses nouvelles responsabilités. Ces cursus sont élaborés sous formes de modules de com- pétences qui évoluent progressivement vers une complexité accrue, adaptée au niveau de responsabilité de chaque poste […] ».

Thévenet (2009) indique qu’une organisation devient mature dans sa gestion des talents à partir du moment où elle sait gérer les susceptibilités. Les personnes les plus à même d’occuper les postes clés sont prio- ritaires, au risque de décevoir et de frustrer les autres membres de l’organisation. Cap- pelletti (2010a), lui, rappelle que les entreprises n’ont pas d’obligation d’entretenir des indicateurs de performance durable.

Cependant, l’auteur précise que les indicateurs de mesure qui évaluent les actions et

la performance des talents professionnels ont un impact sur les résultats de l’entreprise, aussi bien, à court terme, moyen et long terme. Ces indicateurs dans les ETI pourraient ressembler à ce que Cappelletti (2010b ; 2012) nomme « des indicateurs de création de potentiel » qui évaluent des données et mesurent les facteurs risques qui influent sur la création de valeur dans la vie de l’organisation. Ainsi, la mesure « qua- limétrique » de la performance des talents inspirée de la méthode des coûts-performance cachés peut servir, en particulier pour les ETI qui ne sont pas encore dotées d’une méthodologie en gestion des talents (Criaud et al., 2008).

Puis, les principaux acteurs qui se mobi- lisent à l’interne pour opérer une gestion des talents sont les RH, la direction et l’encadrement de proximité. Les ETI de notre échantillon adoptent aussi une stra- tégie d’identification d’enjeux forts pour rendre la mobilisation suffisante. Falcoz et Melin (2012) indiquent que par ces actions, les talents s’ajustent plus rapidement aux besoins des métiers et des marchés. Selon, Dejoux et Wechtler (2011) ce style de gestion semble attirer davantage les talents qui sont en attente de reconnaissance des organisations qui les emploient. C’est certainement l’adéquation entre le projet professionnel d’un salarié à fort potentiel et la stratégie de l’ETI qui est à rechercher.

En effet, comprendre les forces de chacun, offrir les opportunités les plus pertinentes pour stimuler ces forces, mettre au travail les points d’amélioration, peut permettre d’encadrer tous types de talent. Cette gestion des talents est pensée au service de la compétence collective d’une équipe. Ce sont dans ces équipes et entre elles, aux interfaces et aux interstices, que se trouvent

(12)

souvent les sources les plus importantes d’innovation et de créativité nous rappellent Falcoz et Melin (2012).

Ainsi, les ETI semblent plutôt porteuses d’une image d’employeurs modèles et d’accordeuses de talents (Doly, 2012 ; Larroumet, 2012) qui se préoccupent de leurs salariés, de leur évolution interne sur des temps de crise où licenciement et délocalisation prennent trop souvent le devant de la scène. Il nous semble que gérer des salariés « talentueux », c’est créer, une source d’avantage concurrentiel et de performance durable.

CONCLUSION ET PERSPECTIVES Les résultats de notre étude exploratoire montrent que les talents au sein des entreprises de taille intermédiaire est un thème porteur qui prend de l’ampleur et du sens

pour l’amélioration du capital humain. Il ressort nettement que la gestion des talents professionnels devient un levier qui les conduit à la fois à la performance, au maintien de leur place sur un marché concurrentiel et à l’enrichissement des pratiques en GRH et managériales. De cette première approche exploratoire, la recherche pourrait être élargie à d’autres ETI sur un échan- tillon plus important, en maintenant des caractéristiques homogènes, ce qui permet- trait de confirmer de façon quantitative les résultats observés et de les généraliser. Des études permettraient également d’analyser dans le détail les situations et les enjeux spécifiques liés à ce type de gestion et mesurer son efficacité en termes de fidélisa- tion. Enfin, une approche longitudinale per- mettrait d’observer les atouts et les freins à une gestion des talents durable.

BIBLIOGRAPHIE

Adam P. et Delaye R. (2009). « Détecter puis accueillir les jeunes talentueux dans l’entreprise », Tous Talentueux, J.-M. Peretti (sous dir.), Éditions Eyrolles, Paris, p. 117-121.

Andrh-Féfaur (2013). « Bilan et perspectives de la gestion des talents dans les entreprises en France », ANDRH-Féfaur, mars, Paris.

Béguin J.-M. Hecquet V., Lemasson J. (2012). « Un tissu productif plus concentré qu’il ne semblait. Nouvelle définition de l’entreprise et nouvelles catégories », INSEE Première, n° 1399, mars, Paris.

Berger L.A. et Berger D.R. (2003). The Talent Management Handbook: Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing and Promoting Your Best People, McGraw-Hill Professional, New York, NY.

Biolley G. et Mayaud A. (2013). L’ADN des meilleurs groupes familiaux parcours de l’entrepreneur et pérennisation de l’organisation, De Boeck, Paris.

Boudreau J. W. (2005). “Talentship and the new paradigm for human resource management:

from professional practices to strategic talent decision science”, Human Resource Planning, n° 28.

(13)

Boudreau J.W. et Ramstad P.M. (2005). “Talentship, talent segmentation, and sustainability:

a new hr decision science paradigm for a new strategy definition”, Human Resource Management, n° 44, p. 129-136.

Bournois F. et Leclair P. (2004, coord.) Gestion des ressources humaines : regards croisés en l’honneur de Bernard Galambaud, Economica, Paris.

Burbach R. et Royle T. (2010). “Talent on demand ? Talent management in the German and Irish subsidiaries of a US multinational corporation”, Personnel Review, vol. 39, n° 4, p. 414-31.

Cadin L. (2009). « La gestion des talents au regard de l’évolution des carrières », 2^e Colloque international nouveau travail, nouveaux emplois, nouvelles carrières, 14-15 mai, actes électroniques, Rouen.

Cappelli P. (2008a). “Talent management for the twenty-first century”, Harvard Business Review, vol. 86, n° 3, p. 74-83.

Cappelli P. (2008b). Talent on demand: managing talent in an age of uncertainty, Harvard Business Press, Boston, MA.

Cappelletti L. (2012). Le contrôle de gestion de l’immatériel : une nouvelle approche du capital humain, Dunod, Paris.

Cappelletti L. (2010a). « Vers un modèle socioéconomique de mesure du capital humain », Revue française de gestion, vol. 36, n° 207, p. 139-152.

Cappelletti L. (2010b). « Contrôle de gestion et incitations », Contrôle de gestion.

Perspectives stratégiques et managériales, Berland N. et de Rongé Y. (dir.), Pearson, Paris.

Cappelletti L. et Noguera F. (2005). « Le développement durable de la valeur du temps de travail humain : une réponse à la mondialisation », Revue Management et Avenir, n° 6, p. 183-200.

CCIP (2010). Entreprises de taille intermédiaire – Mode d’emploi pour retrouver la croissance, La Documentation Française, Paris.

Chabault D. et Hulin A. (2011). « Prospective des talents et GRH territoriale : pistes de réflexion dans le contexte des pôles de compétitivité », Congrès de l’AGRH, Marrakech.

Dejoux C. et Wechtler H. (2011). « Diversité générationnelle : implications, principes et outils de management », Revue Management & Avenir, vol. 3, n° 43, p. 227-238.

Dejoux C. et Thevenet M. (2010). La gestion des talents – La GRH d’après-crise, Dunod, Paris.

Doly J.P. (2012). L’accordeur de talents, Dunod, Paris.

Falcoz C. et Melin C. (2012). Enquête Management des talents, Dossier de presse, nov., IAE Lyon, p.1-13.

Freeman R.E. (1984). Strategic Management : A Stakeholder Approach, Pitman, Boston.

Gattaz Y. (2010). Les ETI, champions cachés de notre économie : 30 histoires d’Entreprises de taille intermédiaire, François Bourin Éditeur, Paris.

(14)

Hofaidhllaoui M. et Ben Hassen N. (2012). « L’“employabilité” des salariés : facteur de la performance des entreprises ? », Revue Recherches en Sciences de Gestion, n° 91, p. 131-150.

Kaye B. et Jordan-Evans S. (2008). Love’em or Lose’em, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco.

KPMG (2013). Les ETI, leviers de la croissance en France : cinq ans après leur création, quel bilan et quelles perspectives, KPMG S.A.

KPMG (2012a). Voyage au cœur des ETI, une stratégie de conquêtes, KPMG S.A., Paris.

KPMG (2012b). Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales, KPMG S.A.

KPMG (2010). « Les PME qui grandissent », KPMG S.A.

Larroumet A. (2012). Quels Talents !, Éditions Diagonart, Nantes.

Lawler E.E. (2008). Talent : Making People Your Competitive Advantage, Jossey-Bass.

Lintignat J. (2013). « Les entreprises de taille intermédiaire : une stratégie de conquêtes » in OSEO, PME 2012, Rapport sur l’évolution des « PME », OSEO, Paris.

Louart P. et Vilette M-A. (2010). La GRH dans les PME, Vuibert, Paris.

Manpowergroup, http://www.manpowergroup.fr/wpcontent/uploads/ 2012/05/2012Talent ShortagResults_Final_A4_2May.pdf, 2012.

Martin P. (2014a). « La fidélisation des talents professionnels dans une logique de carrière interne », Revue de Gestion de Ressources Humaines, n° 93, p. 18-31.

Martin P. (2014b). « Opérer une intégration réussie de nouveaux collaborateurs talentueux », La Revue RH&M, n° 52, p. 24-25.

McKinsey & Co. (2001). The War for Talent, Organization and Leadership Practice, April, Copyright McKinsey & Company, Inc.

Michaels E., Handfield-Jones H., Axelrod B. (2001). The War for Talent, Harvard Business School Press, Boston.

Mirallès P. (2007). Le management des talents, L’Harmattan, Paris.

Mirallès P. (2006). « La gestion des talents : émergence d’un nouveau modèle de management », Management & Avenir, n° 11, p. 29-42.

Noguera F., Criaud D. et Cappelletti L. (2009). « Le management des talents : un enjeu économique et éthique », Tous talentueux, Peretti J.-M. (dir.), Éditions Eyrolles, Paris, p. 219-225.

Paillé P. (2011, sous la dir.). La fidélisation des Ressources Humaines, Approches conceptuelles et recherches empiriques, PUL, Laval.

Peretti J.-M. (coord.) (2009). Tous talentueux : Développer les talents et les potentiels dans l’entreprise, Éditions Eyrolles, Paris.

Retailleau B. (2010). Les entreprises de taille intermédiaire au cœur d’une nouvelle dynamique de croissance, La Documentation Française, Paris.

(15)

Roger A. et Bouillet D. (2009). « Talents et potentiel », Tous talentueux, Tous talentueux : Développer les talents et les potentiels dans l’entreprise, J.M. Peretti (coord.), Éditions Eyrolles, Paris, p. 33-40.

Savall H. et Zardet V. ([1987] 2010). Maîtriser les coûts et les performances cachés, Economica, Paris.

Séville M. et Wirtz P. (2010). « Caractéristiques et dynamique de l’équipe dirigeante dans une jeune entreprise en hypercroissance », Revue Internationale PME, vol. 23, n° 3-4, p. 43-70.

Stoffaës C. (2008). Mittelstand : notre chaînon manquant, Rapport du Conseil d’analyse économique Franco-Allemand, Paris.

Thévenet M. (2009). Manager en temps de crise, Éditions d’organisation, Paris.

Thévenet M. et Vercoustre D. (2009). « Les dangers et les limites de l’hyperbole des talents », Tous talentueux, Peretti J.-M. (dir.) Éditions Eyrolles, Paris, p. 419-450.

Vilain F. (2008). Le développement des entreprises de taille intermédiaire, Avis du Conseil économique, social et environnemental, Paris.

(16)