Les entreprises
de taille intermédiaire
Mythes et réalités
sous la direction de
Didier Chabaud
Karim Messeghem
Université d’Avignon KARIM MESSEGHEM Université Montpellier 1
DOI:10.3166/RFG.244.95-110 © 2014 Lavoisier
Les ETI
Un nouvel objet de recherche
D
epuis la Loi de modernisation de l’économie (LME) qui les a instituées sur le plan statistique dans le contexte français en 2008, les entreprises de taille intermédiaire (ETI) sont l’objet de toutes les attentions, et porteuses de toutes les qualités. « Au cœur d’une nouvelle dynamique de crois- sance », pour le rapport Retailleau (2010), elles apparaissent également comme le « chaînon manquant » de notre capitalisme (Stoffaes, 2008), ou bien comme les « champions cachés de notre économie » (Gattaz, 2010), et ce n’est qu’en renforçant leur nombre que la compétitivité de notre pays sera rétablie (Gallois, 2012, Vilain, 2008).Les pouvoirs publics y voient ainsi des acteurs cruciaux pour la création d’emplois et le dynamisme économique, à même de rapprocher la France du partenaire allemand, avec son Mittelstand d’entreprises performantes, disposant à la fois d’une taille cri- tique et étant source de croissance. Des associations qui militaient pour la reconnaissance des moyennes entreprises patrimoniales, y trouvent un moyen d’expression naturel, avant de se rebaptiser et de les représenter (ASMEP-ETI), et les études se multiplient.
Le Comité Richelieu (2009) s’intéresse aux particularités de ces entreprises, tan- dis que divers cabinets de conseil scrutent leurs propriétés et particularités managé- riales (Ernst & Young, KPMG 2012), et que se multiplient les études statistiques ou les analyses qui leurs sont réservées : APEC (2013), Banque de France (2011, 2012), Bpifrance – DGCIS (2013, 2014), Bpifrance (2014a et 2014b), CCIP (2010), DGCIS (2010), FSI (2012), Insee (2010a et 2010b, 2014), etc.
Pour autant, six ans après, quel regard les sciences de gestion portent-elles sur cette catégorie d’entreprise ? Ces ETI consti- tuent-elles une catégorie d’entreprise per- tinente ? Un objet de recherche singulier ? Enfin, les ETI sont-elles aussi spécifiques et performantes que peut le laisser supposer le discours actuel.
S’il est encore bien tôt pour répondre à toutes ces questions, cet article – et ce dos- sier – constituent des jalons et contributions.
Une réponse d’ensemble nécessite, tout d’abord, de revenir sur l’origine de ces ETI, pour comprendre comment a émergé cette notion statistique, avant de voir dans quelle mesure les sciences de gestion peuvent gagner à en faire un objet de recherche. Il sera, alors, possible de mieux cerner l’objet et le programme de recherche qui est requis pour disposer de connaissances robustes, mais aussi identifier les leviers sur lesquels agir pour assurer le développement de ces firmes et, plus largement, contribuer à la compétitivité de l’économie française et à la création d’emplois.
I – LES ETI, DÉCOUVERTE ET CARACTÉRISATION D’UN OBJET L’ETI apparaît, tout d’abord, comme un objet statistique. Si cette caractérisation peut, à première vue sembler suffisante, n’oublions pas que l’émergence d’une caté- gorie statistique n’est pas neutre, ainsi que nous l’ont montré Foucault (1966) ou Salais et al. (1986).
S’il ne s’agit pas ici de se livrer à une archéologie du savoir, comprendre la genèse de cet objet statistique est néan- moins nécessaire, car elle montre – à la fois – combien la création de l’objet statistique
« ETI » a dû surmonter des obstacles (plus de trente années de débats ont été néces- saires à son émergence), mais aussi la façon dont ses promoteurs ont visé à faire recon- naître une catégorie d’entreprises pertinente à plus d’un titre.
Après avoir rappelé quelques données fac- tuelles, nous montrons combien la création de l’ETI est le fruit d’une double démarche d’action et de réflexion, d’origine pratique et académique.
1. L’ETI, une catégorie statistique qui compte
L’objet statistique est défini par la LME et son décret d’application1. « Les ETI constituent une catégorie d’entreprises intermédiaire entre les PME et les grandes entreprises » nous dit l’Insee. Leur impor- tance est évidente (cf. tableau 1) : près de 4 800 ETI, indépendantes, emploient direc- tement 3,3 millions de salariés (environ 3 millions en équivalent temps plein et près
1. Selon le décret n° 2008-1354 de la Loi de modernisation de l’économie (LME), l’ETI est « une entreprise (indépendante) qui a entre 250 et 4 999 salariés, et soit un chiffre d’affaires n’excédant pas 1,5 milliard d’euros soit un total de bilan n’excédant pas 2 milliards d’euros ». « Une entreprise qui a moins de 250 salariés, mais plus de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires et plus de 43 millions d’euros de total de bilan est aussi considérée comme une ETI ».
du quart des emplois salariés du privé), et possèdent 46 689 unités légales juridiques (Insee, 2014). Les ETI sont donc l’un des acteurs majeurs du paysage de l’économie française, et elles sont symptomatiques de ses nombreuses évolutions. Ainsi, outre sa taille moyenne, l’ETI compte en son sein près d’une dizaine de filiales (unités légales) en moyenne et elle est présente de manière forte à l’exportation.
Il faut, bien sûr, se garder d’une vision monolithique de l’ETI : son seuil minimal de taille permet de considérer que nous avons toujours, en la matière, une entreprise qui a cru et qui a été confrontée aux défis de la délégation des responsabilités, le diri- geant ne pouvant assumer l’intégralité des
fonctions de management. Il n’est pas dans notre projet de préciser plus la diversité sta- tistique des ETI, mais celle-ci est notable : compte tenu des seuils d’effectifs (de 250 à 5 000 salariés), et de la taille moyenne (686) et médiane (inférieure à 400 salariés), nous savons que cette population n’est pas linéai- rement répartie. Beaucoup de « petites » ETI sont présentes, moins de « grandes ».
De même, des disparités sectorielles existent (Insee, 2014a), des profils d’ETI gagnent à être distingués (Bpifrance, 2014).
Les ETI sous contrôle étranger peuvent également retenir l’attention, dans la mesure où celles-ci semblent posséder des caractéristiques différentes, et plus proche des grandes entreprises françaises (effet de
Tableau 1 – Les ETI, quelques données pour 2011 Entreprises de taille
intermédiaire
Poids dans l’ensemble des entreprises (en %) Nombre d’entreprises
(dont sous contrôle étranger)
4 794
(1 248) 0,2
Nombre d’unités légales situées en France 46 689 1,4
Effectif salarié au 31décembre
(en milliers) 3 289 23,3
Effectif salarié en équivalent temps plein
(en milliers) 2 981 23,7
Effectif moyen 686 –
Chiffre d’affaires (en milliards d’euros) 1 039 27,6
Chiffre d’affaires à l’export
(en milliards d’euros) 200 32,9
Valeur ajoutée hors taxes
(en milliards d’euros) 237 22,9
Dépenses de Recherche & Développement
(données 2007) – 26,0
Source : Insee (2014a et 2014b, 2010).
gouvernance), et la catégorie des ETI est importante pour le commerce extérieur et l’internationalisation de l’économie fran- çaise, alors même que leur ancrage local est fort. Dans leur contribution à ce numéro, Hermann Simon, Régis Coeurderoy et Stephan Guinchard, soulignent que l’enjeu est fondamental, et pourrait avoisiner le million d’emplois, et un volume d’expor- tations largement supérieur au déficit com- mercial français de 2013…
Enfin, de manière diachronique, il serait intéressant de cerner l’évolution de cette catégorie d’entreprises – mais aussi la trajec- toire de chacune d’elles – au cours du temps, en sachant que la population est « volatile et hétérogène » (Lintignat, 2013), les entre- prises pouvant au cours du temps entrer ou sortir de cette catégorie d’entreprise, voire faire des allers-retours, 18 % de la popula- tion des ETI ayant été renouvelée chaque année entre 2003 et 2011 (idem, p. 214).
Si ces ETI sont désormais perçues comme essentielles à notre économie, il faut garder à l’esprit que la création d’une telle caté- gorie statistique n’est pas neutre, et a été le fruit de longs débats.
2. L’ETI, une quête de légitimité…
L’émergence de la catégorie « ETI » cris- tallise un double mouvement : mouvement des acteurs et des idées porté par des pra- ticiens, qui rentre en résonance avec de multiples analyses de chercheurs.
La création des ETI apparaît comme la reconnaissance d’un « entre-deux », ni PME, ni grande entreprise, à tel point que l’on a longtemps évoqué la « moyenne entreprise » ou la « moyenne entreprise
patrimoniale », afin d’essayer de se démar- quer du « M » de la PME (petite et moyenne entreprise). Un détour par la personnalité et les écrits de Yvon Gattaz s’impose, tant son rôle paraît central et symbolique dans cette catégorie d’entreprises.
Yvon Gattaz (2010) souligne la portée symbolique de la déclaration de Nicolas Sarkozy devant les entretiens d’ASMEP de 2008, qui « confirme que le gouvernement est favorable… et (a) demandé à la Com- mission européenne une catégorie d’en- treprises intermédiaires entre les groupes et les PME » (Sarkozy, cité in Gattaz, 2010, p. 15). Mais, tout comme le président Sarkozy dans son discours le soulignait, le plaidoyer d’Yvon Gattaz est nettement plus ancien. On peut faire remonter aux années 1970 ce plaidoyer, avec la création du mouvement des Entreprises à taille humaine, indépendantes et de croissance (ETHIC) en 1976. « La moyenne entreprise tente en quelque sorte de réaliser dans son sein à la fois le social de la grande entre- prise et l’humain de la petite… Elle pourrait avoir pour devise : assez grande pour être forte, assez petite pour être indépendante » (Gattaz, 1980, 176, cité in Ducheneaut, 1996, p. 104 ; Gattaz, 2002, p. 107). En cela
« ETHIC a inventé la moyenne entreprise de 50 à 2 000 personnes, inconnue aupara- vant » (idem, p. 38). Ce plaidoyer, récurrent dans les textes de Yvon Gattaz, est notam- ment réaffirmé dans un ouvrage de 2002 : La moyenne entreprise, championne de la croissance durable, ouvrage dans lequel il souhaitait affirmer l’importance de cette
« moyenne entreprise »2, sur un plan éco- nomique et en souligner les spécificités. Si
2. Notons que, dans cet ouvrage, Gattaz différenciait la moyenne entreprise patrimoniale (indépendante) et ME non patrimoniale (filiale de groupe). Notons ici l’importance des comparaisons entre ces deux catégories d’entreprises, indépendantes et filiales, pour appréhender les particularités des MEP.
la définition statistique était « flottante »3, l’accent est principalement mis sur le fait qu’il s’agit :
– d’une entreprise indépendante, patrimo- niale ou familiale – à la structure de pro- priété privée et non filiale d’un groupe de sociétés : sans doute, est-ce là l’une des caractéristiques essentielles de ces
« moyennes entreprises patrimoniales » que de relever des entreprises familiales (voir Bégin et al., 2010 ; Arrègle et Mari, 2010 ou Bloch et al., 2012, pour un aperçu des débats sur ce champ). Cette structure de gouvernance est essentielle, et peut s’ac- compagner assurément d’un accent sur des modes d’organisation particuliers : l’insis- tance sur la taille humaine marque la par- ticularité du rapport aux salariés, aux par- tenaires et à la communauté (voir Chabaud, 2013 ; Miller et Le Breton-Miller, 2005), et la présence de délégations de responsabi- lités (Le Vigoureux, 1997).
– d’une entreprise qui est parvenue à matu- rité, ou « adulte » : « le grand groupe n’est que très rarement l’aboutissement normal de la croissance biologique, mais plutôt le résultat de montages financiers ou de concentrations industrielles. Le gigantisme n’est pas la taille normale de l’entreprise » (Gattaz, 2002, p. 31). Plusieurs aspects sont ici notables. Classiquement, l’ETI sera marquée par l’atteinte d’une taille critique en matière d’innovation et d’accès aux mar- chés mondiaux, seuls à même d’en assurer la pérennité dans la nouvelle donne écono-
mique mondiale. Plus encore, la référence à une entreprise « adulte » est symptoma- tique : derrière cette vision, l’accent est mis sur le fait que l’ETI est une entreprise qui a cru. Non contente de rester sur un marché local réduit, elle a changé de dimension, Yvon Gattaz ayant à l’envie souligné com- bien l’entreprise Radiall, qu’il avait créée avec son frère en 1952, était passée par tous les stades de taille, de la TPE, à la PME, puis enfin à l’ETI...
Et pourtant, le plaidoyer est apparu néces- saire, dans la mesure où la moyenne entre- prise patrimoniale était niée dans les faits, que ce soit dans les statistiques, ou bien dans les politiques publiques. Gattaz a souligné la nécessité de ne l’assimiler fis- calement ni à la grande entreprise, ni à la PME. Le risque de sa méconnaissance est alors d’entraîner une « hémorragie », les problématiques de transmission condui- sant ces ETI à être vendues à des groupes multinationaux pour régler des droits de succession, et perdre ainsi l’indépendance qui fonde leur spécificité.
Ce plaidoyer de Yvon Gattaz et de nom- breux « patrons » ou dirigeants impliqués dans les diverses associations qu’il a contri- bué à créer (notamment ETHIC en 1976, puis ASMEP, fondée en 1995, avant de devenir en 2009 ASMEP-ETI, le syndicat des entreprises de taille intermédiaire) a permis de faire reconnaître « cet insecte qui n’existait pas »4, et à donner une recon- naissance institutionnelle et statistique à
3. Voir sur ce point Chabaud et Louart (2013), qui soulignent combien les critères (et bornes) de définition des types d’entreprises ont fluctué au cours du temps (de quelques centaines à plusieurs milliers, avec ou sans approches multicritères), sans compter le fait que certaines définitions – telles celles du système statistique américain – vont définir les small businesses et medium-sized enterprises différemment selon les secteurs d’activité (Dilger, 2014).
4. Pour reprendre une anecdote rapportée par Yvon Gattaz d’un de ses enseignants qui, ne parvenant pas à identifier un insecte dans les livres existants, en a déduit que l’insecte n’existait pas… Voir Gattaz (2010) pour une mise en perspective historique de ses échanges avec les diverses parties prenantes.
l’ETI. Si cette prise de parole de praticiens et d’associations a joué un rôle essentiel, notons sa résonance avec le développement de travaux de recherche conduits sur la moyenne entreprise.
3. … qui entre en résonance avec des travaux de recherche
S’il est illusoire de donner en quelques lignes un compte rendu exhaustif des recherches, notons que, à la suite des tra- vaux consacrés aux PME (Marchesnay et Jullien, 1998 ; Marchesnay, 2008 ; Torrès, 2007), des études sur la moyenne entreprise se sont développées dans les années 90, notamment dans des numéros spéciaux de la Revue française de gestion (Marchesnay, 1997) et de Gestion 2000 (Boyer et Germain, 1999), voire dans des centres de recherche dédiés (Centre normand de la moyenne entreprise, cf. Boyer et al., 2004).
Dans tous les cas, plus qu’une interro- gation sur des bornes ou sur la nature de ces moyennes entreprises, les chercheurs convergent pour suivre Marchesnay, qui écrit « On ne peut dire : “la moyenne entre- prise n’existe plus”, mais bien plutôt qu’elle existe “plus”, en ce sens qu’elle prend des formes très diverses. » (1997, p. 85, cité in Boyer et Germain, 1999). Après avoir caractérisé la spécificité de la PME, tout en soulignant la diversité de cet objet, les chercheurs partagent avec les praticiens une reconnaissance de l’importance de la moyenne entreprise. La plupart des travaux utilisent comme référence les critères statis- tiques de démarcation. La « moyenne entre- prise » regroupant les « grandes » PME, si l’on ose dire, fait alors l’objet de repérages qui en soulignent l’ampleur économique (Boyer et Germain, 1999), et s’interrogent sur les particularités de cette catégorie.
Un élément majeur sur lequel chercheurs et praticiens se retrouvent est celui de la diver- sité des formes. Ainsi que le soulignent Le Corroller et Le Vigoureux (1998, p. 195),
« La moyenne entreprise, traditionnelle- ment présentée comme un stade d’évolution naturel d’entreprises initialement de petite taille apparaît ainsi de plus en plus comme une ramification de systèmes préexistants de grande taille. » De fait, tout comme pour les PME, un accent est alors mis sur l’importance de bien différencier les entre- prises selon qu’elles sont indépendantes ou non de groupes, ces derniers ayant tendance à se fragmenter et à racheter des entreprises indépendantes (Chabaud et Louart, 2013).
La gouvernance des entreprises sera alors essentielle : la moyenne entreprise – et l’ETI – sera marquée par des divergences selon qu’elle est indépendante (patrimo- niale, dirait Yvon Gattaz), ou bien qu’elle appartienne à un groupe de sociétés (Le Vigoureux, 1997). Une analyse approfondie permet même de souligner que la moyenne entreprise patrimoniale gagne à ouvrir par- tiellement son capital, afin d’enrichir ses réseaux et modes de gestion, tout en gar- dant un contrôle familial (Le Vigoureux et Aurégan, 2010, ou interview de Mohed Altrad dans ce numéro).
Mais, derrière ce constat, apparaît tout aussi intéressant l’éclairage qui est mis sur la possible spécificité des moyennes entre- prises : « Dans quelques domaines bien délimités (politique d’investissement et de financement), leur comportement évolue dans le même sens que celui des petites entreprises, alors qu’il s’apparente en ten- dance en matière d’exportations à celui des grandes entreprises. On est en pré- sence d’une classe de taille dotée de carac- téristiques spécifiques » (Le Corroller et
Le Vigoureux, 1998, p. 204). De fait, ces entreprises paraissent, à différents niveaux constituer une catégorie spécifique, ainsi que le soulignent Pacitto et al. (2007) en matière de marketing. Cependant, le constat est ici encore nuancé car « pour des raisons peut-être de moyens, les perspectives de long terme sont rarement envisagées. Si le dirigeant continue à jouer un rôle impor- tant, on a vu aussi que les services mis en place (commerciaux ou marketing) jouaient un rôle non négligeable, qu’il s’agisse de la définition de la politique de produits ou de la confection des outils commerciaux.
Les moyennes entreprises scrutent leur environnement et tentent de s’y adapter.
Il n’en reste pas moins que la confusion souvent opérée entre commercialisation et marketing montre les limites de ces stra- tégies d’adaptation qui opèrent plus sur le mode réactif que sur un mode proprement proactif. À bien des égards, la moyenne entreprise est donc bien cette entreprise hybride (Boyer et al., 2004) où une certaine formalisation n’exclut pas un recours à des processus plus informels largement fondés sur la proximité relationnelle (…) Elle n’est plus vraiment une PME mais pas encore une grande entreprise. »
Cette longue citation, qui relève d’une ana- lyse fine des pratiques marketing, rejoint bien des constats, notamment en matière de management, pour lesquels la moyenne entreprise aura mis en place des outils de gestion plus structurés que les plus petites, et dans lesquelles une délégation du pou- voir de décision sera présente, quand bien même le dirigeant y joue toujours un rôle important.
Si praticiens et chercheurs se sont empa- rés différemment de la question de la
« moyenne entreprise », il est frappant de
noter leur convergence : que l’éclairage porte tantôt sur des préoccupations liées à la taille, ou tantôt sur des demandes de traitement administratif et fiscal spécifique, dans tous les cas l’ETI est perçue comme une organisation importante à appréhender dans sa gouvernance, sa dynamique de croissance, et ses pratiques de gestion.
Si l’objet statistique est, en quelque sorte, reconnu après de multiples débats et éclai- rages qui en montrent l’intérêt, la recon- naissance de l’ETI ouvre alors une nouvelle perspective, tant aux chercheurs qu’aux praticiens. Il est alors possible de penser l’ETI comme un objet de recherche qui prendra appui sur ces fondements.
II – LES ETI :
PERSPECTIVES DE RECHERCHE Si non seulement l’ETI existe, mais aussi existe « plus », pour paraphraser Marchesnay, encore convient-il de prolon- ger l’analyse. Que l’ETI soit un objet sta- tistique est une chose. Que cela lui confère une légitimité pour conduire des recherches en est une autre. Mais quelles pistes évo- quer pour cet objet de recherche ? Nous proposons, pour des raisons pédagogiques, de revenir sur les particularités possibles de cet objet, avant de nous interroger sur un élément qui nous paraît clé – s’agissant d’un objet statistique – l’interrogation sur les déterminants de la dynamique des ETI.
1. Les ETI : pour une approche contingente de la spécificité
Parler d’objet de recherche nécessite d’iden- tifier à la fois un ensemble d’invariants, de traits communs ou facteurs de différen- ciation, ainsi que des frontières. Même si les bornes de délimitation statistique sont, par nature, discutables (voir Marchesnay,
1997, Morvan, 1985), il est important de se pencher sur les possibles particularités de l’ETI.
L’ETI apparaît comme un objet pertinent, qui marque la limite de la dichotomie entre la grande entreprise et la PME. Il est symptomatique qu’elle émerge comme
« intermédiaire » en une période marquée par la crise de compétitivité, et la prise de conscience du rôle moteur du Mittels- tand dans la compétitivité allemande, sans compter les interrogations sur le faible atta- chement au territoire de nombreux grands groupes industriels et financiers. Mais, pour intéresser les chercheurs et avoir un réel impact sur les praticiens, il serait nécessaire de mettre en évidence des particularités au niveau des ETI, voire d’identifier des critères de démarcation ou de possibles configurations.
La littérature relative à la moyenne entre- prise, et les débats qui ont conduit à la catégorisation statistique, conduisent à sou- ligner plusieurs pistes d’interrogation. L’un des éléments récurrents est de percevoir l’ETI (tout comme le mittelstand, par ail- leurs) comme marquée par des modes de gouvernances et des modes de management spécifiques (familiaux ou/et durables ?).
Là est, sans doute, l’un des éléments à approfondir : la caractérisation de l’ETI (ou de la « moyenne entreprise patrimo- niale ») rejoint celle de l’entreprise fami- liale (Allouche et Amann, 2002), et néces- site de connecter cet objet à la littérature sur le family business. Un tel rapprochement semble d’autant plus pertinent que cette littérature converge sur les mêmes types de caractéristiques (Arrègle et Mari, 2010), et nous conduirait certainement à approfondir la diversité de l’objet, en différenciant des configurations d’ETI (Miller et Le Breton
Miller, 2005 ; Bégin et al., 2010), et en éclairant plus précisément les particulari- tés des modes de gestion et de l’ancrage territorial.
L’éclairage des sciences de gestion est, plus largement, nécessaire pour discuter la par- ticularité des ETI. Ainsi, le détour par les diverses disciplines des sciences de gestion serait à même de générer des connaissances empiriques, voire théoriques, sur cet objet
« ETI ». Pascal Martin (2014) nous pro- pose, dans ce numéro, un éclairage sur la nature de la gestion des talents au sein des ETI, en prenant appui sur huit études de cas. Cet éclairage apporté par la GRH sur les ETI, montre que « la gestion des talents professionnels devient un levier qui les conduit à la fois à la performance, au maintien de leur place sur un marché concurrentiel, à enrichir les pratiques en GRH et managériales ». Les éclairages proposés par Martin, s’ils paraissent par- fois en résonance avec des travaux sur les entreprises familiales (notamment l’idée de relation forte avec les salariés), montre en même temps que l’ETI s’appuie sur ses ressources humaines pour construire son développement. Si l’éclairage est intéres- sant, sans doute mériterait-il d’être relayé par d’autres éclairages fonctionnels, que l’on songe aux particularités du marketing, de la finance, du management international, de la stratégie, etc.
Enfin, bien sûr, la question de la déli- mitation conceptuelle de l’ETI ne peut être éludée. Objet statistique, voire caté- gorie d’entreprise spécifique, elle n’en est pas moins marquée par une forte diversité empirique. Les analystes évoquent régu- lièrement le fait que l’ETI atteint une taille critique en matière d’innovation et d’accès aux marchés mondiaux, seule à même d’en
assurer la pérennité dans la nouvelle donne économique mondiale. Si l’on peut discuter la question de la taille critique, la tribune que nous proposent Simon, Coeurderoy et Guinchard est particulièrement intéres- sante. Les auteurs nous proposent, en effet, de discuter l’ETI à l’aune des champions cachés popularisés par Hermann Simon dans les années 19905. Les deux notions diffèrent (même si les ETI peuvent être des champions cachés), mais se rapprochent dans l’accent qu’elles mettent sur des prin- cipes de management qui valorisent l’an- crage territorial, et en matière de taille critique. Les auteurs peuvent alors nous interpeller sur le fait que, plus qu’un argu- ment de délimitation statistique, l’élément majeur réside dans le fait que l’entreprise dispose d’un réel leadership international et d’une forte orientation entrepreneuriale.
La catégorie « ETI » est-elle robuste ? Ou bien constitue-t-elle un mythe, voire un Graal ? Si la tribune de Simon et al. peut conduire à un débat sur les facteurs fon- damentaux de la performance des ETI, il nous semble que l’ETI prend tout son sens lorsqu’on la rapproche du champ de recherche des entreprises familiales. C’est sans doute par ce biais, que l’on pourra renforcer et capitaliser des connaissances empiriques, connaissances qui sont parti- culièrement importantes à développer en étudiant l’ETI au prisme des diverses disci- plines des sciences de gestion. Cependant, cette vision n’est-elle pas incomplète ? et ne nécessite-t-elle pas de s’interroger sur l’ETI dans une perspective dynamique ?
2. Les ETI : croissance et dynamique entrepreneuriale
S’il est possible d’insister sur les parti- cularités de l’ETI, il faut garder à l’esprit que l’ETI peut être vue comme un (point ou moment de) passage entre la petite et la grande entreprise, auquel cas cet objet transitoire serait par nature à renvoyer à l’analyse des dynamiques de croissance.
Pour d’autres, l’ETI est le passage à l’âge adulte (Gattaz, 2002, 2010). S’il faut se méfier d’une analogie biologique (Levie et Lichtenstein, 2010), la question demeure essentielle : l’entreprise deviendra-t-elle ETI ? Le restera-t-elle ?
Si ce sujet de la croissance a entraîné une forte multiplication des recherches (Davidsson et Wiklund, 2013), les méca- nismes et modalités de la croissance doivent encore être approfondis. L’un des principaux résultats est que l’ambition ou l’intention de croissance du dirigeant est essentielle pour expliquer les trajectoires de croissance (Wiklund et Shepherd, 2003 ; Delmar et Wiklund, 2008), mais il faut renforcer la compréhension des « micro- fondations de la croissance » (Wright et Stigliani, 2012). Même si la portée en est illustrative, l’interview de Mohed Altrad, conduite par Karim Messeghem et Didier Chabaud, qui clôt ce dossier, nous semble particulièrement symptomatique. Mohed Altrad est, en effet, parvenu, en trente ans, à construire un groupe leader sur son marché, et se perçoit lui-même comme dirigeant d’une ETI. Ce groupe s’est déve- loppé par croissance externe, avec une forte
5. Le « champion caché » est une entreprise qui se situe dans le top trois mondial ou numéro un de son continent, qui fait moins de trois milliards d’euros de chiffre d’affaires, et est relativement mal connu du grand public. Il s’agit, en général, d’une entreprise qui exploite une niche de marché au niveau mondial.
présence à l’international. Le témoignage de ce dirigeant d’exception permet d’éclai- rer le rôle du dirigeant et de l’équipe de direction, les modes de gouvernance, les modes de coordination ou encore la poli- tique de financement. Cette ETI est parve- nue à conserver son âme entrepreneuriale en octroyant suffisamment d’autonomie à chacune de ses filiales. La volonté et l’en- gagement de Mohed Aldrad sont apparus comment un facteur explicatif de la trajec- toire de croissance de cette entreprise, mais ceci n’a été possible que parce que celui-ci a fait évoluer son équipe de direction, et a su également ouvrir son conseil d’adminis- tration à des acteurs qui l’ont « challengé ».
En cela, nous illustrons à la fois le rôle, toujours essentiel, de ce dirigeant, mais aussi des mécanismes organisationnels.
Sans doute, pourrait-on argumenter que le cas Altrad est particulier, et seulement illustratif de résultats de la littérature. Nous en convenons, mais soulignons combien ce besoin d’approfondir le rôle des équipes managériales (Séville et Wirtz, 2010), d’ouverture du conseil d’administration (Le Vigoureux et Aurégan, 2010), et plus largement de la nature de la gouvernance familiale (Arrègle et Mari, 2010 ; Stewart et Hitt, 2012) dans ce contexte de crois- sance de l’ETI est fondamental !
Les contributions de ce numéro permettent ainsi des avancées quant à la compréhen- sion de la spécificité des ETI, tant dans leurs particularités que de leurs risques, en matière de croissance.
Ainsi, Nathalie Claveau, Martine Séville, Isabelle Prim-Allaz et Laure Ambroise s’intéressent au développement des ETI et défendent l’idée que celles-ci consti- tuent un objet de recherche spécifique.
Elles retiennent une analyse en termes de
business model (BM) et de capacité dyna- miques. La cohérence des variables straté- giques, organisationnelles et financières est questionnée à partir d’une étude empirique auprès de quatorze ETI. Les résultats sug- gèrent des invariants dans les BM et dans leur trajectoire de développement. Les ETI étudiées ont tendance à privilégier une pro- position de valeur marquée par une proxi- mité avec les clients et une forte orientation vers l’innovation, un modèle organisation- nel centré sur le dirigeant et l’équipe de direction et un modèle économique tourné vers une évolution maîtrisée du chiffre d’affaires et une bonne santé financière.
L’analyse en termes de capacité révèle un couplage étroit entre gouvernance patrimo- niale et développement pérenne et contrôlé dans les ETI. La logique de développe- ment soutenable préserve l’indépendance des entreprises étudiées. Cette recherche d’équilibre s’exprime par exemple dans les stratégies d’internationalisation, marquées par une attitude tant volontariste que pru- dente des équipes dirigeantes des ETI. Il ressort que les ETI sont caractérisées par des capacités qui leur permettent d’obtenir une croissance maîtrisée. Autrement dit, les ETI peuvent parvenir à grandir « sans perdre leur âme ».
La question est d’autant plus importante que, avec la croissance, l’ETI peut se heurter à des difficultés nouvelles. Les ETI s’inscrivent, en effet, dans une tra- jectoire de croissance qui pourrait leur faire perdre leur principal attribut qu’est l’orientation entrepreneuriale. La crois- sance s’accompagne du renforcement de la structuration des activités – ainsi que l’a montré le cas Altrad – et peut ainsi peser sur la capacité à innover, à prendre des risques et surtout à rester proactif. Peut-on
concilier une logique managériale et une logique entrepreneuriale ? Cette question a déjà été posée dans un contexte de PME (Messeghem, 2003), mais qu’en est-il pour les ETI ? Didier Grandclaude, Thierry Nobre et Cindy Zawadzki proposent d’y répondre, en étudiant la trajectoire de déve- loppement de trois ETI. Ils retiennent deux modèles pour étudier l’évolution de ces entreprises. Le modèle de Greiner (1972) permet de repérer voire d’anticiper les risques de crise auxquels les entreprises sont soumises dans leurs trajectoires de croissance. Le modèle de Stevenson per- met quant à lui d’analyser le passage d’un modèle entrepreneurial fondé sur la pour- suite d’opportunité vers un modèle adminis- tratif tourné vers la gestion des ressources.
Les déterminants du développement d’une logique managériale sont multiples, l’intro- duction d’un outil de gestion comme le lean management ou encore par mimétisme avec de grands groupes clients. Un phénomène de « désentrepreneurialisation » est alors mis en évidence qui s’explique par des facteurs tant endogènes qu’exogènes. Les auteurs montrent comment l’appropriation de nouveaux dispositifs de gestion per- met de combiner maîtrise des ressources et poursuite d’opportunités. Ils soulignent également les risques encourus notamment humains. Ils concluent sur l’exigence de considérer les ETI comme un objet de recherche autonome.
On conçoit alors, l’importance de la ques- tion de la croissance dans ce contexte d’ETI (ainsi que le retour de thématiques anciennes) : la croissance confronte le dirigeant à des besoins de délégation de l’activité, et d’évolution des modes de management, et il n’est pas étonnant que l’on retrouve des modèles anciens, tels
ceux de Greiner et Stevenson. La théma- tique appelle aussi à s’interroger sur des outils analytiques nouveaux : le recours aux business models et l’interrogation sur les capacités dynamiques paraissent particuliè- rement utiles pour mettre en évidence des modes de croissance spécifique. Ce serait finalement à l’aune de la dynamique et de la croissance que l’ETI prendrait tout son sens comme objet de recherche, dépassant les seuls constats empiriques pour déboucher sur des éclairages conceptuels.
CONCLUSION :
L’ETI, UNE INVITATION AUX REGARDS CROISÉS
L’ETI nous appelle à réaliser des études transversales, en provenance de divers champs de recherche (stratégie, GRH, finance, système d’information, entrepre- neuriat, etc.). Il est stratégique que les sciences de gestion soient parties prenantes de ces études, et contribuent ainsi aux débats actuels :
– malgré leur diversité, les ETI constituent un objet d’étude intéressant, qui oblige assurément à analyser ou renouveler les questionnements sur les modes d’organisa- tion et principes de gestion, qu’ils relèvent des analyses de la grande entreprise ou bien des PME,
– l’ETI conduit à interroger les problé- matiques de croissance, et plus particu- lièrement les stratégies de croissance des entreprises familiales, en gardant à l’esprit que l’ETI n’est pas réductible à la seule entreprise familiale multigénérationnelle, mais peut être portée par une ambition de dirigeant(e)s,
– l’ETI, comme toute organisation, s’insère dans des évolutions globales, marquées
par l’internationalisation, l’externalisation, voire la délocalisation. Analyser leurs par- ticularités de gouvernance permettra de mieux appréhender ces enjeux pour ces formes d’entreprise.
– ce faisant, l’apparition de la catégorie
« ETI » dans le débat permet de remettre au goût du jour des questionnements et des constats anciens sur les moyennes entre- prises, en apportant parfois de nouvelles réponses à des questions anciennes, mais aussi en déplaçant la perspective, et en ouvrant également de nouvelles questions de recherche. Réinterroger les questions de gouvernance, de croissance, de taille critique, de mécanismes organisationnels, voire de nature de la firme, à l’aune de l’ETI est nécessaire.
Les praticiens, confrontés aux questions de la croissance et de la pérennité de leurs organisations sont en demande.
S’ils se perçoivent comme ETI, ainsi que le montre le cas Altrad, celui de Yvon Gattaz et des dirigeants impliqués dans l’ASMEP-ETI, il est essentiel pour les sciences de gestion de contribuer à mieux saisir les mécanismes de gestion propre à cette taille d’entreprise, les défis aux- quels elles sont confrontées (notamment en matière de stratégie, de mode de ges- tion, de ressources humaines, etc.), mais aussi de s’interroger sur les potentialités et les risques de ce mode de gouvernance spécifique. On conçoit que les risques liés à la transmission ou au rachat des ETI constituent une question stratégique, même si elle n’a pas été traitée dans ce dossier. Par ailleurs, isoler des invariants et/ou des configurations d’ETI permettra de mieux cerner les comportements de ces
entreprises, et de travailler sur des moyens d’accompagner la croissance des ETI.
Les pouvoirs publics sont eux aussi, évi- demment, interpellés par les ETI : comment favoriser leur développement, accroître leur nombre, voire susciter leur croissance de taille ? Est-il alors possible de s’interroger sur l’ETI en dehors de tout contexte insti- tutionnel, alors même que le nombre d’ETI est deux fois moins important en France qu’en Grande-Bretagne et trois fois moins qu’en Allemagne. Le texte de Simon et al., en soulignant les enjeux en termes d’em- plois et d’activité, nous invitent à un réel questionnement de l’écosystème à même de favoriser le développement des ETI, et une culture entrepreneuriale et d’internationali- sation, même s’ils se focalisent plus sur les champions cachés chers à Hermann Simon, qu’au sens strict sur les ETI prises dans leur acception statistique. Plus largement, la connaissance des ETI permettra de réfléchir sur les besoins de déclinaison des politiques publiques en ce qui les concerne : si elles ont un ancrage territorial plus marqué, cela peut constituer un levier pour les pouvoirs publics nationaux et locaux, à condition que ce levier soit favorable à la croissance et pérennité de ces entreprises.
Enfin, cet objet « ETI » permet une ren- contre entre praticiens, pouvoirs publics et chercheurs, ce qui constitue une opportu- nité à la fois pour mieux affirmer l’intérêt de collaborations réciproques, mais aussi pour souligner l’intérêt pour les gestion- naires de participer à des débats publics, et non seulement à des débats d’ordre technique. Si cet article, et ce dossier, per- mettent d’ouvrir ces questions sur l’agenda, alors son objectif sera atteint.
BIBLIOGRAPHIE
Allouche J. et Amann B. (2002). « L’actionnaire, dirigeant et l’entreprise familiale », Revue française de gestion, vol. 28, n° 141, p. 109-130.
Altrad M. (2014). « ETI : au-delà des chiffres, une ambition », interviewé par Messeghem K.
et Chabaud D., Revue française de gestion, vol. 40, n° 244, p. 181-189.
Arregle J.L., Mari I. (2010). « Avantages ou désavantages des entreprises familiales ? Principaux résultats des recherches et perspectives », Revue française de gestion, vol. 36, n° 200, p. 87-109.
APEC (2013). « Panorama de l’emploi cadre dans les ETI », n° 85, décembre.
ASMEP-ETI, KPMG (2013). « Les ETI, leviers de la croissance en France ».
Banque de France (2011). « Les entreprises en France en 2010 : une situation en demi- teinte », Bulletin de la Banque de France, n° 186, 4e trimestre.
Banque de France (2012). « Les ETI en France : quelles stratégies de croissance, d’investissement et de financement ? », Bulletin de la Banque de France n° 190, 4e trimestre p. 45-64.
Banque de France (2012). « Les PME-ETI cotées en Bourse : amélioration des performances et poursuite du désendettement », août.
Bégin L., Chabaud D., Richomme-Huet K. (2010). « Vers une approche contingente des entreprises familiales », Revue française de gestion, vol. 36, n° 200, p. 79-86.
Bloch A., Kachaner N. et Mignon S. (2012). La stratégie du propriétaire. Enquête sur la résilience des entreprises familiales face à la crise, Pearson
Boyer L., Chedotel F. et Pantin F. (2004). « Huit ans de recherche sur le champ spécifique de la moyenne entreprise », n° 27, http://lucboyer.free.fr/fichiers/CNME8ansrecherche.pdf Boyer L. et Germain O. (1999). « Entreprises moyennes : état des lieux et perspectives de
recherche », Gestion 2000, n° 6.
Bpifrance – DGCIS (2013). Enquête annuelle ETI 2013, www.bpifrance.fr.
Bpifrance – DGCIS (2014). Enquête annuelle ETI 2014, www.bpifrance.fr.
Bpifrance (2014a). ETI 2020. Trajectoires de croissance, www.bpifrance.fr.
Bpifrance (2014b). Ambition ETI 2020, www.bpifrance.fr.
CCIP (2010). Entreprises de taille intermédiaire. Mode d’emploi pour retrouver la croissance, Paris, La Documentation française, février.
Chabaud D. (2013). « Les entreprises familiales au cœur de l’entrepreneuriat ? », Le grand livre de l’entrepreneuriat, C. Léger-Jarniou (dir.), Dunod, p. 157-172.
Chabaud D. et Louart P. (2013). « Les PME indépendantes, une espèce en voie d’extinction ? », Qui sont vraiment les dirigeants des PME ?, Chabaud D. (dir.), Éditions EMS, p. 117-132.
Claveau N., Séville M., Prim-Allaz I. et Ambroise L. (2014). « Les logiques de développement des entreprises de taille intermédiaire. Une approche par leurs business models et leurs capacités dynamiques », Revue française de gestion, vol. 40, n° 244, p. 111-132.
Comité Richelieu (2009). De la PME à l’ETI. Quatorze dirigeants retracent la croissance de leur PME devenue Entreprise de Taille Intermédiaire, http://www.comite-richelieu.org/
Davidsson P., Wiklund J. (Eds.) (2013). New perspectives on firm growth, Edward Elgar Publishing, Cheltenham.
Delmar F. et Wiklund J. (2008). “The effect of small business managers’ growth motivation on firm growth: A longitudinal study”, Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 32, n° 3, p. 437-457.
DGCIS (2010). « Les entreprises de taille intermédiaire », Les Dossiers de la DGCIS, mai.
Dilger R.J. (2014). Small Business Size Standards : A historical analysis of contemporary issues, Congressional Research Service, R40860.
Duchéneaut B. (1996). Les dirigeants de PME : enquête, chiffres, analyses pour mieux les connaître, Maxima.
Ernst & Young (2010). Agir pour la croissance. Performances des ETI patrimoniales en Europe, www.ey.com/fr.
Foucault M. (1966). Les mots et les choses. Une archéologie des sciences humaines, Gallimard.
FSI, KOHLER Consulting & Coaching (2012). « Pour la croissance des ETI », Les Cahiers du FSI, n° 4, juillet.
Gallois Louis (2012). Pacte pour la compétitivité de l’industrie française, Rapport au Premier ministre, novembre.
Gattaz Y. (2010). Les ETI, champions cachés de notre économie, François Bourin Éditeur.
Gattaz Y. (2002). La moyenne entreprise, championne de la croissance durable, Fayard.
Gattaz Y. (1980). La fin des patrons, Robert Laffont.
Gélinier O. (1996). La Réussite des entreprises familiales : les moyennes entreprises patrimoniales, un atout pour l’avenir, Maxima.
Grandclaude D., Nobre T. et Zawadzki C. (2014). « L’entrepreneuriat est-il soluble dans l’ETI », Revue française de gestion, vol. 40, n° 244, p. 133-148.
Insee (2010). « Quatre nouvelles catégories d’entreprise : Une meilleure vision du tissu productif », Insee Première, n° 1321, novembre
Insee (2014a). « Les entreprises de taille intermédiaire en France – Très orientées vers l’industrie », Insee Focus, n° 5, avril 2014.
Insee (2014b). « Les catégories d’entreprise en France : de la micro-entreprise à la grande entreprise », Insee Focus, n° 5, avril 2014.
Joffre P. et Wickham S. (1997). « Les atouts des entreprises moyennes », Revue française de gestion, n ° 116, nov.-dec., p. 64-70.
KPMG (2012). « Voyage au cœur des entreprises de taille intermédiaire : une stratégie de conquêtes ».
Le Corroller C., Le Vigoureux F. (1998). « Les moyennes entreprises de l’industrie ont- elles des comportements spécifiques ? », Économie et Statistique, décembre, n° 319-320, p. 195-205.
Levie J., Lichtenstein B.B. (2010). “A Terminal Assessment of Stages Theory: Introducing a Dynamic States Approach to Entrepreneurship”, Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 34, n° 2, p. 317-350.
Le Vigoureux F., Aurégan P. (2010). « Comportement et gouvernance des moyennes entreprises familiales au capital ouvert », Revue Internationale PME, vol. 23, n° 3-4.
Le Vigoureux F. (1997). « Entreprises moyennes : structures de propriété et comportement stratégique, Revue française de gestion, n° 116, nov.-dec., p. 71-84.
Lintignat J. (2013). « Les ETI, une dynamique entrepreneuriale », Le grand livre de l’entrepreneuriat, Léger-Jarniou C. (dir.), Dunod, p. 211-227.
Marchesnay M. et Julien P.-A. (1998). La petite entreprise, Vuibert.
Marchesnay M. (2008). « Trente ans d’entrepreneuriat et PME en France. Naissance, connaissance, reconnaissance », Revue internationale PME, vol. 21, n° 2, p. 145-168.
Marchesnay M. (1997). « La moyenne entreprise existe-t-elle ? », Revue française de gestion, n° 116, novembre-décembre, p. 85-94.
Martin P. (2014). « L’implication des talents dans le développement des ETI : une réalité », Revue française de gestion, vol. 40, n° 244, p. 149-163.
Messeghem K. (2003). “Strategic entrepreneurship and managerial activities in SMEs”, International Small Business Journal, vol. 21, n° 2, p. 197-212.
Miller D. et Le Breton-Miller I. (2005). Managing for the long run: Lessons in competitive advantage from great family businesses, Boston, MA, Harvard Business School Press.
Morvan Y. (1985). Fondements d’économie industrielle, Economica.
Pacitto J-C., Julien P.-A., Bizeul P. (2007). « Les moyennes entreprises pratiquent-elles le marketing ? Une exploration franco-québécoise », Management et Avenir, n° 11, p. 119-146.
Retailleau B. (2010). Les entreprises de taille intermédiaire au cœur d’une nouvelle dynamique de croissance, rapport au Premier ministre, Documentation française.
Salais R., Baverez N., Reynaud B. (1986). L’invention du chômage, Presses Universitaires de France.
Séville M. et Wirtz P. (2010). « Caractéristiques et dynamique de l’équipe dirigeante dans une jeune entreprise en hypercroissance », Revue Internationale PME, vol. 23, n° 3-4, p. 43-70.
Simon H. (1996). Hidden champions: lessons from 500 of the world’s best unknown companies, Boston (Mass.), Harvard Business School Press.
Simon H., Coeurderoy R. et Guinchard S. (2014). « ETI françaises et “déficit d’internationalisation”. Quels enseignements tirer du cas allemand des Champions Cachés ? », Revue française de gestion, vol. 40, n° 244, p. 165-179.
Stewart A., Hitt M.A. (2012). “Why Can’t a Family Business Be More Like a Non Family Business? Modes of Professionalization in Family Firms”, Family Business Review, vol. 25, n° 1, p. 58-86.
Torrès O. (2007). « La recherche académique en PME : les thèses, les revues, les réseaux », Regards sur les PME, n° 14.
Vilain F. (2008). Le développement des entreprises de taille intermédiaire, Avis et rapports du Conseil économique, social et environnemental, Documentation française.
Wiklund J., Davidsson P. et Delmar F. (2003). “What do they think and feel about growth?
An expectancy-value approach to small business managers’ attitudes toward growth”, Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 27, p. 247-270.
Wiklund J., Shepherd D. (2003). “Aspiring for, and Achieving Growth: The Moderating Role of Resources and Opportunities”, Journal of Management Studies, vol. 40, n° 8, p. 1919-1941.
