EM Strasbourg, Laboratoire HuManiS THIERRY NOBRE
EM Strasbourg, Laboratoire HuManiS CINDY ZAWADZKI
Neoma Business School
DOI:10.3166/RFG.244.133-148 © 2014 Lavoisier
L’entrepreneuriat est-il soluble dans l’ETI ?
La PME étant le lieu naturel de l’entrepreneuriat et les ETI assurant la transition entre la PME et la grande entreprise, cet article analyse l’évolution de la dynamique entrepreneuriale dans l’ETI. À partir d’une étude de trois ETI, les auteurs analysent le processus de désentrepreneurialisation et mettent en lumière le paradoxe auquel est confronté ce type d’organisation : préserver la dynamique entrepreneuriale et développer la logique managériale. Pour les managers d’ETI, cela implique de trouver un juste équilibre entre les deux démarches et de mieux accompagner les équipes, inquiètes de devoir faire le deuil de la PME.
D
ans le contexte français, les entre- prises de taille intermédiaire (ETI) sont apparues récemment aussi bien dans les préoccupations des déci- deurs politiques que dans les travaux aca- démiques de la communauté scientifique.L’ETI est présentée principalement à tra- vers une définition quantitative : « Une entreprise de taille intermédiaire est une entreprise qui a entre 250 et 4 999 salariés, et soit un chiffre d’affaires n’excédant pas 1,5 milliard d’euros, soit un total de bilan n’excédant pas 2 milliards d’euros. Une entreprise qui a moins de 250 salariés, mais plus de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires et plus de 43 millions d’euros de total de bilan est aussi considérée comme une ETI. Les ETI constituent une catégorie d’entreprises intermédiaire entre les PME et les grandes entreprises » selon l’Insee.
À l’image du Mittelstand allemand, elles paraissent parées de toutes les vertus pour faire face à la crise. En effet, leur dimension dépassant le critère habituellement retenu pour les PME, elles bénéficient d’une taille critique suffisante pour ne pas être trop fragiles tout en gardant l’adaptabilité et la réactivité qui semblent parfois manquer aux grandes entreprises. En bref, le beurre et l’argent du beurre, puisqu’elles sont suf- fisamment grandes pour limiter les risques mais pas trop grandes pour conserver les facteurs clés de succès liés au « small is beautiful ». Parmi ces derniers, la démarche entrepreneuriale, entendue en tant que pro- cessus voué à la découverte, à évaluation et exploitation des opportunités (Shane et Venkataraman, 2000), occupe une place prépondérante puisqu’elle initie la création de nouvelles activités économiques en sti- mulant leur développement. En revanche, les grandes entreprises, en contrepartie de
leur capacité à privilégier l’efficience par la rationalisation et l’industrialisation, ont tendance à limiter l’initiative et l’énergie propre à la démarche entrepreneuriale. Dès lors, une question se pose avec acuité : la démarche entrepreneuriale est-elle soluble dans l’ETI ? Dans cet article, l’objet de recherche est l’entrepreneuriat, analysé dans le champ particulier de l’ETI. La première partie présente les deux grilles de lecture mobilisées : le modèle de Greiner pour contextualiser l’analyse et celui du management entrepreneurial de Stevenson pour évaluer la dynamique entrepreneuriale d’une entreprise. Dans une deuxième par- tie, nous présentons les trois ETI à partir de monographies synthétiques. Une troi- sième partie appréhende le profil de l’ETI au regard du continuum de Stevenson. Ces éléments nous conduisent dans une der- nière partie à approfondir deux modalités d’évolution pour l’ETI : une « managé- rialisation » marquée par l’appropriation des pratiques de management de la grande entreprise et une « désentrepreneurialisa- tion » par la disparition progressive des caractéristiques entrepreneuriales.
I – LE CADRE THÉORIQUE DE CONTEXTUALISATION ET D’ANALYSE : TRAJECTOIRE DE CROISSANCE ET MANAGEMENT ENTREPRENEURIAL
Afin de présenter les éléments constitutifs de la recherche, il est nécessaire dans un premier temps de dépasser la définition purement quantitative de l’ETI pour posi- tionner les entreprises retenues dans cette population très étendue. Le modèle de Greiner (1972) permet de situer les entre- prises sur leur parcours de croissance. Dans un second temps, le modèle de Stevenson à
travers la conceptualisation qui en est faite par Brown et al. (2001) permet d’évaluer leur degré entrepreneurial.
1. Le modèle initial des seuils organisationnels de Greiner
Le modèle initial de Greiner (1972) s’ins- crit dans un courant de recherche qui vise à identifier les différentes étapes que l’or- ganisation traverse durant sa trajectoire.
L’auteur décrit cinq phases dans le déve- loppement de l’organisation : créativité, direction, délégation, coordination et col- laboration et met en évidence des crises qui ponctuent ces étapes de croissance : de leadership, d’autonomie, de contrôle et
de bureaucratie comme présenté dans la figure 1.
La première phase est celle de créativité : elle est caractérisée par un management autocratique et informel focalisé sur la création simultanée du produit et du mar- ché. Elle mène à une crise de leadership : le fondateur, dépassé par ses responsabili- tés, doit laisser la main à un manager. La deuxième phase est celle de la direction : l’organisation devient fonctionnelle, des systèmes de pilotages et de rétribution sont introduits et la communication devient plus formelle. Elle conduit à une crise d’auto- nomie : les salariés sont partagés entre le respect des procédures et la prise d’initia-
Figure 1 – Modèle des cinq phases de croissance
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5
Petite Taille de l’organisation Grande
Jeune Âge de l’organisation Mature
1. Crise de leadership
2. Crise de d’autonomie
3. Crise de contrôle
4. Crise de bureaucratie
5. Crise de ?
1. Croissance par créativité
3. Croissance par délégation
4. Croissance par coordination
5. Croissance par collaboration
2. Croissance par direction Évolution : étapes de croissance Révolution : étapes de crise
Source : traduit et adapté de Greiner (1972).
tive. Puis intervient la phase de délégation avec des responsabilités accrues et la mise en place de centres de profits. Elle conduit à une crise de contrôle, la trop grande auto- nomie laissée aux acteurs faisant ressentir une perte de contrôle du top management.
La quatrième phase est celle de la coordi- nation : intensification de la planification et décentralisation des décisions opération- nelles. Elle entraîne une crise de bureaucra- tie. Enfin, la dernière phase est celle de la collaboration avec une structure matricielle encourageant la flexibilité, l’innovation et la résolution rapide de problèmes. Elle concerne uniquement les entreprises de très grandes tailles, européennes et surtout amé- ricaines (Greiner, 1972). Le modèle de Grei- ner, comme l’ensemble des modèles portant sur les seuils organisationnels, est critiqué pour sa linéarité temporelle. Récemment, Levie et Lichtenstein (2010) proposent une approche dynamique : le management est confronté à « n’importe quel nombre de seuils1 » (p. 335) qui représentent autant d’opportunités de changement pour l’entre- prise durant sa trajectoire. Les critiques de Levie et Lichtenstein (2010) sont davantage portées sur l’organisation et l’enchaînement des séquences de Greiner que sur la nature des crises. Leur apport sur ce point est par- tiel, puisque Levie et Lichtenstein (2010) évoquent de nombreuses tensions qu’ils ne qualifient pas précisément. Notre point de vue rejoint Gervais (1978) et Torrès (1998), selon lesquels les modèles des seuils orga- nisationnels mettent plus en évidence les stades critiques qu’ils ne permettent d’en déterminer la succession. Dans le cadre de notre étude, il ne s’agit donc pas de retenir la perspective temporelle de Greiner (1972)
mais de mettre l’accent sur la nature des crises. En effet, les propriétaires et les managers s’expriment en faisant référence aux « phases du business », et au « besoin de passer au niveau suivant » comme le rapportent Phelps et al. (2007).
2. Le management entrepreneurial D’après Stevenson et Jarillo (1990, p. 23) :
« L’entrepreneuriat est le processus par lequel les individus, pour leur propre compte ou pour le compte d’une organisation, pour- suivent des opportunités indépendamment des ressources dont ils ont le contrôle. » Les auteurs identifient deux concepts clefs mais distincts pour évaluer le degré entre- preneurial d’une organisation : l’orientation entrepreneuriale (OE) et le management entrepreneurial (ME) (Brown et al, 2001 ; Randerson et Fayolle, 2010). L’orientation entrepreneuriale (Miller, 1983 ; Covin et Slevin, 1989 ; Lumpkin et Dess, 1996 ; Miller, 2011), concept majoritairement mobilisé dans les recherches en sciences de gestion, est caractérisée par des attri- buts identifiés au sein des organisations : l’innovation, la prise de risque et la proacti- vité (Miller, 1983) complétées par le degré d’autonomie et l’agressivité compétitive (Lumpkin et Dess, 1996). Ce concept est discuté pour certains aspects : bien qu’ayant fait l’objet de nombreuses recherches, il n’est pas stabilisé tant sur le plan opéra- toire que dans sa définition (Basso et al., 2009) et il présente une insuffisante prise en compte de la dimension opportunités (Randerson et Fayolle, 2010). Par ailleurs, l’OE repose sur une approche dichotomique où les types d’entreprise s’opposent, c’est- à-dire que l’entreprise est soit entrepre-
1. Traduction de l’auteur.
neuriale, soit bureaucratique (Randerson et Fayolle, 2010). Pourtant, Messeghem (2001) a mis en évidence à travers l’étude de PME de l’industrie agroalimentaire l’existence d’une orientation entrepreneuriale forte malgré la présence d’une structure haute- ment bureaucratique.
Le concept de management entrepreneu- rial développé par Stevenson et ses col- laborateurs (Stevenson, 1983 ; Stevenson et Gumpert, 1985 ; Stevenson et Jarillo, 1990) place quant à lui les deux types d’entreprises sur un même continuum, ce qui, selon Randerson et Fayolle (2010) permet d’avoir un regard plus nuancé et plus qualitatif, l’organisation totalement
entrepreneuriale ou totalement bureaucra- tique n’existant pas. Il comporte dans sa première version six dimensions : l’orien- tation stratégique, l’engagement envers la saisie d’opportunités, l’investissement en ressources, le contrôle de ressources, la structure de management et le système de récompense et de compensation. Brown et al. (2001) ajoutent deux dimensions qu’ils considèrent plus ou moins explicites dans les travaux de Stevenson et Jarillo (1986 ; 1990) : la culture entrepreneuriale et l’orientation croissance (cf. figure 2).
Dans sa conceptualisation, Stevenson pré- vient que la croissance organisationnelle entraîne une hiérarchisation et une spéci-
Figure 2 – Le modèle du management entrepreneurial de Stevenson adapté par Brown et al. (2001)
Focus entrepreneurial Dimensions conceptuelles Focus administratif Perception des opportunités Orientation stratégique Contrôle des ressources
Court terme Engagement envers
les opportunités Long terme
Plusieurs étapes avec une exposition minimale
à chacune
Engagement des ressources Une étape, avec un engagement total Utilisation épisodique
ou location des ressources exigées
Contrôle des ressources Propriété ou emploi des ressources exigées Plate avec de multiples
réseaux informels Structure managériale hiérarchique
Fondée sur la création
de valeur Politique de récompense Fondée sur la responsabilité et l’ancienneté Croissance rapide prioritaire,
risque accepté Orientation croissance Sécurité, lenteur, constance Orientation opportunités Culture entrepreneuriale Orientation contrôle
des ressources
fication pouvant nuire à l’entrepreneuriat.
La conception de Messeghem (2001, p. 4 ; 2003, p. 203) de la « logique managériale », caractérisée par la « standardisation, formali- sation et spécialisation » tend à se rapprocher de la définition de l’évolution administrative et bureaucratique de Stevenson. Ainsi, dans la suite de l’article, nous utilisons indiffé- remment ces trois termes. Ces deux caracté- ristiques, la définition d’un continuum entre
l’organisation entrepreneuriale et l’organisa- tion administrative, et son opérationnalisa- tion en huit dimensions, nous conduisent à mobiliser ce cadre d’analyse. Il nous permet de répondre à notre problématique concer- nant l’évolution de la dynamique entrepre- neuriale dans l’ETI à partir d’une étude empirique conduite dans trois ETI pour déterminer si elles perdent leurs caractéris- tiques d’organisation entrepreneuriale.
MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Nous retenons une approche qualitative car elle permet « d’accroître l’aptitude du chercheur à décrire un système social complexe » (Thiétart, 1999) et recourons à deux modalités de collecte d’informations :
1) Des entretiens semi-directifs sont conduits entre juillet et septembre 2013 auprès d’ac- teurs ayant participé à l’évolution de ces entreprises : dirigeant, responsable qualité, res- ponsable financier, chargé d’affaires, salariés, etc. Un guide d’entretien est construit autour des grandes étapes de développement de l’entreprise et de l’ensemble des dimensions de Stevenson. Les entretiens ont été enregistrés puis retranscrits. 11 entretiens ont été conduits chez Axima réfrigération, 8 chez Axon’, 8 chez MU2. 27 entretiens d’une durée comprise entre 45 minutes et 1 h 50 ont été recueillis. Une grille reprenant le continuum du manage- ment entrepreneurial de Stevenson permet d’analyser l’ensemble des données. Des matrices informateurs/variables, dont le format est adapté à l’étude des questions de recherche reliées conceptuellement et empiriquement (Miles et Huberman, 2003) ont été constituées à l’aide d’un tableur.
2) Des données secondaires ont été recueillies. Pour assurer une triangulation et ne pas se baser uniquement sur le ressenti des acteurs de l’entreprise, une analyse de documents internes (organigramme, outils de gestion, etc.) et externes (articles de presse, brochures, etc.) est menée.
Dans le cadre de la recherche qualitative, nous ne cherchons pas à recourir à un échantil- lon homogène. Ainsi, parmi les différentes ETI contactées, nous avons retenu celles qui présentaient des profils différenciés afin de mettre en évidence leurs particularités. Par ailleurs, comme le précise Dumez (2013, p. 25), l’étude de ces ETI relève également des circonstances : « La recherche qualitative est souvent liée à des opportunités, des terrains qui s’ouvrent ou ne s’ouvrent pas ».
Le tableau 1 présente de manière synthétique les cas étudiés et le matériau collecté.
2. Nom d’emprunt, l’entreprise ayant voulu conserver l’anonymat.
II – DES ETI EN FORTE CROISSANCE AUX PROFILS DIFFÉRENCIÉS
Les trois ETI ont été retenues pour étudier le phénomène de désentrepreneurialisation car elles ont connu une forte croissance ces dix dernières années. En outre, mal- gré un échantillon restreint, elles pré-
sentent une diversité de situations per- mettant d’appréhender ce processus dans différents contextes : d’une part, par leur positionnement sur le modèle de Greiner et d’autre part, sur des critères tels que la taille, le secteur d’activité et la structure de la propriété.
Tableau 1 – Présentation synthétique des ETI et des données collectées
Axon’ Axima MU
Secteur
d’activité Haute technologie Installation et
maintenance du froid Transport et logistique Date de
création 1985
2001 (existence avec une autre forme juridique
depuis 1868)
1980
Effectif 1 700 1 325 500
Actionnariat Familiale Filiale Familiale
Nombre
d’entretiens 8 11 8
Personnes interviewées
General manager, Project manager,
R&D manager, Marketing coordinator,
Quality manager, Project & engineering
manager, Financial manager, Product design engineer
Directeur général, responsable comptabilité, responsable achat, directeur régional, chef de secteur, technicien, secrétaire CE, responsable adjoint
administration des ventes, chargé d’affaires,
expert technique, 2 chefs d’agences
Directeur d’agence, chargé d’affaires, responsable planning,
responsable administrative et
financière, chargé de projet, responsable chauffeurs,
technicien manutentionnaire,
chauffeur
Documents collectés
Communiqués de presse, outils de planification stratégique (BSC), profil
d’entreprise, historique de l’entreprise
Communiqués de presse, documents transmis par le DG, historique, éléments de croissance externe, journal interne sur l’implantation de
SAP
Communiqués de presse, organigramme,
documents internes
1. Axon’, une ETI high-tech à dimension internationale initialisant une phase de coordination
Axon’ est une entreprise spécialisée dans la conception de câbles pour l’électronique de pointe. Créée en 1985 dans le cadre d’un rachat de l’entreprise par les salariés (RES), elle comptait 186 personnes. Fin 2012, son effectif est de 1 700 personnes, pour un chiffre d’affaires de 116 M€. Elle dis- pose de filiales à l’international. La société Axon’ se situe au début de la phase de coordination. Des nouveaux modes de ges- tion ont été mis en place à la suite d’une délocalisation soutenue après 2000. En 2003, des outils de pilotage ont été intro- duits afin d’intensifier la planification et de formaliser la stratégie : « Maintenant on a plus tendance à regarder la profitabilité ou au moins à vérifier si ça fait partie de notre axe stratégique » commente la responsable financier. L’objectif affiché par le dirigeant est « d’accélérer la sortie des innovations en assurant le suivi des travaux » (rapport du comité Richelieu en 2009). Le balanced scorecard construit par Axon’ permet de décliner la stratégie autour de deux objec- tifs principaux, la croissance et la pérennité.
L’entreprise s’engage à présent sur une démarche de Lean Management, orientée production.
2. Axima Réfrigération, une ETI industrielle structurée en réseau d’agences en phase de délégation
Axima est une filiale du groupe GDF Suez.
La société assure le service des installations dans les domaines du froid industriel et du froid commercial. Créée en 2001, mais issue de cessions de PME familiales depuis 1868, Axima réalise un chiffre d’affaires de 230 M€ et emploie 1 325 personnes à
fin 2012. Elle dispose d’une soixantaine d’agences réparties sur l’ensemble du ter- ritoire national. La société Axima se situe dans la phase de délégation. Elle est décen- tralisée à travers un réseau d’une soixan- taine d’agences dirigées par des chefs d’agence autonomes. Les rapports qu’ils entretiennent avec leurs supérieurs hiérar- chiques sont rares. L’entreprise a quitté la crise d’autonomie en 2005, à la suite de la mise en place d’une nouvelle direction qui a su « libérer les énergies » selon le directeur régional. Cette période postérieure à 2005 a conduit à une forte croissance interne se traduisant par la multiplicité des centres de profit et un maillage étendu du territoire.
L’ensemble des chefs d’agences rappelle que la politique de l’entreprise se fonde sur une dyade confiance - résultats et qu’ils ont
« rarement affaire à eux (la direction) ».
3. MU, une ETI familiale dépassant la crise de leadership
MU est une entreprise familiale fondée au début des années 1980. Elle réalise des prestations logistiques et l’installation de matériels à caractère technologique, ban- caire, médical, etc. Fin 2012, son effectif est de 500 personnes et son chiffre d’affaires est de 36 M€. L’entreprise a connu une croissance interne rapide avec une moyenne de 15 % de 2000 à 2008. Son capital a été ouvert à un fond d’investissement en 2011, se répartissant à hauteur de 65 % pour la famille et de 35 % aux actionnaires. La société MU se situe au début de la phase de direction. Elle a connu une forte croissance mais vit actuellement un ralentissement qui s’est traduit par un nécessaire renforcement capitalistique. La priorité de la direction est l’industrialisation, le directeur d’agence s’exprime en ces termes : « C’est une PME
familiale qui est en train de se tourner vers une entreprise plus industrielle, tous les jours, le discours de notre direction est : il faut industrialiser l’ensemble de nos processus ». Bien que l’organisation soit fonctionnelle et la structure pyramidale, le management est concentré autour du diri- geant : « à un moment donné, vous en réfé- rez toujours au PDG » indique le directeur d’agence. La synthèse établie nous permet de contextualiser l’analyse en positionnant les trois ETI étudiées selon le modèle de Greiner (figure 3). Nous préférons présen- ter la dynamique organisationnelle globale
et de croissance quitte à négliger les critères d’âge et de taille de l’organisation. Ainsi, les axes du schéma initial ont été modifiés pour privilégier la mise en évidence des seuils critiques ce qui conduit à relativiser la linéarité temporelle.
III – IDENTIFICATION DU PROFIL ENTREPRENEURIAL DES ETI PAR LE MODÈLE DE STEVENSON
La mobilisation du modèle de Stevenson permet de décrire la situation de chacune des entreprises dans le processus de mana- gérialisation (figure 4).
Figure 3 – Positionnement des ETI sur le modèle de Greiner Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5
Croissance
Dynamique organisationelle
1. Crise de leadership
2. Crise d’autonomie
3. Crise de contrôle
4. Crise de bureaucratie
5. Crise de ?
1. Croissance par créativité
3. Croissance par délégation
4. Croissance par coordination
5. Croissance par collaboration
2. Croissance par direction Évolution : étapes de croissance Révolution : étapes de crise
Axima Axon’
MU
Orientation stratégique
Le comportement des trois entreprises converge vers le maintien d’une vigilance envers les saisies d’opportunités même si la nécessité de contrôler les ressources émerge sous différentes formes : l’introduction du Lean Management pour Axon’, l’implanta- tion d’un ERP chez Axima et l’instrumen- tation par un reporting pour MU.
Engagement envers les opportunités
Les trois entreprises fonctionnent encore avec une forte réactivité stratégique : par une diversification sur de nouvelles activités
chez Axon’ ou en fonction des contraintes des clients chez Axima et MU.
Engagement des ressources
Dans les trois entreprises, l’engagement des ressources relève d’une démarche incré- mentale initialisée par la concaténation des projets plutôt que par une démarche centra- lisée et planifiée.
Contrôle des ressources
Deux entreprises (Axon’ et Axima) ont évolué vers l’internalisation de leurs res- sources : maîtrise de la chaîne de valeur chez Axon’, internalisation des ressources Figure 4 – Analyse des trois ETI par le modèle de Stevenson
Axon’
Entrepreneurial Administratif
Axima Entrepreneurial Administratif
MU
Entrepreneurial Administratif
Orientation stratégique Mise en place du Lean Management
Introduction d’un ERR
Instrumentation par le reporting Engagement envers
les opportunité
Création de nouvelles entreprises
Liés à la culture du métier
Délais de réaction courts
Engagement des ressources
Saisie de toutes les
opportunités financières Lié à l’activité En fonction
des projets et des clients
Contrôle des ressources
Investissement internalisation
Internalisation
des RH Externalisation
Structure managériale
Hiérarchisée, avec circuits
de décisions courts Décentralisation Absence de structure
Politique de récompense
Évaluation de la réussite des projets
Développement des centres de
profit
Développement des centres de
profit
Orientation croissance
Développement rapide
Maillage national
Volonté de croissance
Culture entrepreneuriale Orientation managériale dûe à la taille
Orientation managériale dûe à la taille
Orientation managériale dûe à la taille
humaines chez Axima. En revanche, une entreprise (MU) maintient la flexibilité par le recours à des ressources externes.
Structure managériale
Deux entreprises (Axima et MU) conservent une structure entrepreneuriale, l’une par la décentralisation et l’autre par l’absence de structure formelle. En revanche, Axon’ a mis en place une hiérarchie tout en mainte- nant des circuits de décisions courts.
Politique de récompense
Les trois entreprises sont partagées entre la vision entrepreneuriale et administrative.
Une grille de rémunération basée sur les responsabilités est dressée mais la politique d’évaluation entrepreneuriale est mainte- nue : chez Axon’ par la valorisation des projets, chez Axima et MU par un intéresse- ment au développement des agences.
Orientation croissance
Les trois entreprises sont fortement ancrées dans une dynamique de croissance, dont les modalités diffèrent : Axon’ par l’inter- nalisation, Axima par un mix de croissance interne et externe et MU dans une perspec- tive de couverture du territoire.
Culture entrepreneuriale
Pour les trois entreprises, la recherche des opportunités s’est longtemps faite avec une logique entrepreneuriale, en ne tenant compte que de la dimension développe- ment d’affaires. Elles connaissent une évo- lution managériale par une inscription du contrôle des ressources dans la recherche d’opportunités.
Les trois ETI étudiées présentent une logique entrepreneuriale dominante, pour autant elles sont confrontées à une mana-
gérialisation de leur mode de fonctionne- ment. Axon’ a une culture entrepreneuriale liée à l’innovation freinée par une logique managériale de qualité totale. Axima fait cohabiter la dimension entrepreneuriale des agences et la nécessité de maîtrise par le siège. MU, enfin, est confrontée à une logique entrepreneuriale d’origine familiale résistante à la nécessité managériale.
IV – DISCUSSION
Ces ETI sont toutes confrontées à une désentrepreneurialisation qui prend des formes variées. Ce mécanisme conduit à la nécessaire gestion d’un paradoxe à la fois organisationnel et humain : introduire une logique managériale tout en préservant la logique entrepreneuriale. Une réflexion est conduite sur la mobilisation des modèles théoriques de Greiner et Stevenson pour appréhender l’ETI.
1. Quels mécanismes de managérialisation et
de désentrepreneurialisation de l’ETI ? Dans les trois ETI étudiées, une logique de managérialisation a été identifiée mais elle emprunte des voies différentes. Le tableau 2 présente les mécanismes de managérialisation et leurs conséquences : la désentrepreneurialisation.
Dans chaque ETI étudiée, la managérialisa- tion est conditionnée par la croissance, mais la nature des facteurs stimulants est diverse.
Dans l’ETI hautement technologique Axon’, le stimulus de managérialisation se déclenche au contact de ses clients : Axon’
imite les pratiques des grands groupes pour lesquels elle travaille (Philips, Valeo, etc.).
Pour Axima, la managérialisation provient d’une saturation du développement national.
Enfin, pour l’ETI familiale MU, c’est l’aug- mentation du besoin en fonds de roulement qui est à l’origine de la managérialisation.
L’objectif de managérialisation visé par Axon et Axima repose sur une recherche d’efficience, par l’amélioration des proces- sus et la mise en place de procédures afin de poursuivre la croissance. Chez MU, la managérialisation ambitionne des trans- formations indispensables pour assurer la survie de l’entreprise, confrontée à des dif- ficultés de trésorerie importantes. La mana- gérialisation des ETI observées provient de
décisions d’acteurs stratégiques internes ou externes à l’entreprise. Chez Axon’, c’est le dirigeant qui initie la démarche de Lean Management. Cela s’inscrit dans une forme de continuité de la politique générale de l’entreprise menée par le diri- geant. En revanche, chez Axima, la déci- sion d’introduire un progiciel de gestion intégrée provient du siège et est imposée aux agences. Elle est perçue comme une volonté d’amplifier le contrôle. Chez MU, c’est un investisseur externe qui bouleverse le mode de fonctionnement de l’entreprise Tableau 2 – Identification des mécanismes de managérialisation
et de désentrepreneurialisation
Entreprises Stimulus Objectif
Acteurs à l’origine de
l’évolution
Démarche
Modalités de désentrepre- neurialisation
Axon’
Mimétisme avec les grands groupes clients
Homogénéiser les pratiques de management
et simplifier les processus opérationnels
Dirigeant
Introduction du Lean Management
Désentrepre- neurialisation intentionnelle et endogène
Axima
Limite de la croissance par saturation
de l’objectif d’extension géographique
du réseau d’agences
Renforcer l’efficience pour maintenir
la rentabilité
Siège
Mise en place d’un ERP
(SAP)
Désentrepre- neurialisation
imposée et endogène
MU
Difficultés de trésorerie pour financer la croissance
Mieux maîtriser la contrainte
de l’articu- lation entre croissance, rentabilité et
solvabilité
Nouveau partenaire : un
investisseur externe
Introduction d’un système de pilotage de la performance
Désentrepre- neurialisation
imposée et exogène
et les décideurs ne paraissent pas forcé- ment légitimes aux yeux des opération- nels. Les entreprises observées montrent que des décisions stratégiques de mana- gérialisation entraînent indirectement un phénomène multiforme de désentrepreneu- rialisation. Chez Axon’, la désentrepreneu- rialisation est intentionnelle et endogène : le dirigeant décide de managérialiser son ETI afin de pouvoir poursuivre la crois- sance. Chez Axima, la désentrepreneuria- lisation est imposée et endogène : c’est le siège qui décide de managérialiser l’ETI afin d’assurer le contrôle des ressources des agences. Chez MU, la désentrepreneuriali- sation est imposée et exogène : le capital- investisseur managérialise l’ETI pour assu- rer une rentabilité de ses investissements.
Ces différents types de désentrepreneuria- lisation entraînent une gestion paradoxale de l’ETI, à deux niveaux : organisationnel et humain.
2. Le paradoxe organisationnel et humain des ETI : une logique entrepreneuriale dans un contexte de managérialisation
L’ETI, organisation hybride entre la PME et la grande entreprise, doit gérer le para- doxe du maintien de la dynamique entre- preneuriale dans un contexte de managé- rialisation. Cette transition passe, dans les trois ETI étudiées, par l’appropriation de nouveaux dispositifs de gestion permet- tant de combiner maîtrise des ressources et poursuite d’opportunités. Pour autant, cette démarche n’est pas sans risque. La taille acquise par les deux ETI Axon’ et Axima suscite des inquiétudes au sein des équipes, qui tiennent à préserver une culture entrepreneuriale. Chez Axon’, les salariés, qui ont vécu la transition de PME
à ETI, éprouvent une certaine nostalgie de la période où « Tout le monde se connais- sait », « La fête de Noël rassemblait l’en- semble du personnel ». Ces éléments de la culture d’entreprise sont bouleversés par la taille acquise et ses contraintes. Les sala- riés craignent que l’entreprise ne perde sa dimension humaine : « On se sent un peu noyés dans la masse d’une grande entre- prise. Est-ce que du coup on ne se sent pas un peu dépossédés du sentiment d’appar- tenance ? » confie la responsable qualité.
Chez Axima, les salariés sont inquiets de devoir renoncer à la dimension humaine de leur métier : « Peur de perdre le contact (ce qui) tuerait l’entreprise ». La mise en place de système de gestion uniformisé ne fait également pas l’unanimité : « On est un peu ballottés entre la réactivité demandée par certains clients et l’exigence procédurière » (un directeur régional). Alors que pour ces deux ETI, la taille acquise provoque des craintes quant à une perte d’identité entre- preneuriale, les acteurs de MU ont peur de l’absence de logique managériale : « Je pense que ce sont de vrais bons entrepre- neurs mais de très mauvais gestionnaires » indique le directeur d’agence. Les salariés craignent que les dirigeants ne parviennent pas à gérer la transition. Pour dépasser le paradoxe dû à la désentrepreneurialisation, la confrontation des modèles de Greiner et de Stevenson à ce phénomène est riche d’enseignements.
3. Les modèles de Greiner et Stevenson confrontés à la désentrepreneurialisation de l’ETI
D’un point de vue empirique, le modèle de Greiner, tel que nous l’avons mobilisé, nous a permis de positionner les trois ETI observées en fonction de leur dynamique
de croissance. Ainsi, ce cadre théorique favorise l’anticipation des crises auxquelles ces entreprises peuvent être confrontées. La mise en place du Lean Management chez Axon’ risque de conduire à une crise de bureaucratie, où le caractère entrepreneurial de l’entreprise serait effacé par les procé- dures. L’anticipation de cette crise passe par la mise en place de méthodes de gestion en version édulcorée : « Alors, oui, il faut faire attention. C’est vrai que si on appliquait le Lean de façon brute, je veux dire oui, on peut se couper des innovations » explique le responsable du projet. Si Axima semble être dans une phase évolutive stable de croissance par délégation, plusieurs élé- ments indiquent qu’elle est potentiellement confrontée à une crise de contrôle. Ainsi, les agences se font parfois concurrence et les politiques tarifaires ne sont pas toutes standardisées. Axima devance cette crise en introduisant un système de gestion intégrée pour résoudre ces problèmes. MU prévient la crise d’autonomie en favorisant l’inter- nalisation de ses activités : « Ce qu’on veut demain, c’est ne plus avoir à faire appel à personne et pouvoir gérer totalement la prestation » rapporte un directeur d’agence.
La désentrepreneurialisation est un risque car elle se traduit par une perte de dyna- misme qu’il faut gérer afin de préserver les avantages des ETI face aux grandes entre- prises. Ces différents cas montrent l’exis- tence d’interactions entre les crises définies par Greiner et les mécanismes de désentre- preneurialisation. Ces relations nécessitent d’être approfondies dans des travaux futurs pour identifier la nature de ces liens.
La mobilisation du modèle de Stevenson a permis de mettre en lumière des pôles de désentrepreneurialisation des ETI. Toute- fois, l’opérationnalisation du modèle pré-
sente quelques limites liées à la difficulté de compréhension par les acteurs de terrain de certaines dimensions. Les entretiens semi-directifs conduits ont montré que la culture entrepreneuriale est davantage reliée pour les acteurs de terrain à des valeurs affectives qu’aux caractéristiques de la recherche d’opportunités. La façon dont les managers et la direction engagent les ressources n’est pas rigoureusement identifiable. Enfin, concernant la politique de récompense, les différences entre les dimensions entrepreneuriale et managériale ont été sources d’incompréhension lors de l’étude empirique.
Cependant, au final, la combinaison des deux modèles permet de proposer un dia- gnostic contextualisé des pôles de désen- trepreneurialisation. Pour les managers, cela implique de former les équipes aux pratiques de contrôle des ressources afin de prévenir les tensions culturelles induites par ces évolutions stratégiques.
CONCLUSION
Dans cet article, nous nous sommes intéres- sés à l’évolution de la dimension entrepre- neuriale dans les ETI, partant du constat de leur statut intermédiaire entre la PME et la grande entreprise. L’originalité de ce papier repose sur la mobilisation conjointe de deux modèles théoriques : les seuils orga- nisationnels de Greiner et le management entrepreneurial de Stevenson et Jarillo ce qui n’avait pas été fait dans la littérature et permet de tirer de riches enseignements.
L’étude empirique conduite dans trois ETI montre que ces organisations préservent largement une logique entrepreneuriale. En effet, leurs comportements sont dominés par la poursuite des opportunités. Pourtant,
elles connaissent, à un degré différent, un phénomène de managérialisation passant notamment par la maîtrise des ressources dont nous avons identifié les facteurs expli- catifs. L’analyse a mis en lumière le para- doxe auquel est confronté l’ETI : conser- ver la logique entrepreneuriale tout en développant une dynamique managériale.
Les dirigeants d’ETI doivent préserver un équilibre entre ces deux logiques et accom- pagner certains acteurs soucieux de devoir faire le deuil de leur PME. Finalement, alors que l’ETI ne constituait qu’un champ de recherche de l’objet entrepreneuriat, les éléments avancés au cours de notre étude
tendent à montrer que l’ETI peut être un objet de recherche en soi. En particulier, la coexistence entre devoir de managérialisa- tion et tensions de désentrepreneurialisation implique des spécificités de gestion qui nécessitent d’autres investigations permet- tant de relever des invariants dans ce type d’organisations. À ce stade, si la recherche conduite a permis d’identifier les méca- nismes de désentrepreneurialisation, elle offre la limite de ne pouvoir proposer de solutions opérationnalisables. Néanmoins, elle permet d’attirer l’attention des mana- gers sur les défis à relever pour pérenniser le développement de leurs entreprises.
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