Article pp.111-132 du Vol.40 n°244 (2014)

MARTINE SÉVILLE ISABELLE PRIM-ALLAZ LAURE AMBROISE

Université Lumière Lyon 2, Laboratoire CoActiS

DOI:10.3166/RFG.244.111-132 © 2014 Lavoisier

Les logiques de

développement des entreprises de taille intermédiaire

Une approche par leurs Business Models

Pour asseoir la pertinence des entreprises de taille inter- médiaire en tant qu’objet de recherche, cet article propose d’explorer leurs Business Models (BM) et l’évolution de ces derniers au cours de leur vie. Une étude empirique menée auprès de 14 ETI montre qu’elles ont des trajectoires de croissance durable et soutenable reposant sur des caractéristiques communes au niveau de leur gouvernance, de leur BM et de certaines capacités dynamiques mobilisées pour faire évoluer ceux-ci. Les ETI auraient ainsi une logique de développement spécifique, reposant sur un cercle vertueux autour d’un triptyque indépendance-contrôle-développement.

L

es ETI sont généralement identi- fiées, parmi les autres entreprises, grâce à la définition de seuils de chiffre d’affaires (CA), de valeur du bilan et d’effectifs¹. De nombreuses études sta- tistiques et économiques en ont fait ces cinq dernières années un objet d’étude empirique afin de définir leur part dans la population des entreprises et leurs caracté- ristiques sectorielles et géographiques.

S’il est vrai que la catégorie ETI est d’abord née d’une volonté politique (e.g. la loi de modernisation de l’économie en 2008 et le rapport Retailliau publié en 2010) et d’une volonté des acteurs économiques souvent eux-mêmes dirigeants d’ETI, pour défendre les entreprises patrimoniales (notamment à travers la voix d’Yvon Gattaz²), il est devenu essentiel pour les chercheurs en sciences de gestion de définir en quoi elles peuvent constituer un objet de recherche sur lequel focaliser des moyens académiques.

Cela devrait en outre permettre d’éclairer les décideurs politiques quant au contenu des politiques publiques nécessaire pour pérenniser les ETI existantes désignées souvent comme des « champions cachés » (Gattaz, 2010) et pour aider les PME à fort potentiel ou « dites de croissance » à deve- nir des entreprises de taille moyenne.

L’ETI ne pourra constituer un nouvel objet de recherche en gestion que si les recherches à son propos permettent de mieux comprendre, d’éclairer différemment

ou d’enrichir les théories des organisations.

Il nous semble ainsi désormais important d’essayer de comprendre si les ETI se caractérisent par des logiques de dévelop- pement et de management singulières qui les différencieraient de celles des PME et des grandes entreprises.

Dans cette perspective, il est proposé d’ap- précier les choix stratégiques, organisation- nels et financiers des ETI, la façon dont elles les mettent en cohérence ainsi que les processus par lesquels elles font évoluer ces choix. Deux grilles d’analyse ont été mobilisées pour ce faire : celle de business model (BM) ou modèle d’affaires et celle des capacités dynamiques (CD).

Le concept de BM a été déjà utilisé pour qualifier ou explorer des périodes de tran- sition dans des entreprises de petite taille et pour expliquer leur changement (Brinck et Holmen, 2006 ; Moingeon et Lehmann- Ortega, 2010). La notion de BM renvoie, selon Osterwalder et al. (2005), à la fois à un méta-modèle pour appréhender une logique d’affaire d’entreprise (c’est-à-dire un ensemble de choix sur trois dimen- sions : stratégique, organisationnelle et éco- nomique) et une grille d’analyse utilisée pour caractériser des classes d’entreprises qui présenteraient une configuration type de ces variables.

Les capacités dynamiques renvoient, quant à elles, à des capacités organisationnelles et managériales particulières (i.e capacité

1. Pour la Banque de France, l’ETI a été entendue comme une entreprise ou ensemble d’entreprises formant une unité économique qui a entre 250 et 4 999 salariés, et soit un chiffre d’affaires n’excédant pas 1,5 milliard d’euros soit un total de bilan n’excédant pas 2 milliards d’euros. Une entreprise avec moins de 250 salariés, mais plus de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires et plus de 43 millions d’euros de total de bilan est aussi considérée comme une ETI.

2. À l’origine de la création de l’ASMEP-ETI, syndicat des entreprises de taille intermédiaires (www.asmep-eti.fr).

à apprendre, à innover, à changer), des capacités associées à des processus inten- tionnels permettant à l’entreprise de faire face à des changements de l’environnement (Teece et al., 1997 ; Eisenhardt et Martin, 2000 ; Helfat et al., 2007). Celles-ci peuvent être mobilisées par les entreprises pour faire évoluer leur BM (Achtenhagen et al., 2013).

L’objectif de cet article est donc de détermi- ner dans quelle mesure les ETI développent un (des) BM singulier(s) ou témoignent de capacités particulières pour faire évoluer ce(s) dernier(s). Le présent article justifie dans une première partie le recours aux notions de BM et de capacités dynamiques pour analyser la logique de développement des ETI puis la démarche méthodologique adoptée (en l’occurrence une étude explo- ratoire qualitative sur 14 ETI). La deuxième partie rend compte des récurrences obser- vées au niveau des BM et de leurs évolu- tions dans les ETI étudiées. La troisième partie rend compte et explore le rôle de certaines conditions de gouvernance et de certaines capacités dynamiques dans ces structurations et évolutions.

I – UNE APPROCHE DES ETI PAR LA STRUCTURATION ET L’ÉVOLUTION DE LEUR BM

Sont présentés successivement dans cette partie, l’intérêt des notions de BM et de capacités dynamiques pour caractériser les ETI et la démarche méthodologique adop- tée dans ce travail exploratoire.

1. L’intérêt du BM comme grille d’analyse des ETI

Le BM est désormais un outil classique pour (se) représenter la manière dont une

entreprise fait des affaires (Zott et al., 2011), pour comprendre son processus de création de valeur (Plé et al., 2010 ; Achtenhangen et al., 2013) et le partage de cette dernière entre les parties prenantes (Vertraete et Jouison-Lafitte, 2011). Le BM peut être également utilisé pour raconter l’histoire d’une entreprise à travers ses activités (Magretta, 2002), voire devenir un outil d’analyse stratégique (Lecocq et al., 2006) ; autant de fonctions susceptibles d’en faire une aide précieuse pour com- prendre la trajectoire des ETI et explorer leurs spécificités.

En premier lieu, le BM peut constituer une grille d’analyse du discours d’un dirigeant pour appréhender les représentations qu’il se fait de son entreprise (Demil et Lecocq, 2010 ; Plé et al., 2010) et saisir les évo- lutions fondamentales qu’il identifie dans sa trajectoire de croissance (au niveau de l’offre, des processus organisationnels, de l’équation de revenu) ainsi que les confi- gurations clés soutenant selon lui la valeur et la spécificité de cette entreprise. Le BM traduisant par ailleurs la manière dont des parties prenantes en général s’entendent pour créer et partager de la valeur, il peut aussi permettre in fine de repérer certains principes fondateurs d’une entreprise en la matière ou d’une catégorie d’entreprises – i.e. les ETI dans le contexte présent – (Vertraete et Jouison-Lafitte, 2011).

Le BM peut ensuite faciliter le repérage du degré de granularité de la réflexion du dirigeant : le dirigeant s’appuie-t-il sur une représentation très large de son entreprise ? (cf. les 3 dimensions classiques d’un BM : proposition de valeur faite au client, modèle organisationnel et équation de revenu ; Chesbrough et Rosenbloom, 2002 ; Plé et

al., 2010 ; Demil et Lecocq, 2010) ou sur une représentation plus fine³).

Le BM peut, en troisième lieu, aider au repérage des niveaux auxquels des change- ments ont été effectués (stabilité vs change- ment partiel ou total des valeurs de certaines variables, ou de certaines articulations), au repérage de points d’inflexion, de rupture, de séquences récurrentes et in fine amener à comprendre certains ressorts de la crois- sance de l’entreprise. Ceci peut constituer d’ailleurs une réponse possible à certaines critiques récentes adressées aux études sur la croissance (McKelvie et Wiklund, 2010) : l’analyse du BM au cours du temps invite, en effet, à considérer la croissance davan- tage comme un processus de développement qu’un résultat en termes de taille et à prendre conscience du fait que ce processus est mul- tidimensionnel (i.e. le résultat de multiples variables et configurations de celles-ci dans le temps et l’espace). Penrose disait déjà en 1959 : « Growth is a process, size is a state » (Penrose, 1959). Ainsi, la croissance étudiée par le chercheur via une analyse de

l’évolution du BM se rapproche de la vision qu’en ont les dirigeants. Achtenhagen et al. (2010) ont en effet montré que, pour les praticiens, la croissance renvoie avant tout à un ensemble d’activités et de processus organisationnels internes : développement et amélioration de l’offre, développement de compétences ou de capacités organisation- nelles, professionnalisation de certains pro- cessus (commerciaux, de communication, financement, etc.) ; un ensemble d’éléments qui fonde selon eux la valeur et le dévelop- pement de leur entreprise.

Au total, la notion de BM peut permettre d’appréhender les choix que fait le diri- geant sur de multiples dimensions à un instant donné (Baden-Fuller et Morgan, 2010), de repérer les articulations qu’il réa- lise entre ces dimensions et leurs évolutions dans le temps. Ainsi, la première proposi- tion de cette recherche vise à déterminer si le développement des ETI se caracté- rise par des logiques, des processus et des séquences particuliers. Dans le cadre de cette recherche, une analyse sur les trois

3. Par exemple sur la base du canevas à neuf blocs d’Osterwalder (2011).

Figure 1 – Les dimensions génériques d’un BM

Proposition de valeur Clients visés Produits/services offerts

Équation de profit Revenu (CA) Structure de coûts Capitaux engagés

Architecture de valeur Portefeuille de ressources

Chaîne de valeur interne Chaîne de valeur externe

Source : d’après Moingeon et Lehmann-Ortega (2010).

dimensions génériques du BM, indiquées figure 1, est retenue. Ces dimensions per- mettent d’explorer à la fois la dynamique de la stratégie de l’offre (autour de la propo- sition de valeur), la dynamique du modèle organisationnel de l’entreprise tant interne (chaîne de valeur) qu’externe (relations avec les partenaires) et la dynamique financière (à travers la notion de modèle économique).

2. Le rôle des capacités dynamiques pour comprendre la dynamique des BM Les capacités dynamiques renvoient à des processus intentionnels (Helfat et al., 2007), à des capacités organisationnelles spécifiques – capacités à identifier des opportunités, à investir dans de nouvelles ressources, à recréer ou reconfigurer des ressources et capacités clés (Teece, 2007) – dans un environnement perçu ou conçu comme changeant. L’évolution du BM peut se faire certes, de façon contrainte en réac- tion à des pressions de l’environnement, mais aussi en vertu d’un comportement proactif de la part du dirigeant. Celui-ci peut, en effet, chercher à rester en ligne avec un environnement qu’il voit évoluer voire créer lui-même de nouveaux envi- ronnements. La littérature tend à souligner que le changement de BM se fait plus sou- vent par expérimentation (McGrath, 2010) ou par essai/erreur (Sosna et al., 2010) que par totale anticipation. Néanmoins, le rôle de certaines capacités dynamiques est souvent souligné dans les changements de BM. Des processus (ou capacités) straté- giques, organisationnels et managériaux donneraient ainsi du sens, orienteraient des reconfigurations d’actifs (Helfat et al., 2007), permettraient la saisie/conception

d’opportunités de marchés créatrices de valeur (Achtenhengen et al., 2013) et in fine le développement de l’entreprise.

De ces approches, il est ici retenu la pos- sibilité de constater dans chaque ETI des processus stratégiques, organisationnels ou managériaux et des principes plus ou moins immuables pouvant expliquer une évolution de son BM. Le repérage de ces processus et principes peut permettre également de voir si les ETI partagent certaines capacités quant à la conception et l’évolution de leur BM et leur processus de développement en général.

3. Une analyse exploratoire de quatorze ETI

Afin d’étudier les deux propositions princi- pales de cette recherche, des entretiens ont été effectués auprès de quatorze dirigeants d’entreprises identifiées comme ETI par la Banque de France dont les caractéristiques générales sont présentées dans le tableau 1.

L’approche par études de cas a été retenue car elle permet d’analyser des phénomènes complexes (Yin, 1989), et a déjà été uti- lisée dans le cadre d’une étude récente visant à mettre en exergue les dynamiques des BM (Achtenhagen et al., 2013). Il est attendu de cette démarche qu’elle contribue à la construction de connaissances sur un objet de recherche émergent comme les ETI. L’encadré (p. 117) relate en détail la démarche de sélection des entreprises étu- diées. La collecte de données a été menée exclusivement auprès des dirigeants de ces quatorze ETI. Ces derniers ont été interro- gés soit lors d’un entretien en face à face d’une durée moyenne de deux heures (pour 8 d’entre eux), soit en ligne⁴. Quel que soit le mode de collecte, les dirigeants devaient

4. Malgré les biais générés par cette solution, nous avons retenu ces diverses formes de collecte d’information afin de maximiser les chances de réponse au regard de la population ciblée – des dirigeants d’ETI très sollicités au regard de leurs responsabilités –.

Tableau 1 – Présentation des ETI interrogées⁵

ETI Date de

création Activité Position dans la chaîne de valeur

CA 2012 (k€)

CA 2003 (k€)

% CA export

Structure du capital A Années

60 Industrielle Apporteur

de solutions 130 000 53 000 75 Dirigeant à 80 %

B Fin 19^e Industrielle Producteur 96 000 108 000 60 n.d.

C Années 90

Services à l’industrie

Apporteur

de solutions 52 000 n.d. 10

Dirigeant et équipe dirigeante à 80 %

D Fin 19^e Industrielle et Commerciale

Producteur ;

ensemblier 124 000 45 000 80 Dirigeant

à 55 %

E Années

80 Industrielle

Producteur ; transformateur ; apporteur de solutions

27 000* 18 000** 75 Dirigeant 52 %

F Début

20^e Industrielle Apporteur

de solutions 192 000 115 000 23 Dirigeant et famille à 100 %

G Début

20^e Industrielle Transformateur 20 000 19 000 35 Dirigeant

à 100 %

H 19^e

siècle Industrielle Producteur 11 500 24 000 75 Dirigeant 76 %

I Début

20^e Industrielle

Ensemblier ; fournisseur de pièces détachées ; apporteur

de solutions

198 000 158 000 55 Dirigeant et famille à 60 %

J Années

70 Industrielle Transformateur 30 000 31 000 70 Dirigeant

à 70 %

K Années

60 Industrielle Apporteur

de solutions 132 000 n.d. 20 Dirigeant

à 100 %

L Début

20^e Industrielle Producteur ; apporteur

de solutions 145 000 128 000 25

Équipe dirigeante et famille à 100 %

M Années

80 Industrielle

Ensemblier ; transformateur ; apporteur de solutions

43 000 4 200 15

Équipe dirigeante et famille à 100 %

N Années

50 Industrielle Producteur 21 000 15 000** 25 Dirigeant et

famille à 100 % Notes : * Données 2011 ; **Données 2004 ; n.d. : non disponible.

5. L’engagement de respecter l’anonymat a été pris auprès des dirigeants. Il n’est de ce fait pas possible de donner des éléments très précis dans ce tableau de présentation des entreprises constituant l’échantillon.

s’exprimer sur leur logique de développe- ment, leurs orientations et spécificités en termes d’offre, leurs choix organisationnels (en termes de processus, de compétences et de valeurs) et leurs choix financiers. Ainsi, le socle d’informations recueillies est bien commun en termes de contenu, ce qui a per- mis d’identifier des ressemblances ou des divergences dans les profils des ETI obser- vées. Enfin, les données recueillies étaient majoritairement de nature qualitative (per- ception, orientation, volonté, ressenti des dirigeants…), mais comportaient égale- ment quelques indicateurs plus quantitatifs.

Ces données ont été ensuite complétées par des éléments financiers issus de la base de données Diane sur les dix dernières années.

L’analyse de données s’est faite en deux étapes : dans un premier temps, ont été identifiés les éléments permettant de carac- tériser le BM des ETI étudiées (codage fermé sur les trois dimensions classiques minimales d’un BM grâce à une analyse de contenu traditionnelle) ; dans un deuxième temps, nous avons fait émerger à travers les discours des dirigeants, les réflexions et processus qui ont accompagné les évo- lutions du BM de leur entreprise. L’idée

PROCESSUS DE SÉLECTION DES ETI INTERROGÉES

Les entretiens ont été menés dans le cadre d’une étude sur les ETI réalisée à la demande du Conseil économique, social et environnemental régional (CESER) de Rhône-Alpes. L’objec- tif général de l’étude était d’explorer les caractéristiques des ETI industrielles, notamment en matière de développement international.

La population de base de l’enquête et ses caractéristiques

Une première analyse, réalisée conjointement par la Banque de France et la Chambre de commerce et d’industrie régionale, a permis d’identifier 139 ETI industrielles en région Rhône-Alpes, qui ont donc constitué la population initiale de l’étude. Ces ETI industrielles appartiennent à des secteurs variés, mais sont nombreuses dans la fabrication de machines et équipements, de produits métalliques et dans les industries alimentaires. Elles présentent un CA moyen de 128 millions d’euros et 18 d’entre elles sont cotées en Bourse.

L’échantillon d’ETI industrielles de la région effectivement interrogées

20 dirigeants d’ETI, sur les 100 effectivement contactés⁶ ont accepté de répondre à l’en- quête. Ces ETI, parmi lesquelles deux sont cotées en Bourse, ont une taille moyenne d’envi- ron 700 salariés (4 750 pour la plus grande et 89 pour la plus petite) et un CA moyen de 95 millions d’euros. Elles se répartissent de façon variée selon les secteurs ; seule l’industrie alimentaire n’est pas représentée dans cet échantillon. Une moitié d’entre elles sont sous- traitantes. Parmi ces 20 cas, 14 présentent une richesse suffisante en termes de données pour traiter la problématique posée dans cette recherche et ont été retenus pour l’analyse.

6. Seules 100 ont été effectivement contactées ; certaines ETI, parmi les 139 de la population de base, avaient changé de coordonnées, n’étaient plus des ETI ou avaient été rachetées.

était de voir comment ces dirigeants avaient repéré et conçu le besoin de changer et les conditions qui ont été associées à ces changements (codage ouvert sur les raisons, les conditions et les processus sous/par les- quels ils ont fait évoluer ces choix).

II – RÉCURRENCES OBSERVÉES DANS LES BM ET

DANS LEUR TRAJECTOIRE DE DÉVELOPPEMENT

L’analyse de contenu des entretiens a per- mis de mettre en exergue plusieurs carac- téristiques que partagent les ETI au niveau du BM : une proposition de valeur marquée par la recherche de relations « intimes » et durables avec les clients, un modèle orga- nisationnel resserré autour du dirigeant et de l’équipe dirigeante et un modèle écono- mique privilégiant une évolution maîtrisée du CA avec une bonne santé financière.

Par ailleurs, les ETI se conçoivent toutes comme des entreprises internationalisées.

1. Une proposition de valeur centrée sur une certaine intimité avec leurs clients Les ETI interrogées se considèrent avant tout comme des apporteurs de solutions et cherchent à se différencier par des offres innovantes.

Des apporteurs de solutions

Les ETI proposent des offres spécifiques combinant de nombreux services à plus ou moins forte valeur ajoutée et recherchent une proximité forte avec leurs clients. Les ETI tendent souvent en effet à faire évoluer leur proposition de valeur vers des straté- gies « d’intimité-client » au sens de Tracy et Wiersema (2002), abandonnant peu à peu pour certaines leurs activités low cost et leur stratégie de volume, y compris lorsque

cette dernière constituait leur stratégie his- torique. Lorsqu’elles sont sous-traitantes de grands groupes, elles cherchent à devenir de véritables partenaires indispensables à ces derniers grâce à un savoir-faire spécifique.

Elles sont force de propositions en matière de conception notamment, et internalisent souvent une part des activités de bureau d’études voire de la recherche et dévelop- pement de leurs clients. Cette posture leur permet de desserrer les contraintes que leur imposent les grands groupes et leur redonne ainsi une forme de pouvoir vis-à-vis du donneur d’ordre : « la pression est forte mais c’est à nous de leur apporter quelque chose. Nous avons des relations équilibrées car des produits et services de bonne qua- lité. Ils sont obligés de venir à nous et donc acceptent des conditions raisonnables…

disons normales » (entreprise A).

Lorsqu’elles font le choix de rester sous- traitantes, nombre d’entre elles développent, parallèlement à leurs activités de sous-trai- tance, des produits innovants et plutôt haut de gamme, qu’elles vendent sous marque propre. Dans le cas contraire, elles visent des niches sur lesquelles elles vendent leur savoir-faire : « Nous sommes sur une niche, nous ne sommes pas dans la classe normale.

Nous avons des savoir-faire techniques en termes de conception et de réalisation, des moules notamment, mais aussi en termes d’injection ou de décoration. Nous n’avons pas de produits propres, ce que nous ven- dons c’est notre savoir-faire en développe- ment et en réalisation des produits de nos clients. » (entreprise J). Une seule des qua- torze entreprises est restée très longtemps dans une proposition de valeur de ses pro- duits dominée par une orientation low cost, mais cette entreprise (entreprise H) est en grande difficulté financière et s’est résolue,

elle aussi, à transformer sa proposition de valeur pour la rendre plus spécifique afin de réduire sa dépendance au donneur d’ordre avec lequel elle est en relation.

Des offres innovantes

Pour alimenter cette « intimité client », les ETI innovent. « Notre obsession est de nous démarquer des produits des concurrents.

C’est dans les gènes de l’entreprise… la créativité… toujours chercher des solu- tions originales… utiles… la singularité est source d’équilibre dans les relations » (entreprise A). Elles exploitent pour cela l’ensemble des dispositifs favorables à cette innovation (crédit impôt recherche pour embauche de personnel dédié, investis- sement en recherche et développement, liens avec la recherche universitaire). Au cours des cinq dernières années, tous les dirigeants de l’échantillon déclarent avoir investi en R&D, la moitié d’entre eux a embauché du personnel pour la R&D, treize ont commercialisé de nouveaux produits, douze ont réalisé des innovations en termes de process, dix ont développé de nou- veaux produits et déposé des brevets. Ces développements sont internes aux ETI : seulement trois d’entre elles déclarent avoir acquis des licences.

Par ailleurs, elles ont également recours à des services « ajoutés » et de fait à des col- laborations étroites. Ce type d’innovation ne se fait pas en vase clos : « nous collabo- rons à la fois avec nos fournisseurs et nos clients pour co-développer les produits avec eux » (entreprise L). « Nous comptons sur nos fournisseurs pour participer à la diffé- renciation de nos propres produits. Nous recherchons des fournisseurs innovants et faisons en ce sens un véritable marketing achat. » (entreprise A)

Les ETI font donc preuve d’un dyna- misme certain au service de l’intimité client et de relations durables avec ceux-ci.

La proposition de valeur du BM évolue en conséquence de façon permanente en fonction de l’évolution des exigences de ces clients. Innovation, co-innovation avec les partenaires, et solutions de service à grande valeur ajoutée sont autant de choix stratégiques qu’articulent les ETI et qui influencent le modèle organisationnel.

2. Un modèle organisationnel de proximité mais professionnalisé et contrôlé

En termes structurels, les ETI interrogées sont des entreprises dotées de responsables fonctionnels (directeur marketing, finan- cier, etc.). Elles ont ainsi professionnalisé leur gestion au cours du temps. Les ETI de l’échantillon ont, en effet, en moyenne six à sept directeurs fonctionnels, les moins dotées en ayant trois et les plus dotées huit.

Dans les points de convergence, toutes ont une direction financière et une direc- tion commerciale. Treize ont une direction dédiée à l’assurance qualité. Douze d’entre elles ont une direction achat/logistique et une direction de la production. Onze ont une direction R&D. Certaines ont des filiales à l’étranger en propre ou sous la forme de joint-venture ; elles produisent à l’étranger. Pourtant, lorsqu’on interroge les dirigeants sur les personnes qui sont en charge du développement international de leur entreprise, il apparaît clairement que ce sont eux et qu’ils ne souhaitent pas délé- guer cette responsabilité. Ainsi seulement deux ETI parmi les quatorze possèdent une direction « Développement international ».

L’internationalisation est aussi vue par cer- tains dirigeants comme une préoccupation

transversale de l’entreprise dont ils doivent garder le contrôle. Ainsi, à la question

« qui est en charge de l’internationalisation dans votre entreprise ? », les dirigeants des entreprises J et A répondent « tout le monde ». Les ETI possèdent, par ailleurs, le plus souvent un comité de direction qui aide et influence le dirigeant dans ses déci- sions. Celui-ci est majoritairement composé des autres membres de la famille, déten- teurs d’une partie du capital. Cependant, le nombre des membres qui le composent varie fortement d’une ETI à l’autre : de quelques-uns à 23 membres. Huit d’entre elles ont entre 6 et 10 membres. Deux ont un comité de direction particulière- ment réduit. Pourtant même dans ces deux entreprises (entreprises A et D), l’influence même tacite des membres de la famille dans les choix stratégiques reste prédominante.

En termes d’organisation productive, les ETI visent avant tout des offres à valeur ajoutée ; en conséquence, elles ne cherchent pas à délocaliser la fabrication pour bénéficier d’avantages comparatifs en termes de coûts de fabrication mais plutôt à se « localiser » en termes de production pour être près des marchés et mieux servir leurs clients. Elles ne recourent pas massivement à la sous-trai- tance et se désengagent elles-mêmes de la posture de sous-traitants lorsque leur dépen- dance leur semble trop importante.

Par ailleurs, pour développer de nouveaux marchés, et notamment à l’international, elles consultent d’abord leurs partenaires opé- rationnels (fournisseurs, clients, confrères, banques, syndicats professionnels). Ensuite seulement, elles s’appuient sur les orga- nismes d’États : ces derniers ne sont perçus ni comme un moteur ni comme un frein.

Enfin, les ETI interrogées affichent la volonté de préserver la culture de l’en- treprise mais sans la figer pour autant.

L’ouverture à l’international est en ce sens d’abord vue comme une menace. Elle est acceptée sous réserve qu’elle ne perturbe pas certains équilibres et, au final, est sou- vent vécue comme l’opportunité de faire évoluer certains modes de fonctionnement au sein de l’ETI. Lorsque la croissance est source d’inquiétudes et notamment de la part de leurs salariés, elles répondent à ces craintes par des investissements en forma- tion et un ralentissement de la croissance.

3. Un modèle économique focalisé sur une croissance raisonnée dans un souci de pérennité et de transmission

Les ETI ont, pour une grande partie d’entre elles, une structure de capital de type familial et/ou patrimonial. Même si le pourcentage de détention du capital par le dirigeant et sa famille varie dans notre échantillon de 50 à 100 %, ceux-ci ont le pouvoir dans leur entreprise et veillent à le garder, même en cas d’ouverture de leur capital, notamment lorsque celle-ci se fait à travers une cotation sur le marché finan- cier. Les entreprises interrogées sont donc pour l’essentiel des entreprises indépen- dantes (voir tableau 1) et/ou qui souhaitent le rester : « Cela fait 15 ans que nous pré- parons ma succession » (entreprise F). La question de la transmission est d’ailleurs une préoccupation forte (présente ou à venir) pour 11 d’entre elles.

Les ETI de l’échantillon sont des entre- prises en bonne santé financière⁷. Elles ont su préserver une croissance stable dans la durée malgré une conjoncture défavorable.

7. Quatre des répondants jugent la santé financière de leur entreprise excellente, 4 la jugent bonne, 4 moyenne et 2 ne répondent pas à la question.

Leur CA entre 2003 et 2012 a en effet pro- gressé, parfois lentement, mais de façon continue pour la plupart d’entre elles, mal- gré la crise. Le taux de croissance annuel moyen sur dix ans (figure 2) de l’ensemble de ces entreprises est de 6 % par an et

montre une certaine régularité. La crise de 2008 a eu un impact fort en 2009 sur cette croissance (-9 % en moyenne) mais un rattrapage immédiat est constaté en 2010 (+10 %). Il en est de même de la rentabilité, à l’exception de l’entreprise H (figure 3).

Figure 2 – Taux de croissance du CA (2003-2012)⁸

8. Données non disponibles pour les entreprises A et K.

Figure 3 – Évolution de la rentabilité nette des ETI (2003-2012)

Les ETI cherchent à maîtriser leur endette- ment (figure 4) même si leur relation avec leur banque semble assez durable dans un esprit gagnant-gagnant.

L’évolution des capitaux propres (figure 5) montre également une attention particulière accordée par les équipes de direction à la

maîtrise des fonds propres et à leur évolu- tion positive.

4. Des entreprises qui

s’internationalisent pour se rapprocher de leurs clients

Les ETI interrogées sont et se considèrent désormais toutes internationales ; elles

Figure 4 – Taux d’endettement (2003-2012)⁹

9. Taux d’endettement = (Dettes de caractère financier x 100)/Ressources durables.

Figure 5 – Évolution des capitaux propres des ETI étudiées (2003-2012)

disent ne pas avoir le choix car elles tra- vaillent sur des marchés mondiaux, avec des clients et fournisseurs mondiaux :

« nous sommes mondialisés dans la vente et dans l’achat, les molécules c’est un marché mondial, donc nous sommes mondialisés » (entreprise J). L’internationalisation est vue avant tout par les ETI comme une façon de se rapprocher de leurs clients, certains diri- geants évoquant même le fait que ce sont les clients qui les « ont tirés mais non por- tés à l’international » (entreprise L). Cette proximité clients fonde le choix des pays d’implantation à l’international des ETI : ces dernières s’implantent au plus près de leurs clients pour mieux saisir leurs besoins et les fidéliser, cherchant ainsi à créer une irréversibilité dans la relation.

Pour autant les processus d’internationa- lisation diffèrent entre ETI. L’internatio- nalisation de l’entreprise passe parfois par

les clients français et est par conséquent indirecte : « nous faisons assez peu d’ex- portations directes, ce sont nos clients qui exportent nos produits après les avoir inté- grés à leur propre production. Cela cor- respond aux deux tiers de nos produits qui partent ainsi au final à l’étranger » (entre- prise A).

La particularité de cette internationalisa- tion est qu’elle passe de plus en plus par la création de filiales à l’étranger ou l’envoi de personnel qualifié. Les ETI se rapprochent ainsi de leurs clients mondiaux. L’interna- tionalisation est, pour certaines entreprises, relativement ancienne (certaines ETI se qualifient de « born global » ; entreprises D et H), tandis que pour d’autres elle est récente (2009 pour C et 2005 pour N), mais toujours guidée par le souci de répondre aux demandes des clients. Enfin, deux ETI ont réalisé leur internationalisation très

Figure 6 – Les caractéristiques communes des BM des ETI étudiées

Gouvernance patrimoniale

Proposition de valeur Intimité client Apport de solutions Innovation (dont services)

Modèle économique Croissance modérée Arbitrage croissance/

rentabilité/indépendance financière

Architecture de valeur Professionnalisation fonctionnelle

Proximité interne/externe avec les partenaires (dont forte GRC et relations fournisseurs)

tardivement (plus de 70 ans après sa créa- tion pour l’entreprise G et plus de 110 ans après pour la B). Par ailleurs, certaines ETI, ayant constaté des diffi cultés en termes soit de rentabilité, soit de valeurs culturelles, changent de pays d’implantation. Elles apprennent donc par essai/erreur au cours de leur processus d’internationalisation.

Au total, on constate que les choix straté- giques, organisationnels et financiers des ETI relèvent d’une volonté de développe- ment contrôlé et de proximité. Le contrôle passe par la sélection des clients avec lesquels les ETI mettent en place des rela- tions durables, par la sélection des pays d’implantation dans une stratégie d’inter- nationalisation réfléchie, par le développe- ment d’un ensemble de produits/services permettant avant tout de proposer des solu- tions aux clients et par des relations de proximité et partenariales avec les fournis- seurs et les salariés. La mise en place de ces relations durables et partenariales avec les parties prenantes semble aller de paire avec une gouvernance familiale et patrimoniale qui privilégie des développements soute- nables, au sens de choix financièrement supportables et acceptables par la coalition dirigeante.

La figure 6 récapitule l’ensemble des carac- téristiques communes aux business model des ETI.

III – LE RÔLE DE LA GOUVERNANCE ET DES

CAPACITÉS DYNAMIQUES DANS L’ÉVOLUTION DU BM

L’analyse des discours des dirigeants dans les ETI étudiées a par ailleurs mis en évidence deux éléments importants. Les réflexions qui accompagnent les évolutions

du (des) BM sont en premier lieu très liées aux conditions de gouvernance constatées ci-avant. Les débats qui fondent leurs déci- sions d’internationalisation l’illustrent bien.

En second lieu, les raisonnements évo- qués et les choix faits suggèrent que ces entreprises ont développé des capacités organisationnelles particulières pour faire co-évoluer les dimensions de leur BM.

1. Une logique de développement soutenable dans le cadre d’une gouvernance familiale et/ou patrimoniale préservée

Les ETI sont guidées dans leurs choix stra- tégiques par un comité de direction familial et/ou patrimonial, qui impose de trouver un consensus pour prendre des décisions et qui peut rester parfois prudent face aux exigences constantes de stratégies risquées que constituent par exemple l’internationa- lisation croissante ou l’ouverture du capital aux marchés financiers. Ces décisions se heurtent ainsi souvent aux avis contrastés des membres de la famille ou du comité de direction. Le dirigeant de l’entreprise L évoque ce cas quand il affirme : « mes frères ne souhaitent pas forcément qu’on aille plus loin dans l’internationalisation, l’un d’eux notamment, car il a peur que cela transforme notre entreprise » (entreprise L).

Pour autant, c’est cette gouvernance fami- liale et patrimoniale qui leur a permis de survivre et de se développer au cours du temps. L’âge des ETI étudiées est d’ailleurs frappant, la plus jeune des ETI de notre échantillon ayant 25 ans. Ces entreprises font donc preuve d’une grande continuité.

Elles ont su, conjuguer au cours du temps les exigences évolutives du marché et le projet qui a présidé à leur création. Elles ont réussi, au cours de leur trajectoire, à

concevoir un (ou plusieurs) BM et à le(s) renouveler pour qu’il(s) permette(nt) de saisir de nouvelles opportunités de marché tout en veillant à ce qu’il(s) reste(nt) suffi- samment respectueux de certains principes pour qu’il(s) reste(nt) soutenable(s) par la coalition dirigeante.

Ces ETI ont su, en outre, conserver leur dimension familiale durant ces longues années de développement. La conserva- tion du contrôle par la famille est un fil conducteur sous-tendant les choix d’évolu- tion de leur BM. Le développement même de l’entreprise pourrait prendre sa source dans la pérennisation de cette gouvernance familiale et patrimoniale. Le développe- ment est en effet un impératif pour assurer certains objectifs patrimoniaux et de trans- mission de la famille, à l’instar des constats de Barrédy (2008). Celui-ci rappelle, en effet, que pour légitimer et donc mainte- nir sa présence à la tête de l’entreprise, la famille dirigeante doit témoigner d’une per- formance significative, celle-ci condition- nant la légitimité de l’influence familiale.

Cette performance passe, réciproquement, par une croissance organisationnellement, politiquement et financièrement soutenable pour garder le contrôle stratégique du déve- loppement comme l’illustre la figure 7.

La « bonne » santé financière semble être dans les ETI étudiées à la fois une condi- tion et une preuve du caractère soute- nable de la logique de développement. Elle permet aux dirigeants d’autofinancer en grande partie leurs stratégies, de conserver une relation équilibrée avec leurs banquiers et d’attirer certains investisseurs en témoi- gnant d’une gestion saine, sans pour autant dénaturer la structure du capital et donc modifier les conditions du contrôle général de l’entreprise.

Cette logique de développement, « sous contrôle », et qui sauvegarde l’indépen- dance de l’entreprise est alors « soute- nable » sur la durée par/pour la coalition familiale dirigeante de l’entreprise. Cela repose sur la capacité des dirigeants et de leur équipe à choisir des stratégies qui respectent certains arbitrages financiers et organisationnels et sur la capacité de l’or- ganisation globalement à faire coévoluer très étroitement les dimensions stratégique, organisationnelle et financière. L’idée d’un BM familial soutenable (au sens de sustai- nable) a déjà été avancée dans la littérature (Stafford et al., 1999). Celui-ci y est carac- térisé non seulement par des valeurs et une culture familiale, des mesures de perfor- mance comportementales et affectives mais

Figure 7 – Un couplage étroit nécessaire entre gouvernance patrimoniale et développement pérenne et contrôlé dans les ETI

Favorise Légitime

Gouvernance patrimoniale et familiale

Développement pérenne et contrôlé

aussi par des transferts de ressources entre l’entreprise et la famille (Rothausen, 2009), qu’elles soient financières (Haynes et al., 1999) ou humaines.

2. L’exemple du développement à l’international

Nous illustrons le point précédent à tra- vers les choix stratégiques qu’effectuent les équipes dirigeantes en matière d’internatio- nalisation parce qu’ils sont emblématiques de leur capacité à choisir des stratégies de développement qui ne remettent pas en cause l’indépendance et la pérennité de l’entreprise.

Les dirigeants d’ETI et leur équipe de direc- tion ont en effet une attitude à la fois volon- tariste et très prudente vis-à-vis de l’inter- nationalisation. De nombreuses décisions d’internationalisation dans les ETI, telles que l’implantation de nouvelles filiales ou l’abandon de certains pays d’implantation, sont discutées par les dirigeants. Parfois même, ils n’hésitent pas à limiter leur déve- loppement à l’international : « Nous avons choisi de nous retirer de tel ou tel pays car nos banquiers voyaient cela d’un mauvais œil ; il faut du cash pour aller à l’inter- national » (entreprise F). Les dirigeants sont conscients que la stratégie d’interna- tionalisation est coûteuse et risquée sur le plan financier (9 sur 14), qu’elle affecte la rentabilité à court terme de l’organisation et surtout risque d’augmenter le taux d’endet- tement, une voie de financement encore pri- vilégiée. La stratégie d’internationalisation est vécue, en effet, pour nombre d’entre eux comme risquée dans la mesure où elle peut amener le BM à se transformer :

« sur les deux dernières années, nous avons pris beaucoup de nouvelles commandes et nous visons les 250 millions d’euros d’ici

quatre ans. Pour cela nous avons besoin de forts investissements industriels. Du coup cela génère un changement de modèle car nous sommes en train de nous endetter » (entreprise F). Les dirigeants tentent alors d’apprécier les risques pris : « C’est un risque mais un risque mesuré car on tra- vaille pour des clients prestigieux, parmi les leaders mondiaux et en plus on répartit le risque à l’international. » (entreprise J).

L’ensemble des décisions à l’internatio- nal sont ainsi prises à travers le prisme de leurs effets sur la situation financière, sur la structure organisationnelle et sur les valeurs de l’entreprise. Sont ainsi blo- quées à l’international des décisions qui ne peuvent pas être autofinancées ou qui supposent de remettre en cause la relation gagnant-gagnant avec leur banquier. Dès lors, certains dirigeants affirment qu’ils doivent d’abord dégager de la trésorerie, des « cash flow » pour autofinancer cette stratégie à l’international. À défaut, ils pré- fèrent limiter leur expansion. Ils pourraient également financer leur développement à l’international par appel à des fonds propres extérieurs mais cela ne peut se faire que dans la mesure où cela n’implique pas, pour le dirigeant et sa famille, un sentiment de perte de contrôle. Et chaque fois que la démarche peut renforcer le modèle initial, l’internationalisation est même vue très positivement : « L’internationalisation est un atout concurrentiel. Nos relations avec nos clients sont bonifiées, crédibilisées.

Nous sommes désormais capables d’offrir la même pièce dans les différents lieux de production des clients » (entreprise F) ;

« Cela nous rend plus ouverts […] on a tou- jours une forte part de services, de mise aux normes, de prise en compte de normes nou-

velles ou de mises en services lointaines » (entreprise A).

Plus généralement les ETI exploitent tout un panel de stratégies : internationalisation, innovation, offre de services, diversification que l’on peut qualifier à la suite de Petrus (2001) de stratégies de ressources, c’est-à- dire de processus d’exploitation/explora- tion/recombinaison de ressources. Ces stra- tégies peuvent être planifiées ou émergentes au regard des évolutions de l’environnement mais ne sont retenues que si elles sont sus- ceptibles de soutenir des cycles vertueux de croissance (Casadesus-Masarell et Ricart, 2010) et d’apporter de la performance sans dénaturer la logique générale de l’entre- prise. On constate alors que, malgré la crise et les évolutions conjoncturelles défavo- rables, ces organisations ont su maintenir ces dernières années une dynamique stra- tégique forte au service du maintien d’une certaine croissance, même modérée.

Les ETI présentent, par conséquent, une réelle dynamique stratégique fondée sur quelques règles claires de décision stra- tégique. Les changements stratégiques ne sont donc pas des changements ad hoc imposés par l’environnement, dans un pro- cessus de résolution de problème (le « ad hoc problem solving »), mais plutôt le résultat de capacités dynamiques comme le proposait Winter (2003). Ces changements sont initiés par la direction sur la base de règles simples qui doivent être respectées pour garder la cohérence d’ensemble du modèle. Une des règles est de respecter les articulations considérées comme clés entre les dimensions du BM : proximité client – modèle organisationnel associé – rentabilité et fonds propres assurant le développement sans perte du contrôle familial. Ce qui est véritablement novateur, ce ne sont pas

les valeurs en soi de ces éléments mais la capacité à préserver l’articulation de ces trois dimensions tout en composant avec l’environnement. Cette capacité repose sur le savoir-faire du dirigeant et de sa famille à définir des objectifs clairs et garants d’une certaine permanence. Parmi eux, on trouve l’objectif d’investir sous réserve de posséder les fonds (ou cash flow) ou de faire appel à des fonds si cela ne remet pas en cause le pouvoir du dirigeant et de sa famille et ne perturbe pas les valeurs de l’entreprise ou leur cohérence. Le maintien de cette cohérence repose également sur le développement de certaines capacités orga- nisationnelles.

3. La capacité de l’organisation à faire coévoluer les dimensions du BM

L’évolution du BM implique le maintien de la cohérence entre les objectifs fixés dans chacune des dimensions du BM : recherche de relations partenariales avec les clients et les fournisseurs pour co-concevoir des solutions, collégialité des actionnaires pour éviter la perte de contrôle financier sur l’entreprise familiale, respect de valeurs culturelles bien identifiées telles que la confiance ou la proximité avec les diffé- rents partenaires dans le modèle organisa- tionnel (Champagne et al., 2012). Une stra- tégie d’internationalisation peut être vécue, par exemple, comme très risquée sur les deux derniers points. Au-delà du problème de financement explicité précédemment, les dirigeants sont parfois amenés à revoir leurs ambitions à l’international si, en raison d’une trop grande distance géographique et culturelle avec la France, il ne peut y avoir les modes de fonctionnement organisation- nels escomptés pour assurer la cohérence du BM.

Les arrangements successifs constatés dans les ETI étudiées relèvent au final de proces- sus de coévolution entre stratégie et organisa- tion à travers une dynamique de transforma- tions continues mais prudentes et encadrées par les conditions de ressources finan- cières et de contrôle souhaitées (Rindova et Kotha, 2001). Cette capacité à faire co- évoluer stratégie et organisation repose sur certaines capacités d’expérimentation et d’apprentissage : les ETI (les dirigeants et les organisations) savent visiblement tirer rapidement des leçons de leurs erreurs ou de la nouveauté qu’elles rencontrent.

Certains dirigeants disent ainsi avoir implanté des bonnes pratiques apprises au niveau international ; d’autres mettent en avant l’évolution des pratiques en cours dans l’organisation par retour d’expérience à l’étranger (par exemple, réimportation d’un management participatif expérimenté dans une filiale à l’étranger dans l’entre- prise M sous l’impulsion des managers locaux) ; d’autres encore disent avoir fait l’apprentissage du lean management (entre- prise L) , adopté un modèle de gestion de type anglo-saxon (entreprise D). Le dirigeant de l’entreprise D insiste sur « les bénéfices mutuels de la maison mère vers la filiale et réciproquement ». Il donne également l’exemple d’études théoriques techniques réalisées dans une université américaine voisine des locaux de la filiale américaine, études désormais utilisées dans les usines françaises.

Ce faisant, les ETI témoignent de certaines capacités d’apprentissage voire de cer- taines capacités dynamiques qui leur per- mettent de continuer à croître en s’adaptant aux exigences évolutives du marché et à développer leur activité sans perdre leur indépendance.

Tout d’abord, elles sont capables d’as- socier des capacités d’expérimentation et des capacités à exercer leur activité de façon continue, avec prudence en utilisant leurs ressources de façon raisonnée, « in a balanced way » (Achtenhagen et al., 2013).

Les ETI savent en effet créer un contexte spécifique de développement : un capital social fort, reposant sur des interactions mutuelles et historiques et une confiance réciproque (Sirmon et Hitt, 2003), obtenue en grande partie par une forte proximité avec les salariés et les parties prenantes. Ce cadre délimite et structure les évolutions possibles et acceptables du BM et fonc- tionne en cela comme un de ces schémas cognitifs évoqués par Aspara et al. (2013), à savoir un ensemble de croyances sur ce qui peut changer au niveau du/des BM et à quelles conditions ; conditions qui fondent la cohérence, l’identité, la réputation et la performance de l’entreprise. Dans ce cadre d’action bien défini, les ETI savent ensuite faire preuve d’une certaine agilité stratégique.

En effet, les ETI font preuve d’une grande capacité de synchronisation entre les évo- lutions des différentes dimensions du BM et le rythme d’évolution du marché (ni trop tôt, ni trop tard, ni trop vite, ni trop lentement), voire d’une certaine capacité à temporiser leur croissance. Ces aptitudes peuvent expliquer leur développement poli- tiquement et financièrement soutenable ; elles leur permettent de sauvegarder ou (re)créer sans cesse un équilibre et de faire face aux retournements conjoncturels.

La trajectoire des ETI reposerait ainsi sur leur capacité à trouver des ajustements au cours du temps le long d’une courbe de croissance maîtrisée à travers des objectifs stratégiques clairs et raisonnables, liés à

leur structure de gouvernance mais aussi à des capacités dynamiques particulières.

Sur la base de ces premiers constats, les ETI étudiées ne se caractérisent pas vrai- ment dans leurs choix de développement par la recherche d’un effet taille mais plutôt par la recherche d’une croissance soute- nable et durable, qui articule indépendance et performance et peut renforcer in fine la légitimité de la direction patrimoniale.

C’est cette même logique qui fonderait leur réussite et expliquerait leur trajectoire de croissance, plutôt lente mais soutenable dans la durée et non soumise aux évolutions conjoncturelles défavorables.

CONCLUSION

Finalement, les ETI ont-elles un BM spéci- fique ? Face à la grande entreprise, les ETI étudiées se distinguent assez nettement par deux éléments : d’une part, leur capacité à coupler étroitement les dimensions du BM en respectant une règle claire de « proxi- mité » avec les parties prenantes (clients, fournisseurs, mais aussi salariés et action- naires) et d’autre part, leur gouvernance qui reste empreinte d’une dimension familiale et patrimoniale forte. En quoi dès lors, les ETI se différencieraient-elles des PME dont les principales caractéristiques sont la proximité et la centralité du dirigeant (Torrès, 1997, 2000) ?

Nous pensons que les ETI sont des PME qui ont réussi à suivre une logique de développement spécifique grâce à certaines capacités dynamiques de leurs équipes de direction et de leur organisation : elles savent organiser, encadrer et synchroniser une certaine agilité stratégique afin de s’assurer d’un développement contrôlable dans le temps et l’espace. Les PME en forte

croissance dont la fragilité financière a été démontrée (Claveau et al., 2013 ; Teyssier et al., 2012) – qui disparaissent ou qui sont rachetées par des grands groupes – sont peut-être des PME qui ont ce potentiel de croître et cette agilité stratégique mais qui ont laissé se développer soit un déséquilibre durable à un moment donné au sein de leur modèle, soit une mauvaise synchronisation entre leur BM et les évolutions de leur environnement.

Les ETI vues comme des organisations capables de penser un développement ren- table et soutenable sur la durée, et ce sans se dénaturer, comme des organisations capables d’arbitrage entre changement et permanence, capables de synchronisation et de temporisation, peuvent ainsi constituer un objet d’étude d’un grand intérêt pour les chercheurs en stratégie car elles incarnent le cas même d’entreprises qui font et ont fait preuve de capacités dynamiques pour faire évoluer leurs propositions de valeur et leurs organisations le tout sans perdre leur indépendance et leur identité. Étudier les ETI pourrait permettre aux chercheurs en gestion d’étudier les microfondations de la performance soutenable évoquées par Teece (Teece, 2007).

En France, ces réflexions pourraient éga- lement nourrir les débats sur le nombre insuffisant d’ETI ou la relative petite taille de nos entreprises. La petite taille est en effet peut-être un mal nécessaire en France, aujourd’hui, pour pouvoir maintenir une logique de développement soutenable. Le manque récurrent de fonds propres pour se développer ou la peur (parfois irrationnelle) de voir l’apport de nouveaux fonds propres dénaturer le contrôle dans l’entreprise nous apparaissent comme des hypothèses envi- sageables pour expliquer la faiblesse du

nombre d’ETI. La création de la BPI ou d’autres formes d’accès (titrisation, cover bonds) à des fonds propres, moins intru- sifs que ceux collectés auprès des marchés financiers, constituent pour les entreprises des pistes intéressantes, dont il faudra mesu- rer l’efficacité dans les prochaines années.

Enfin, les constats faits ici montrent que certaines conditions organisationnelles et managériales observées dans les ETI (les relations partenariales de proximité, une gouvernance patrimoniale, des objec- tifs de croissance modérés, etc.) ne sont pas à considérer comme un frein mais au contraire comme des actifs clefs du déve- loppement des ETI. Ceci pourrait rassurer certains dirigeants (de PME ou d’ETI)

quant à la possibilité de grandir « sans perdre leur âme ». Ces résultats peuvent également contribuer à créer les condi- tions d’un dialogue constructif relatif à la conception/négociation de nouveaux modes de financements, moins intrusifs.

Ce travail a été initié dans un contexte particulier (opportunité d’interroger des ETI pour comprendre leur développement à l’international). Il en résulte d’inévitables biais et certains partis pris quant aux don- nées collectées et outils d’analyse mobi- lisés mais ces premiers résultats laissent entrevoir néanmoins la possibilité d’un pro- longement de l’étude auprès d’autres ETI afin de compléter/confronter ces premières réflexions.

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