Récapitulatif des EMNE chinoises concernées
1. Un premier aperçu des multinationales des entreprises chinoises
Nous reprenons et discutons dans ce chapitre les résultats des quatre études empiriques que nous avons réalisées. Ces quatre études contribuent, l’une après l’autre et de manière complémentaire, à caractériser les particularités des multinationales chinoises.
1. Un premier aperçu des multinationales des entreprises
chinoises
Dans la première étude de cas, nous souhaitons construire une caractérisation des multinationales émergentes chinoises sous différentes perspectives théoriques. Les 12 cas présentés ici se trouvent généralement alignés avec au moins l’un ou l’autre des cadres théoriques existants.
Pour les théories classiques, nous avons d’abord les entreprises telles que ZTE, Hai’er et Dongfeng qui ont adopté une stratégie de développement international en lien évident avec le paradigme OLI. Ce sont des grandes entreprises, qu’elles soient publiques ou privées, qui disposent selon notre étude des avantages spécifiques de propriété (O). Pour ZTE et Hai’er, l’internationalisation s’est faite relativement tôt par rapport aux autres cas. Alors que Dongfeng, une entreprise d’État ayant pour mission de développer le secteur d’automobile en Chine, s’internationalise relativement tard. En effet, pour la plupart des entreprises chinoises dans ce secteur, tel que Geely, Cherry et First Automobile works, l’exploitation du marché chinois était l’objectif premier. Deux raisons principales nous permettent de comprendre ce phénomène. En premier lieu, face à la concurrence des fabricants d’automobiles étrangers, le gouvernement chinois a gardé un tarif d’importation assez important afin de protéger les acteurs locaux. En deuxième lieu, la politique chinoise encourage les entreprises chinoises à former leur propre industrie d’automobile par la collaboration avec les homologues sous forme de coentreprises. Cette stratégie d’échange de marché contre la technologie est clairement affichée dans beaucoup d’entreprises chinoises durant les deux dernières décennies. Les trois entreprises considérées se trouvent conformes avec le paradigme OLI.
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Ensuite, les entreprises comme Huawei, Shanghai Electric et YTO collent mieux au modèle d’Uppsala selon notre étude. La trajectoire d’internationalisation de ces entreprises semble progressive et incrémentale. Il faut souligner que la plupart parmi elles se développent internationalement grâce à l’exportation et au partenariat avec les acteurs étrangers ; leur périmètre d’activité s’étend progressivement depuis l’Asie vers des régions plus lointaines. Cependant, certaines parmi elles préfèrent se développer organiquement tandis que d’autres sont plus aptes pour acquérir les structures existantes.
Quant au modèle LLL, il nous semble que le cas de COMAC y correspond particulièrement. Située dans le secteur aéronautique qui demande un système de production très complexe, COMAC a réussi à sortir un tout premier modèle en très peu de temps grâce à leur stratégie de développement. Les liens tissés avec les fabricants du premier rang permettent à cette jeune entreprise de créer un effet de levier important. Le concept de réseau est pour elle une source primaire pour apprendre à construire un système de gestion viable et à se développer malgré le retard qu’elle a vis-à-vis des autres acteurs dans le monde.
Les entreprises comme Heima Mining et Upsolar correspondent à une approche de Born global. Leurs fondateurs sont tous les deux issus des parcours d’éducation internationale. Leur expérience a permis d’initier un réseau personnel ou professionnel dans plusieurs pays. Ils ont pu saisir les opportunités d’affaires à l’échelle mondiale. En résumé, l’internationalisation de ce type d’entreprises semble plus rapide que les entreprises classiques. Dans notre cas, les deux entreprises s’internationalisent dans des secteurs émergents (nouvelles énergies et aviation privée). Ces derniers nous semblent être une des raisons qui explique le développement de
Born global de ces entreprises, car leurs capacités d’entrepreneuriat en lien avec une vision
innovatrice les aident à accélérer le processus d’internationalisation.
L’entreprise Hisense fait partie d’un cas typique d’internationalisation ambidextre. Cette stratégie internationale peut être catégorisée en deux approches. Inside-out est une approche qui décrit les entreprises qui s’internationalisent après avoir construit des avantages et des capacités depuis leurs pays d’origine. Alors que l’approche outside-in décrit les entreprises qui s’internationalisent pour apprendre et développer leurs capacités et les transferts à leurs pays d’origine. Hisense fait clairement partie d’une approche outside-in. En comparaison avec ZTE qui applique les deux approches à la fois (donc, internationalisation ambidextre), Hisense se situe plutôt dans un état « en cours ». Elle commence par adopter une approche outside-in, qui
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leur permet de mieux satisfaire leur marché d’origine et de cumuler des capacités et des avantages à l’intérieur de la Chine. L’approche inside-out peut être rajoutée par la suite afin qu’elle puisse exploiter ses avantages à l’international.
Dans notre étude, nous avons également constaté qu’il existe des échecs. Dans le cas de Xinjiang Chalkis, l’acquisition de « Le Cabanon » les a menés dans une situation assez difficile. D’abord, Chalkis n’a pas pu améliorer l’état de l’entreprise acquise malgré les aides financières. Ensuite, la promesse faite par Chalkis de conserver les productions locales n’a pas été tenue ; par contre, l’intégration des pratiques chinoises a provoqué plusieurs problèmes sociaux qui ont déstabilisé les actionnaires. Cet écart en termes des pratiques entre les différents pays a également été transformé en conflit dans d’autres cas. Les entreprises comme YTO (acquisition de McCormick) et Lenovo (acquisition d’IBM PC) ont toutes rencontré des conflits similaires à ceux de Chalkis.
Ayant un premier aperçu de l’internationalisation des entreprises chinoises, la question sur la nécessité d’élargir les théories classiques ou de nouvelles perspectives nous a particulièrement intéressés. Pour cela, nous avons décidé d’élaborer une deuxième étude qualitative afin de comparer les cadres théoriques classiques aux nouvelles perspectives, plus précisément le paradigme OLI et le modèle LLL.