À la fin des années 1990, Hai'er, une société privée, est entrée sur le marché international lorsque la Chine était en train de devenir membre de l'Organisation mondiale du commerce - OMC (Liu et Li, 2002). Après avoir obtenu en 1984 une licence de la technologie de Liebherr, une entreprise allemande, Hai’er a réussi à produire des réfrigérateurs populaires dans le
133
marché chinois (Duyster et al., 2009). D’ailleurs, le nom Hai’er vient de la translittération chinoise du Liebherr (Herr se prononce Hai’er en chinois). La collaboration s’est ensuite élargie, Hai’er commence à vendre ses produits dans le marché allemand sous sa propre marque. Selon le dirigeant de Hai’er, il était nécessaire non seulement d’obtenir des devises à cette époque, mais aussi de faire reconnaître la marque dans le marché international (Liu et Li, 2002). À cette époque, de nombreuses autres entreprises chinoises engagées à l'étranger avec le soutien de la politique de going global des autorités chinoises, retournent en Chine lorsqu'elles rencontrent des difficultés sur les marchés internationaux (Liu et al., 2014, ) , en chinois). Durant cette période, Hai'er a exporté ses produits au Moyen-Orient et en Asie du Sud sous sa propre marque, et en 1996 la première usine implantée à l’étranger a été construite en coentreprise en Indonésie (Larçon, 2008).
La motivation de l'internationalisation de Hai'er n'est pas seulement de générer des réserves de change, mais aussi de construire une marque. Avec une telle vision, Hai'er a localisé ses filiales dans les économies développées pour la construction de la marque au niveau international (Meunier, Burgoon et Jacoby, 2014, Salidjanova, 2011) avec un avantage compétitif en termes de coûts, puis dans les régions en développement pour générer des effets externes (Richet, 2013). Hai’er était donc partiellement un fournisseur OEM au début des années 1990 (Yi et Ye, 2003), mais elle a ensuite utilisé sa propre marque tout au long de son processus d'internationalisation. Comme le PDG de Hai'er l’a dit un jour, "les difficultés au début, les bons moments après".
Hai'er s'est engagée à entrer seulement en 1999 aux États-Unis avec un avantage de coût, tandis qu'un certain nombre de sociétés américaines s’était déjà installées en Chine en utilisant leurs avancées technologiques pour rivaliser avec les entreprises locales. Cependant, Hai'er a réussi à introduire ses produits dans un marché de niche aux États-Unis et est ensuite entrée sur les marchés traditionnels pour concurrencer les entreprises locales.
Depuis 2005, après avoir acquis une configuration géographique à l'échelle mondiale, Hai'er a adopté une stratégie de construction de marque globale pour la localisation de la conception, de la production et de la commercialisation de ses produits dans chaque pays ou région, très différente des autres entreprises qui ont été menées avec le mode OEM. Cette stratégie a permis à Hai'er de conquérir des parts de marché dans différents pays avec des besoins particuliers des
134
clients locaux en fonction de leurs caractéristiques culturelles et de consommation. La fidélité des clients envers la marque Hai'er a également été renforcée.
Finalement, Hai'er a officiellement commencé à internationaliser son activité dans l'économie mondiale et à concurrencer de manière presque directe les entreprises des pays développés dans ce secteur, comme Siemens, Samsung, General Electric, etc. En 2012, Hai'er a acquis une partie des activités de Sanyo Electric au Japon et en Asie du Sud-Est, ce qui a permis une première intégration interculturelle réussie au sein du groupe Hai’er. Puis elle a entrepris un projet de M&A avec Fisher & Paykel, une marque d'électroménager haut de gamme néo-zélandaise. Enfin, le projet en cours avec Général Electric pour l'intégration de son activité d'électroménager a été développé avec succès. Tous ces projets avec des partenaires étrangers ont conduit Hai'er à améliorer ses capacités de marketing, de développement et de production, etc. Ils ont notamment contribué à renforcer les compétences de Hai'er en R&D ainsi qu’en innovation, ce qui a permis à Hai'er de devenir un acteur important dans le marché international selon le président, Zhang Ruimin31.
Le groupe Hai'er est le quatrième plus grand fabricant d'appareils électroménagers dans le monde avec 50 000 employés installés dans 30 pays répartis entre 240 entités et avec un chiffre d'affaires de 100 milliards de yuans par an. Hai'er était considérée comme la marque la plus précieuse en Chine en 2008.
Hai'er a commencé à vendre à l'étranger avec ses entités commerciales à l'étranger en 1992, puis a créé les centres de conception et de production pour concevoir ses produits personnalisés en fonction de différentes régions. Formalisé en 1998, le processus d'internationalisation de Hai'er a été achevé en 2005 et le processus de mondialisation de la marque a commencé en 2006. L'idée principale à l'époque était d’adapter leur marque en fonction des besoins des différents pays. Ces étapes ont toutes été incluses dans la stratégie de Hai'er qui a été programmée respectivement comme suit, le « go out » pour être sur les marchés internationaux, le « go inside » pour rejoindre et s'adapter dans le réseau des marchés locaux, et le « go up » pour être un fabricant leader sur chaque marché étranger.
135
Au début de son internationalisation, Hai'er a choisi les pays et régions les plus développés comme premières destinations d'exportation où ils n'avaient pratiquement aucun avantage compétitif (USA, Europe). Ils ont pénétré des marchés de niche pour commencer à construire leur réseau avec les acteurs locaux et améliorer leur marque pour la préparation à leur entrée sur les marchés des pays en développement.
Leur stratégie peut être définie comme étant composée de 3 étapes : la première étape, l'exportation pour que la marque soit reconnue sur les marchés visés ; la seconde, la mise en place d'unités étrangères de production lorsqu'un certain volume de ventes est atteint ; la troisième, le renforcement de la marque en utilisant des capacités innovantes. La mise en place des entités de production a permis à l’entreprise Hai’er de construire un réseau de partenaires locaux primordial pour comprendre l'environnement local en termes juridiques, de besoins des clients locaux et des pratiques courantes, et adapter leur comportement en conséquence.
Le cas de Hai'er est également en accord avec les théories classiques (le paradigme OLI et le modèle d’Uppsala). Plus particulièrement dans le cas de Hai'er, ils envisageaient de construire une marque mondialement connue et de rivaliser avec les autres grands acteurs internationaux avec leurs avantages ultimes qui reposaient sur leurs capacités de recherche mondiales, leurs capacités de gestion intégrée et leurs lignes de produits personnalisés. Comme l'ont suggéré Bartlett et Ghoshal (2002).