S TRATEGIE DES EDITEURS DE LOGICIEL ET EFFET DE PLATE FORME :

Dans l’industrie, on observe souvent que le leader d’un segment de marché arrive à acquérir une position très dominante, une situation où le « vainqueur prend tout » (« winner takes all »). Cela résulte notamment de l’importance des standards (émergence de logiciels standards dans un domaine d’application donné qui permet le partage et l’échange de fichiers entre entreprises, par exemple : SAP dans les ERP, Microsoft dans les systèmes d’exploitation ou les suites bureautiques, Dassault Systèmes/ PTM/UGS dans les logiciels PLM, etc.…), de l’effet de réseau (déjà évoqué) et de l’effet de plate-forme.

Quelle stratégie pour les acteurs d’une «

winner takes all industry » ?

Dans le rapport sur l’ « Economie De l’Immatériel », Levy et Jouillet (2006) analysent les dynamiques de marché dans l’économie de l’immatériel. Selon eux, un des facteurs de risque et d’incertitude dans l’économie de l’immatériel est lié au processus d’innovation en tant que tel et à ses conséquences sur le fonctionnement des entreprises. En effet, dans un premier temps, l’innovation conduit à des « monopoles temporaires » et génère des effets très discriminants de réseau et de prime au premier entrant, ce qui, en soi, rend la concurrence particulièrement vive et la probabilité d’échec assez élevée. Mais dans un deuxième temps, le processus d’innovation

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remet en cause ces rentes temporaires, remettant ainsi quasiment au même plan tous les différents acteurs. D’abord, l’économie de l’immatériel est marquée de plus en plus par des effets de réseau. Un effet de réseau peut être défini de la façon suivante : chaque individu bénéficie d’autant plus de sa participation à un réseau que le nombre de personnes qui y sont également connectées est important : plus un réseau est important, plus ses membres peuvent en tirer des bénéfices. Ces effets de réseau existent dans de nombreux secteurs : les logiciels (avec notamment les systèmes d’exploitation), les télécommunications, Internet (exemple des sites eBay ou YouTube) ou encore les standards électroniques. Les entreprises doivent donc prendre en compte ces effets de réseau qui peuvent à la fois réduire le risque, lorsque l’entreprise se trouve au cœur du réseau ou, au contraire, fortement l’accroître, lorsqu’il s’agit de concurrencer une entreprise qui en bénéficie. L’existence de ces effets de réseau induit donc une dynamique concurrentielle particulière, parfois qualifiée d’effet winner-takes-all. En effet, l’entreprise qui parvient à devenir le réseau de référence capte l’essentiel des gains alors que ses concurrents voient leurs investissements très largement perdus. L’exemple caractéristique de cet effet peut se trouver dans l’industrie du logiciel avec Microsoft et le système d’exploitation Windows. Des travaux de recherche ont d’ailleurs confirmé cet effet dans le secteur de l’Internet (Hand, 2001).

Ces effets de réseau sont des externalités de consommation qui proviennent de l’interdépendance de décisions de consommation (Horn, 2004). La valeur du bien augmente avec le nombre d’utilisateurs. Ces externalités de réseau peuvent être directes, comme dans le cas du téléphone (plus il y a d’abonnés, plus il y a d’intérêt à l’être), ou indirectes, quand, par exemple, l’offre de produits complémentaires dépend de la taille du réseau (ex : quand le nombre de jeux dépend du type de console choisie). Les externalités de réseau se distinguent des autres rendements croissants d’adoption, en ce que, dans le cas des externalités de réseau, les rendements associés à une technologie sont aussi associés au comportement des utilisateurs futurs, et pas seulement au comportement des utilisateurs passés de cette technologie. Ainsi, l’utilisateur va chercher à adopter la technologie qui l’emportera à terme, ce qui est toutefois généralement difficile à déterminer. Ceci peut, par exemple, l’amener à choisir un produit qui sera compatible avec un standard émergent, comme le sera peut-être l’architecture UIMA, promu par IBM, pour le text

mining, comme nous le verrons plus loin (p. 39).

La combinaison d’effet de réseau du côté de la demande, et d’économies d'échelle du côté de l’offre peut conduire une entreprise à détenir un monopole (Arthur, 1996; Shapiro et Varian, 1999; Leibowitz et Margolis, 2000). C’est ce que Arthur (1989) a nommé les Rendements

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Croissants d’Adoption (RCA), concept selon lequel une technologie n’est pas choisie parce qu’elle est la meilleure, mais devient la meilleure parce qu’elle est choisie. Son argumentation est la suivante : par l’effet conjugué des économies d’échelle (réduction du coût unitaire en fonction du volume de production), de l’apprentissage par la pratique (amélioration des performances par l’expérience) et des externalités (ou effets) de réseau, on parvient au résultat selon lequel plus un nouveau produit technologique est « adopté », plus ses coûts de production baissent et son utilité augmente, et cela de façon plus que proportionnelle. Les rendements d’adoption sont alors dits « croissants ». Arthur (1989) a ainsi mis en évidence des mécanismes d’auto-renforcement qui se manifestent autour d’une technologie. Les sources des rendements croissants d’adoption sont l’apprentissage par l’usage, les interrelations technologiques, les économies d’échelle en production, et les effets (ou externalités) de réseau.

Une conséquence économique majeure est donc que l’efficience économique à travers les mécanismes de marché n’est plus nécessairement assurée : une technologie « sous-optimale » peut s’imposer. Les logiciels, produits intangibles fonctionnant sur des ordinateurs, eux-mêmes en réseau, constituent un univers où économies d’échelle (côté offre) et effet de réseau (côté demande) jouent un rôle majeur. Grâce à cet effet, une base clients de grande taille a tendance à croître fortement parce que les clients actuels attirent de nouveaux clients, même en l'absence de dépenses engagées par l'entreprise (Mauboussin, Schay et Kawaja, 2000). Cet effet de réseau joue un rôle important dans l’univers du logiciel en général, qu’il soit destiné ou non à Internet. Par ailleurs, l’importance des économies d’échelle est évidente dans l’industrie du logiciel, où les coûts fixes d'investissement dans la production de logiciels sont élevés, alors que les coûts marginaux sont pratiquement nuls (Woodall, 2000; Noe et Parker, 2000).

La conscience de ces effets (effet de réseau et économies d’échelle), ainsi que les parts de marché et l’étonnante rentabilité d’éditeurs de logiciel comme Microsoft ou SAP, ont conduit la plupart des éditeurs de logiciels innovants à adopter une stratégie « winner takes all ». En conséquence, ces entreprises ont tendance à dépenser énormément d'argent pour embaucher du personnel, développer des logiciels innovants, voire promouvoir leur marque, afin de prendre une longueur d’avance et d’acquérir une position dominante sur leur marché. En effet, un autre élément vient compléter et renforcer les effets de réseau et d’économies d’échelle, c’est la prime au premier entrant ou first-mover advantage : la première entreprise qui propose le produit ou le service concerné peut obtenir un avantage concurrentiel très important et difficile à remettre en cause par ses concurrents arrivés plus tard sur le marché. Les effets de réseau sont une des explications

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du first-mover advantage mais celui-ci est plus large : dans le cadre d’une innovation ou d’un nouveau marché, l’entreprise qui propose en premier le nouveau produit ou le nouveau service attire spontanément les consommateurs qui supposent qu’elle est la mieux à même de fournir ce produit ou ce service (naturellement, mis à part les effets de réseau proprement dits, la prime au premier entrant est généralement transitoire et peut même, dans certains cas, ne pas exister).

Comme nous venons de le voir, la combinaison de ces différents effets conduit à des processus d’innovation et de mise sur le marché assez risqués, dans lesquels les entreprises doivent d’abord faire face à des coûts fixes extrêmement élevés (R&D, publicité…) pour rapidement entrer sur le marché, avec le risque qu’un concurrent plus rapide occupe déjà une position très forte voire exclusive, et sans possibilité, en cas d’échec, de récupérer au moins une partie de ces investissements. C’est d’ailleurs ce phénomène qui a été observé à la fin des années 1990 au moment de la « bulle Internet ». Face à l’explosion du commerce électronique, de nombreuses start-up se sont efforcées d’acquérir une prime au premier entrant en développant leur site Internet et en investissant massivement dans la publicité pour se faire connaître et créer une marque de référence. Un des meilleurs exemples réussis de cette stratégie est certainement le site de vente en ligne Amazon qui, en arrivant parmi les tous premiers sur la vente de livres en ligne, est devenu une marque de référence puis a largement élargi le champ des produits vendus. En revanche, l’échec de très nombreuses start-up et l’effondrement de la bulle Internet à partir de 2000 ont montré qu’en dépit de l’importance des investissements réalisés, la « nouvelle économie » de l’immatériel restait marquée par un niveau d’incertitude très élevé.

Ainsi, une analyse réalisée en 2004 par Bain & Company, montre qu’il n’y a pratiquement que deux sortes d’entreprises de logiciel qui font des bénéfices : les leaders d’une catégorie, et ceux dont le chiffre d’affaires dépasse le milliard de dollars (Figure 1, et Figure 2 page suivante). En effet, comme on peut l’observer sur le diagramme ci-après, près des deux tiers de ces entreprises n’avaient pas fait de profit en 2003. Dans le même temps, et grâce à la croissance de leur titre en bourse, les grandes entreprises ont amassé des trésors de guerre, tout en se rendant compte que la vente de nouvelles licences logicielles à leurs clients ne permettait pas une croissance significative. Cela les conduit à envisager des rachats d’éditeurs de logiciel, présents sur d’autres marchés que les leurs.

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Figure 2 : Rentabilité des éditeurs de logiciel dépassant le milliard de dollars de chiffre d’affaires annuel (Bain, 2004).

En 2004, les analystes de Bain estimaient qu’une évolution fondamentale du marché allait conduire à hâter la concentration de l’industrie logicielle. Les dépenses des entreprises dans le domaine des technologies de l’information avaient en effet baissé, après l’éclatement de la bulle Internet. La tendance du marché était alors à aller vers un environnement informatique plus fédéré, alors que la situation antérieure était plutôt caractérisée par des produits faiblement intégrés, et à aller vers des architectures informatiques conçues autour de standards ouverts ou mises en place par des consortiums de grands éditeurs de logiciel. Les clients commencèrent à moins rechercher les solutions hyper-performantes, qu’elles doivent faire coexister à leurs propres frais, et à s’orienter vers plus de fiabilité et de simplicité. Cette étude prévoyait donc une consolidation globale de l’industrie logicielle, tout en soulignant que les fusions-acquisitions dans le secteur des entreprises technologiques ont souvent détruit de la valeur, et finalement échoué. Cette étude concluait d’une part, que dans l’industrie du logiciel, les plus petits acteurs sont presque tous, à un moment ou à un autre, confrontés à des choix très délicats : fusionner avec un autre acteur (en étant parfois absorbé par un gros éditeur), essayer de devenir un logiciel plate- forme, notion sur laquelle nous revenons au point suivant, créer ou se maintenir sur des niches de marché, souvent en tant qu’acteur de complément, notion que nous reprenons aussi au point

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suivant. Certains peuvent aussi envisager de se développer dans les services connexes, alors que leur chiffre d’affaires provenant des ventes de licences logicielles décline. D’autre part, la conclusion de l’analyse était que les grandes firmes, qui réalisent un chiffre d’affaires supérieur au milliard de dollars, peuvent, quant à elles, faire des acquisitions en étendant leur champ d’action à des catégories adjacentes, et en captant de grandes bases installées. Parmi d’autres méthodes, ces entreprises peuvent aussi envisager de travailler avec de petits acteurs, comme revendeurs ou partenaires OEM (i.e. dont une brique logicielle est intégrée de manière transparente à l’offre logicielle de la grande entreprise) avant de les absorber. Ils peuvent aussi se développer par la verticalisation de leur offre, comme par exemple Siebel avec ses packages logiciels destinés au management des relations clients dans l’industrie pharmaceutique. La question des fusions- acquisitions dans l’univers du logiciel, est aussi tributaire de la régulation sur l’abus de position dominante, à laquelle Microsoft, par exemple, est régulièrement confronté. Cela nous conduit à explorer la notion de logiciel plate-forme, et son importance dans l’industrie du logiciel.

«

Platform leadership

Comme nous l’avons évoqué au point précédent, dans l’industrie du logiciel, les éditeurs qui définissent leur stratégie ont en fait à choisir en trois orientations principales : être leader (catégorie dans laquelle on trouve les « platform leaders »), être suiveur, ou être acteur de complément (« complementor », Gawer et Cusumano, 2002 ; Cusumano, 2004).

La notion de platform leader a été illustrée par Andy Grove (1996), CEO d’Intel, et développée par Gawer et Cusumano (2002). Un platform leader est une entreprise dont les produits servent de fondation à d’autres entreprises (« complementors ») pour construire leurs propres produits ou proposer leurs propres services. Les platform leaders, ou leaders de plate-forme, sont donc les acteurs qui peuvent établir les standards d’un marché, qu’il s’agisse d’un marché de masse ou d’une niche. Sur certains segments de marché, comme celui des systèmes d’exploitation, être leader implique d’être platform leader. Les produits complémentaires, fourni par les complementors, comme les périphériques pour micro-ordinateur ou les logiciels d’application sont souvent nécessaires pour que les plates-formes logicielles, comme Windows (ou matériel, comme les microprocesseurs Intel) rencontrent le succès. Pour Grove, les complementors constituent même une sixième « force de Porter ». Les leaders de plate-forme peuvent souvent tirer leur épingle du jeu même dans le cas d’un marché en récession, car les clients continuent généralement à acheter des nouveaux « produits de plate-forme », alors même qu’ils réduisent leurs autres dépenses. Les

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entreprises « complémentaires », comme Dell dans l’univers du PC, mettent tous leurs efforts pour vendre leurs produits, ce qui conduit mécaniquement à augmenter les ventes de produits plates-formes, comme les micro-processeurs Intel et le système d’exploitation Windows de Microsoft. Cusumano observe qu’en général, une entreprise de logiciel choisit au départ soit de devenir un leader technologique, soit de devenir un leader de plate-forme, mais la majorité finit par devenir un suiveur et un acteur de complément de la plate-forme d’un autre acteur du marché.

En effet, les leaders technologiques ne sont pas forcément des leaders du marché. Des exemples célèbres viennent illustrer ce propos, comme celui de Xerox, qui participa aux premiers développements relatifs au photocopieur, dans les années 1950, mais fut ensuite dépassé par les fabricants japonais dans les années 1980, qui introduisirent des produits bon marché mais très fiables. En informatique, il y a de nombreux exemples de firmes qui échouèrent à tirer avantage de leur R&D et de leurs innovations, et ne parvinrent jamais à devenir les leaders de leur marché. Là encore, on peut citer Xerox qui est, au moins en partie, à l’origine d’innovations telles que le micro-ordinateur, la souris, l’interface graphique, le tableur électronique, ou le réseau local. Mais Xerox, dont ce n’était pas le métier, a laissé, involontairement, des entreprises comme Apple ou Microsoft profiter de ces nouveaux concepts. Dans le domaine des traitements de texte pour PC, MicroPro fut un pionnier avant d’être dépassé par WordPerfect puis Microsoft Word. Idem pour les tableurs, avec VisiCalc, dépassé par Lotus 1-2-3, puis Microsoft Excel. Idem encore avec les navigateurs Internet, domaine dans lequel Internet Explorer de Microsoft, encore, a supplanté Netscape. Etre le premier sur un marché, ne garantit pas le succès financier à long terme. Microsoft a ainsi réussi à s’imposer en copiant les autres, puis en apportant en permanence des améliorations incrémentales, et en submergeant le marché avec une politique de volume et des prix bas. Les produits Microsoft, généralement, arrivent à partir de la version trois, à se rapprocher des leaders du marché, en termes de fonctionnalité et de qualité pour les concurrencer efficacement. Ensuite, Microsoft s’impose en baissant fortement ses prix, ce qui élimine les concurrents sauf dans certains cas.

Un contre-exemple instructif est justement fourni par la société Intuit qui vend le logiciel Quicken et résiste à la concurrence de Microsoft Money, grâce à sa position de pionnier avec un très bon produit, qu’elle a amélioré sans cesse, depuis ses débuts en 1983. Intuit a survécu sans être racheté par un autre éditeur de logiciel, et s’est développé aussi par croissance externe, en achetant par exemple, d’autres produits grand public, comme TurboTax pour le calcul des

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impôts. Comme les lois évoluent chaque année, les utilisateurs de ce dernier logiciel, sont des clients réguliers. Intuit a aussi fait des acquisitions dans le secteur connexe des services financiers. Son site Internet Quicken.com génère des revenus de publicité et de transactions de la part d’institutions financières présentes sur ce site.

De même, dans un autre domaine, Business Objects et son principal concurrent Cognos, sont devenus les leaders de la Business Intelligence (BI) ou informatique décisionnelle en étant les premiers et en proposant des solutions « sophistiquées ». Siebel a été rapidement le leader du marché du CRM. Netscape fut numéro un pendant une courte période des navigateurs et serveurs Internet. Il y a donc clairement un bénéfice a être un pionnier ou un leader technologique, car les premières entreprises qui investissent un marché ont quand même une bonne chance que leurs produits deviennent des standards ou des plates-formes, ce qui rend difficile le passage à un autre éditeur de logiciel, quand on est client.

Les

platform leaders

Le terme « plate-forme » fait référence, nous l’avons dit, à un produit « fondation » dont la valeur est maximale, quand il fonctionne comme le cœur d’un système de composants, développés par une ou plusieurs firmes. Les entreprises qui conçoivent et produisent de tels produits sont donc appelées platform leaders (Gawer et Cusumano, 2002 ; Gawer et Henderson, 2007). C’est le cas d’Intel, qui cible pour ses microprocesseurs et autres puces électroniques, aussi bien le marché des micro-ordinateurs fonctionnant avec Windows, que celui des nombreux matériels et logiciels complémentaires, de la caméra numérique au logiciel de gestion de finances personnelles. Microsoft adoptant une vision plus focalisée, considère que Windows est une plate-forme technologique pour les producteurs de logiciels d’application, et d’autres types de complément. Il y a eu et il y a toujours de nombreuses plates-formes qui dominent la concurrence en termes de part de marché, dans les marchés high-tech: les machines au standard VHS de Matsushita pour l’enregistrement vidéo ; les PDA tournant sous Palm OS, les serveurs d’application Web tournant sous Weblogic de BEA Systems ou WebSphere d’IBM.

Toutes les industries n’ont pas de plates-formes qui deviennent dominantes, mais beaucoup de marchés de masse high-tech et de niches de marché, gravitent vers un standard parce qu’elles dépendent de core products (ou produits cœur) et de produits complémentaires compatibles. On observe qu’il n’y a pas besoin d’être le premier sur le marché ou d’être un leader technologique

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pour devenir le platform leader et atteindre une part de marché dominante. Le cas de Microsoft DOS et Windows l’illustre parfaitement : le système d’exploitation Mac OS était le meilleur au milieu des années 1980, de même que celui d’IBM, l’OS/2 au début des années 1990.

Les platform leaders doivent conduire l’innovation autour de leurs plates-formes particulières, au niveau de l’industrie, parce que leur valeur augmente à mesure que le nombre de compléments augmente. Plus les gens utilisent ce genre de produits de plate-forme, plus les incitations à