Les données recueillies :

Les sources que nous avons utilisées, ont évolué avec le temps. Dans un premier temps (phases 1 et 2), nous nous sommes insérés dans les deux groupes de projet du XRCE, devenus Business Unit (regroupant de 20 à 30 personnes). Cette insertion nous a permis d’obtenir différents niveaux d’information sur la gestion du projet en interne, sur la relation fournisseur/client, sur la relation entre fournisseurs (éditeurs de logiciels, SSII) et sur le comportement du client face à l’innovation.

D’une manière plus précise, nous décrivons maintenant les différentes données recueillies au cours de notre étude :

- En phases 1 et 2, dans le cadre du XRCE de Xerox (cf. « construction de la place du

chercheur » sur le terrain). Ces phases nous ont permis de nous familiariser avec les équipes, les technologies et les marchés de deux business units de Xerox, XTS/Xelda et AskOnce, les projets PressPro et Exinis n’ayant par ailleurs pas encore débuté. Le projet n’a donc pas constitué ici l’unité d’analyse, les phases 1 et 2 pouvant être considérées comme des phases préparatoires à la collecte de données elle-même :

• Entretiens personnels ouverts avec les dirigeants des business units de Xerox,

XTS/Xelda d’une part, AskOnce d’autre part (business unit manager, marketing manager, responsable des relations OEM),

• Informations sur le fonctionnement de la business unit AskOnce, obtenues au travers de notre participation en tant qu’observateur aux réunions marketing, commerciales et de projet des unités,

• Participation à des réunions de projet XTS/Xelda avec un client de Xerox (EDF),

• Participation à une présentation commerciale présentant le projet développé par

Temis pour un de ses tout premiers clients, Total, une application d’intelligence économique,

• Entretiens avec un partenaire OEM (Koltech, solution destinée aux DRH des

entreprises).

Chapitre 3 : Méthodologie __________________________________________________________________________________________

- En phase 3 (de fin 2003 à juillet 2007, à partir de l’essaimage des Business Units XTS/Xelda et

AskOnce), les différentes sources de données, relatives aux projets PressPro et Exinis, auxquelles nous avons accédé furent les suivantes :

• Entretiens personnels semi-directifs avec des acteurs clefs impliqués dans les projets :

cela a constitué la principale source de données, comme nous l’avons dit. Chez Temis, nous avons entretenu des contacts récurrents avec certains d’entre eux (Vincent, ingénieur avant-vente/account manager pour le secteur du « publishing » ; Cyril OEM & Partnerships Manager ; Olivier, Core Product Technical Manager). Nous avons donc rencontré les principaux acteurs clefs des projets étudiés chez Temis : nous avons interviewé, de manière régulière, environ tous les deux mois, l’account manager du secteur « publishing » de Temis, docteur en informatique ayant évolué vers des fonctions liées à l’avant-vente et à la responsabilité des comptes client dans le secteur de la presse et de l’édition, qui jouait un rôle de superviseur du projet, et gérait la relation avec les clients concernés, tout en apportant parfois une contribution technique. Régulièrement aussi, mais d’une manière plus espacée (tous les quatre mois à six mois), nous avons interviewé le responsable « OEM partnerships » de Temis ainsi que le responsable technique des « core products » de Temis, i.e. des différentes briques logicielles constituant l’offre de Temis.

• Entretiens personnels semi-directifs, et ponctuels, chez les clients :

• un entretien avec la responsable de la documentation et chef de projet PressPro, • deux entretiens avec l’architecte innovation et membre de la DSI d’Exinis. • Consultation du cahier des charges établis pour Exinis,

• Entretiens avec des managers de start-up logicielles dans le domaine de la recherche documentaire (P. Laval, directeur général de Sinequa ; Y. Mahé, Business Unit Manager de Documentum/AskOnce ; Stéphane Kolo, président et fondateur de Koltech); • Participation à une réunion commerciale de présentation du partenariat OEM entre

Thomson et Temis, par le CEO et le Directeur Commercial de Temis, • Participation au salon professionnel Documation 2004,

• Documents commerciaux de Temis et de Mondeca,

- En phase 4 (d’octobre 2007 à juin 2008), les différentes sources d’information, auxquelles nous

Chapitre 3 : Méthodologie __________________________________________________________________________________________

• Thèse de doctorat en Informatique réalisée par la responsable de couplage (Florence

Amardeilh, 2007).

• Entretiens personnels semi-directifs récurrents avec des acteurs clefs impliqués dans

le projet chez Temis : avec l’ingénieur avant-vente et account manager; tous les deux mois environ ; et deux entretiens avec l’OEM & Partnerships Manager.

• Entretiens personnels semi-directifs avec des acteurs clefs impliqués dans le projet

chez Mondeca : trois entretiens avec la responsable du couplage Temis/Mondeca, trois entretiens avec le PDG de Mondeca, Jean Delahousse, un entretien avec le chef de projet PressPro et Exinis ;

• Deux entretiens personnels semi-directifs avec l’architecte innovation, membre de la

DSI d’Exinis.

• Participation à la présentation commerciale de la suite logicielle Luxid de Temis en

présence des principaux clients et partenaires éditeurs de logiciel de Temis, en juin 2008.

Notre collecte d’information a été centrée sur les projets PressPro et Exinis, et la relation fournisseur/client dans le cadre de ces projets, mais comme le montrent les travaux du CSI, et Christensen et Rosenbloom (1995), les réseaux jouent un rôle primordial dans la réussite commerciale d’une innovation. L’entreprise qui innove doit savoir créer des alliances (accords entre éditeurs de logiciel, ou éditeurs de logiciel/SSII) qui lui permettront de créer l’environnement nécessaire au succès de son innovation (Lenfle, 2001). Nous avons donc aussi tenté, lors de notre collecte de matériau, de rechercher les informations relatives à la façon dont l’éditeur de logiciel innovant s’insère dans un réseau, en choisissant les bonnes alliances, grâce notamment à nos échanges avec le « OEM & Partnerships manager » de Temis.

Bilan du nombre d’entretiens par projet :

Projet PressPro (09/2003 à 11/2006) : 29 entretiens.
24 entretiens avec des personnes de Temis :

- 17 entretiens avec l’ingénieur avant-vente/account manager - 5 entretiens avec le « OEM & partnerships manager », - 2 entretiens avec le « Core product technical manager ».
4 entretiens, a posteriori, avec des personnes de Mondeca : - 1 entretien avec le président,

Chapitre 3 : Méthodologie __________________________________________________________________________________________

- 1 entretien avec le chef de projet.

1 entretien avec la chef de projet de PressPro.

Projet Exinis (06/2004 à 06/2008) : 37 entretiens.

27 entretiens avec des personnes de Temis :

- 20 entretiens avec l’ingénieur avant-vente/account manager, - 5 entretiens avec le « OEM & partnerships manager », - 2 entretiens avec le « Core product technical manager ».
6 entretiens avec des personnes de Mondeca :

- 2 entretiens avec le président,

- 2 entretiens avec la responsable de couplage, - 2 entretiens avec le chef de projet.

4 entretiens avec l’architecte innovation d’Exinis,

Le guide d’entretien :

Pour structurer notre processus de collecte de données, dans la phase 3, nous avons utilisé une liste d’items comme guideline, ou lignes directrices, pour nos guides d’entretien semi-directifs (Möller, 1986). Cette liste d’items était la suivante:

• les tâches à réaliser, leur déroulement et leur enchaînement, • les coûts liés à ces tâches,

• les interactions entre éditeurs de logiciel, et entre éditeurs de logiciel et client (personnes impliquées avec leurs caractéristiques, objectifs, durée, intensité, atmosphère, résultats de l’interaction),

• le leadership du projet,

• les évènements inattendus et difficultés du projet, • les inflexions du projet,

• l’apprentissage et la capitalisation permis par le projet, la définition d’une ingénierie

propre à l’intégration d’une telle innovation,

• les effets d’irréversibilité relatifs à l’innovation elle-même, notamment les composants logiciels développés, qu’ils soient génériques ou personnalisés.

Chapitre 3 : Méthodologie __________________________________________________________________________________________

Notre objectif était d’obtenir un flux « naturel » d’information sur chaque projet, plus que de suivre un flot de questions rigide et détaillé. Cette posture plaçait les interviewés dans une position d’ « informant », opposée à celle d’ « interrogé », répondant à des questions prédéfinies (Yin, 2003) et préservait le flot chronologique (Miles & Huberman, 1994). Notre rôle pouvait être comparé à celui d’un enquêteur, un coordinateur, un modérateur adoptant un ton neutre pendant l’entretien (Akrich, Callon et Latour, 1988).

Les aspects pratiques du processus d’entretien :

Pratiquement tous les entretiens se sont déroulés en face à face (quelques uns ont eu lieu par téléphone) dans les locaux de l’entreprise de la personne interviewée. Ils ont été enregistrés (avec l’autorisation de l’interlocuteur) et retranscrits. Nous avons aussi pris des notes pendant chaque entretien. D’abord, pour éviter de perdre le matériau en cas de problème technique d’enregistrement, ensuite pour garder une trace des données quand le répondant demandait d’arrêter l’enregistrement pour des aspects « sensibles « (trois cas), et écrire des commentaires personnels pendant l’entretien. La durée de chaque entretien a varié entre 45 minutes et 2 heures, selon l’évolution des projets et selon la nature et le niveau d’implication (niveau de connaissance du projet) de l’interviewé dans ces projets. La durée moyenne des entretiens étant de 1h15, le temps cumulé consacré à ces 66 entretiens est évalué à 82 heures.