Le modèle d’interaction :

Retenant à la fois les perspectives relationnelle et « réseau », les chercheurs du groupe IMP ont bâti un «modèle d’interaction » (Hakansson, 1982), modèle qui se concentre sur la relation fournisseur/client appréhendée comme un processus d’interaction constitué par des échanges entre un groupe d’achat chez le client et un groupe de vente chez le vendeur. Le «modèle d’interaction» (Hakansson, 1982 ; Valla 1987) vise à intégrer tous les éléments caractérisant la relation fournisseur/client. Il permet aussi d’analyser la relation entre deux fournisseurs dans le cas du développement conjoint d’une offre (Hakansson, 1987). Le modèle décrit et relie, donc,

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les éléments à prendre en compte pour comprendre et expliquer les échanges fournisseur-client (ou entre fournisseurs), comme l’indique la figure 3 (p 92). Ces éléments sont (Hakansson, 1982) :

(a) Le

processus d’interaction

: Le processus d'interaction rend compte du contenu, du déroulement et de l'évolution des échanges entre deux organisations. Il est rythmé par une succession d’épisodes, tels que transactions commerciales, crises dues à des litiges techniques ou logistiques, phases de développement de nouveau produit, etc. La perspective retenue ici se distingue donc d’une perspective transactionnelle, i.e. focalisée sur les transactions entre fournisseur et client. A propos du processus d’interaction, quatre points sont à souligner :

• Ce processus est appréhendé selon les perspectives court-terme et long-terme. • Les épisodes individuels renvoient aux échanges sur le court-terme,

• Dans ces épisodes, quatre types d’échanges sont distingués : échanges de produits ou services, échanges financiers, échanges d’informations, et échanges sociaux.

• La relation à long-terme résulte de cet ensemble d’épisodes, et elle est qualifiée en termes d’adaptation et d’institutionnalisation (Hakansson, 1982).

(b)

Les

acteurs de l’échange

, appelés participants à l'interaction (le fournisseur et le client sont représentés avec leurs différentes caractéristiques susceptibles d’influencer le processus d'interaction). Comme leurs caractéristiques influencent la façon avec laquelle ils interagissent, Hakansson (1982) et Valla (1986) retiennent quatre dimensions d’analyse de ces participants : système social, organisation, stratégie, individus. La première prend en compte l’entreprise comme groupe social, la deuxième « organisation » englobe trois dimensions que sont la technologie, la structure et l’organisation de l’entreprise, la troisième sa stratégie, et la dernière « individus » concerne les caractéristiques des individus en présence : statut, fonction, expérience, objectifs, attentes.

(c)

L’atmosphère

de la relation renvoie au climat qui règne entre les deux organisations ; ce concept est utilisé "pour qualifier l'environnement direct de l'interaction dans ses dimensions psycho-socio-

culturelles" (Valla, 1987). L’atmosphère de la relation peut être caractérisée en termes de pouvoir et

de dépendance entre acteurs de la relation, de niveau de conflit et de coopération, ou d’opportunisme et de distances sociales et de niveau de compréhension entre les organisations (Hallen et Sandström, 1988). Complétant ces définitions, Michel et al. (1996) définissent l’atmosphère de la relation comme « le climat qui s’instaure entre les parties. Elle est constituée de

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dépendance réciproque ou du sentiment de cette dépendance, d’orientation coopérative ou conflictuelle, de distance culturelle et sociale, de confiance accordée ou non ».

(d)

L’environnement

de l'interaction (regroupant les éléments autres que ceux liés directement aux deux organisations en présence, comme par exemple des éléments du contexte politique, culturel, social, de la structure du marché, de son dynamisme...) : il peut être décrit en termes de réseau, et on peut y ajouter des dimensions d’analyse telles que le contexte politique et économique, culturel et social, la structure des marchés, leur degré d’internationalisation, leur dynamisme (Hakansson, 1982 ; Salle et Sylvestre, 1992). La relation fournisseur/client est influencée par les caractéristiques du réseau dans lequel elle est insérée, i.e. par le type d’acteurs présents, la densité des liens entre eux, les règles du jeu en vigueur, etc. Elle résulte aussi des stratégies des deux entreprises en présence pour établir, maintenir ou faire évoluer leur position respective au sein de ce réseau d’acteurs (figure 3) :

1 / S Y S T E M E S O C I A L - C u l t u r e - F o n c t i o n n e m e n t ( in t é g r a t i o n / d if f é r e n c i a t i o n , c e n tr a l i s a t i o n , d é c e n t r a l i s a ti o n ) 2 / O R G A N I S A T I O N - T e c h n o lo g i e - S t r u c t u r e - S t r a t é g i e 3 / I N D I V I D U S - O b j e c t i f s - A t t e n te s - E x p e r ie n c e F O U R N I S S E U R 1 / S Y S T E M E S O C I A L - C u l t u r e - F o n c t i o n n e m e n t ( i n té g r a t io n / d i f f é r e n c i a t i o n , c e n t r a l i s a t i o n , d é c e n t r a l i s a t i o n ) 2 / O R G A N I S A T I O N - T e c h n o l o g i e - S t r u c t u r e - S t r a t e g i e 3 / I N D I V I D U S - O b j e c ti f s - A t t e n t e s - E x p e r i e n c e C L I E N T E N V I R O N N E M E N T G E N E R A L - C o n t e x te p o l it i q u e e t é c o n o m iq u e - S t r u c t u r e s d e s m a r c h é s o f f r e / d e m a n d e - P o s i t i o n d a n s l a f il i è r e - C o n t e x te s c u l t u r e l e t s o c i a l - I n t e r n a t i o n a l i s a t i o n d e s m a r c h é s - D y n a m i s e r d e s m a r c h é s A T M O S P H E R E - P o u v o i r / d é p e n d a n c e - D i s t a n c e s s o c i a le s e t c u l t u r e l l e s - C o o p é r a t io n / c o n f l i t - P e r c e p t i o n s i n d i v i d u e l le s e t c o l l e c t i v e s 1 / P E R S P E C T I V E S D 'A N A L Y S E - E p i s o d e s ( c o u r t te r m e ) - R e l a t i o n ( l o n g te r m ) 2 / C O N T E N U D E S E C H A N G E S - P r o d u i t s / s e r v i c e s - I n f o r m a t i o n - F i n a n c i e r - S o c i a l 3 / F O R M E D E S E C H A N G E S - C o n t a c t s i n t e r p e r s o n n e l s - N e g o c i a t i o n s - A d a p t a t i o n s - F l u x m é d i a t i s é s P R O C E S S U S D 'I N T E R A C T I O N

Figure 3 : Le modèle d'interaction. (Sources : Hakansson, 1982 et Valla, 1987)

3.2.4 L’innovation comme produit de l’interaction client/fournisseur :

Si les recherches menées au sein du groupe IMP, ne sont pas focalisées sur l’innovation, un certain nombre de travaux a tout de même été réalisé dans ce champ dans les années 1980, en ce qui concerne l’industrie (Hakansson, 1987), ou par des chercheurs proches de ce groupe (Millier,

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2000). Ensuite, à partir des années 2000, des travaux ont été conduits par certains membres du groupe IMP, principalement dans le secteur des technologies de l’information (Blomqvist, Tikkanen, Möller, 2002 ; Hakansson et Waluszewski, 2007).

Hakansson (1987) analyse différentes formes de développement technologique de produit. Après avoir évoqué le développement de produit traditionnel initié par le producteur (paradigme « manufacturer active »), il note à propos du développement de produit initié par l’utilisateur que ce phénomène a été principalement mis en évidence par von Hippel (1976, 1986), et qu’il a aussi été mis en évidence dans le BtoB par Axelsson & Hakansson(1984). Hakansson (1987) s’appuie sur l’existence d’innovations conçues par les utilisateurs dont traitent ces travaux, pour remettre en cause le modèle traditionnel d’innovation par le fournisseur, et pour proposer ensuite une approche de l’innovation selon laquelle celle-ci serait le résultat d’un processus d’interaction entre client et fournisseur, tous deux prenant une part active aux processus d’innovation. Ainsi dans une étude réalisée par les chercheurs du groupe IMP en milieu industriel (Hakansson, 1987) des processus de développement conjoints purent être identifiées dans la majorité des cas.

Les trois types de product development, que nous venons d’évoquer, sont complémentaires, mais selon certaines critiques ne couvrent pas tout le spectre du développement produit. Une critique concerne le fait que la recherche en product development se focalise sur un ou quelques acteurs, seulement. Cette critique est formulée notamment par les tenants d’une approche « réseau » qui affirment que l’entreprise doit être considérée comme l’élément d’un réseau, et non comme une unité indépendante (Cook et Emerson, 1978). Reprenant cette approche, certains chercheurs du groupe IMP qui travaillent sur l’innovation (Hakansson, 1987), adoptent un point de vue sur ce thème, qui est d’abord une critique de l’approche de l’école diffusionniste (Rogers, 1962). Nous rappelons que cette école considère l’innovation comme préconstituée de façon autonome par le fournisseur, puis mise en relation avec son marché, déclenchant ainsi un processus d’adoption. Quelques éléments de l’approche de ces chercheurs sont regroupés sous le terme d’école «des réseaux d’innovation». Cette école est fondée sur l’insertion des entreprises dans des réseaux d’acteurs en interaction (entreprises et individus), et reprend la vision développée par certains sociologues de l’innovation, dans le cadre notamment de l’Actor-Network Theory ou ANT (Callon, 1981 ; Callon et Latour, 1985 ; Callon, 1998). Pour mener à bien leur activité, les entreprises cherchent à la fois à accéder à des ressources et à en développer d’autres en s’appuyant sur les relations qui existent entre elles ou en en créant de nouvelles. L’innovation suit ce type de fonctionnement : elle s’insère et se construit au sein de ces réseaux d’acteurs liés entre eux par des

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positions relatives, des processus de travail, des échanges sociaux, informationnels et techniques que l’innovation va contribuer à bouleverser. Pour mener à bien un projet d’innovation, l’entreprise va donc associer un ensemble d’acteurs qui y trouvent un intérêt. Ils vont se l’approprier et lui donner forme, « la traduire» (Latour, 1989). Les réseaux ont des structures préexistantes de densité variable selon la dépendance des acteurs entre eux. En conséquence, l’innovation va être confrontée, même si son degré de différentiation technique par rapport à l’existant est fort, à des facteurs de réussite d’une autre nature liés à l’intérêt que les acteurs peuvent avoir de se l’approprier. En effet, l’innovation peut nécessiter la constitution d’un nouveau réseau impliquant à la fois des acteurs déjà présents et d’autres, et modifier de façon drastique la structure des réseaux. Dans les projets de R&D de forme « market pull », généralement issus de l’analyse des besoins des clients, l’innovation change en général peu la structure des réseaux d’acteurs présents. Par contre, les projets de forme « technology push », généralement issus de travaux de recherche menés par les entreprises, s’accompagnent souvent de la création d’un nouveau réseau, qui s’impose aux réseaux existants (Hakansson, 1987).

Pour Hakansson (1987), les réseaux jouent un rôle primordial quant au développement d’innovation technologique. Il définit les réseaux comme la toile de contacts qui existent entre les fournisseurs, les clients et les producteurs, en fait, l’ensemble des acteurs (individus, organisations, …) d’une industrie. L’auteur considère le développement technologique comme le résultat de l’interaction entre différentes entreprises, organismes et individus, plutôt que comme la performance d’un acteur unique, en écho au concept de « Market as Network » (Johansson et Mattsson, 1987). Le développement technologique est alors considéré comme partie intégrante de la structure de laquelle il émerge. Les marchés industriels étudiés par les chercheurs du groupe IMP, se caractérisent par un degré élevé de division du travail sous forme d’activité industrielle menée par les entreprises (Hagg et Johanson, 1983). Ces activités sont plus ou moins dépendantes les unes des autres, et constituent des chaînes ou des filières industrielles. De ce fait, la performance d’une entreprise dans une activité industrielle donnée est conditionnée par la performance des autres entreprises exerçant des activités industrielles en amont et en aval. Pour mener à bien ces activités industrielles, les entreprises doivent donc disposer de ressources internes ou se les procurer dans ce gigantesque réseau constitué par l’ensemble des organisations présentes au sein des marchés industriels (Johanson, 1989). Selon les choix stratégiques d’une entreprise, l’accès à ces ressources se fera via les activités productrices au sein de l’organisation ou via la relation avec d’autres organisations. De ce fait, les entreprises vont être plus ou moins dépendantes les unes des autres (Hakansson, 1987).

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Ainsi, pour Hakansson (1987), l’interaction au sein des relations fournisseur/client est critique pour le développement des connaissances, la mobilisation des ressources, et la coordination des ressources. A l’image du développement technologique vu comme un problème interne, Hakansson (1987) oppose l’idée qu’une grande part du processus de développement s’effectue sous la forme d’échanges techniques entre acteurs, individus et entreprises. L’innovation ne devrait alors pas être vue comme le produit d’un seul acteur, mais comme le résultat d’un jeu entre deux acteurs ou plus, comme le produit d’un réseau d’acteurs. Cette conclusion se fonde sur trois arguments principaux liés au développement de la connaissance, à la mobilisation des ressources, et la coordination des ressources (Hakansson, 1987). Nous détaillons ci-après ces trois arguments :

Dans le document Rôle des clients dans la conception d'innovation radicale : le cas du logiciel (Page 102-107)