Conclusion de la partie « Modalités de l’étude Recueil de données » :

Sur la base des données que nous avons collectées, nous avons rédigé deux monographies, l’une relative au projet PressPro, l’autre relative au projet Exinis. Celles-ci permettent de suivre la progression de ces deux projets, et en conséquence la trajectoire de l’innovation étudiée, de l’expression de l’idée d’une architecture nouvelle, à sa mise en œuvre réussie chez Exinis.

Nous avons décrit cette collecte de données en nous efforçant de suivre les préceptes de Popper (1973) : « ce que l’on peut appeler objectivité scientifique repose uniquement sur la tradition critique qui, en dépit des résistances rend souvent possible la critique d’un dogme qui prévaut (Girin, 1979). Autrement dit, la subjectivité soumise au contrôle collectif peut permettre […] de juger plus ou moins plausible telle reconstruction des logiques des comportements des acteurs et contribuer à évaluer le pouvoir explicatif des constructions théoriques et à sélectionner celles qui sont meilleures que les autres ». On comprend alors l’importance des instances de contrôle mais aussi de la diffusion des résultats de la recherche à la communauté scientifique. Le chercheur en gestion doit exposer ses résultats mais également rendre lisible sa trajectoire de recherche. Les interactions avec le terrain conduisent à faire évoluer cette recherche dans le temps. C’est en explicitant les conditions de sa production que l’énoncé devient falsifiable : ainsi pour Yin (1994) « le principe est de permettre à un observateur externe –le lecteur de l’étude de cas, par exemple, de suivre le cheminement de n’importe quelle preuve présentée, des questions de recherche initiales aux conclusions ultimes du cas. De plus, cet observateur externe doit être capable de retracer les étapes dans n’importe quelle direction (des conclusions vers les questions de recherche initiales, ou des questions vers les conclusions) ». On rejoint là la position de G. Dumézil pour qui « la méthode, c’est le chemin après qu’on l’a parcouru » (cité dans Hatchuel, 1994, p. 71).

4.

C

:

/

RELATIVISER

.

Nous voulons revenir sur le concept de « recherche clinique » qui « peut se définir comme l’interaction instituée entre le chercheur et son terrain d’étude » (Girin, 1981 ; Berry M., 1981).

Chapitre 3 : Méthodologie __________________________________________________________________________________________

Elle consiste à rentrer dans les organisations pour les aider à formuler et à résoudre les problèmes qu’elles ont ressentis ou formulés. La typologie établie par Schein (1987) affirme que le chercheur-clinicien se situe dans le cadre du modèle de consultation dynamique dans lequel il travaille avec l’entreprise à la formulation du problème et à la mise en œuvre de la solution. L’appellation « clinique » renvoie ainsi à ceux qui « aident des professionnels, ceux qui sont impliqués auprès des personnes » (Schein, op. cité). La recherche clinique se fonde sur un problème, plus ou moins explicité par l’organisation. Lenfle (2001) note que la recherche peut s’engager sur la base d’interrogations de l’organisation sur des points qui ne posent pas nécessairement, ou pas encore, problème. La recherche est alors une situation de co-production de connaissances sur une question. Un processus d’interaction va s’engager qui va permettre d’explorer à la fois la nature du problème (la question posée par l’entreprise), et la solution la mieux adaptée (la théorie du chercheur). Dans le cas d’une recherche interactive, « la nature de l’étude évolue dans le temps » (Lundin & Wirdenius, 1990) dans la mesure où l’objectif « est de comprendre le système étudié et de laisser cette compréhension évoluer dans l’interaction entre le chercheur et les acteurs du système ». « L’opportunisme méthodique » promu par Girin (1981), est alors une ressource normale d’une recherche interactive.

Charue-Duboc (2007) observe que depuis vingt ans en France, des chercheurs en sciences de gestion se sont engagés dans des démarches d’intervention, qui ont fait l’objet de réflexions méthodologiques et épistémologiques (Moisdon 1984, Hatchuel & Molet 1986, Girin 1983, 1990, Martinet 1990, Chanal, Lesca & Martinet 1997, Koenig 1993, David 2000). L’auteur (Charue- Duboc, 2007) explique qu’à l’intérieur de ces familles des différences entre les pratiques existent et des termes variés sont utilisés : recherche clinique, recherche ingénierique, recherche- intervention […]. Un point commun essentiel à ces approches est de considérer l’interaction entre le chercheur et son terrain comme un moyen sur lequel le chercheur doit s’appuyer dans son analyse et non comme un biais ou une faiblesse méthodologique. […] Un second trait commun est que le point de départ d’une telle recherche est un problème ressenti par les acteurs du terrain. En cela, cette tradition se démarque de la recherche action telle que préconisée par Lewin (1951) qui considérait que l’objectif d’analyse et de compréhension porté par le chercheur était prioritaire par rapport aux objectifs opérationnels des praticiens. Les chercheurs du Centre de Recherche en Gestion (CRG) au sein duquel nous avons effectué notre recherche, considèrent que le fait que le praticien ait identifié un problème sur lequel il souhaite solliciter un chercheur est un point d’appui essentiel. La démarche clinique consiste alors à construire une relation avec une organisation sur la base d’une demande formulée en son sein. L’intérêt de partir d’une

Chapitre 3 : Méthodologie __________________________________________________________________________________________

demande est d’abord que la question posée porte sur des enjeux réels ressentis par les acteurs. De plus, les praticiens sont plus enclins à s’engager dans une interaction avec un chercheur, voire à lui laisser prendre une place d’intervention, s’ils sont confrontés à un problème. L’étude de telles évolutions suppose alors d’inscrire les démarches sur la durée. Nous considérons alors que la démarche que nous avons suivie pour effectuer notre travail de recherche est une démarche clinique, en ce qu’elle considère l’interaction entre le chercheur et son terrain comme un moyen sur lequel le chercheur doit s’appuyer dans son analyse, et en ce que son point de départ est un problème ressenti par les acteurs du terrain.

Toutefois, il se pose, dans notre cas, la question de la distinction entre étude clinique et observation (participante ou non participante). En simplifiant, nous pouvons dire qu’en phase 1, nous étions acteurs, en phase 2 observateur participant, et en phases 3 et 4, qui constituent le cœur de notre travail de recherche, observateur passif. En phase 2, nous avions pratiquement obtenu, pendant quelques mois, la position qualifiée d’ « idéale » par Girin (1990), celle d’ « étranger intégré » (dans la business unit AskOnce). Mais comme l’observe Raulet-Croset (2003), la position du chercheur n’a rien de définitif, comme nous l’avons compris après la vente de ses business units par Xerox, et la remise en cause de notre travail de recherche qui s’en est suivie.

Par la suite, en phase 3 et 4, le caractère explicitement actif de notre rôle dans la vie de l’entreprise Temis s’est effacé, pour laisser la place à une observation apparemment passive. Toutefois, nous considérons que cette opposition entre observation et participation doit être relativisée (Hatchuel 1997). Tout d’abord parce que l’introduction d’un chercheur dans une entreprise constitue en soi une perturbation. Ainsi, « à simplement vouloir observer, on agit sur la réalité que l’on voudrait saisir, et cette réalité en retour agit sur la dynamique de la recherche » (Girin 1990). Les analyses et conclusions du chercheur ne sont pas non plus neutres. Nous pensons alors que le chercheur doit faire partie du milieu qu’il étudie, considérant que son rôle doit être de réfléchir à sa position et de rendre compte de son « intervention ». Ainsi, Les travaux de J. Favret-Saada (1977) montrent que, quand bien même le chercheur se présente comme neutre, ses interlocuteurs lui affectent une place. Elle souligne également que certains phénomènes ne peuvent être analysés sans prendre un rôle dans une situation. Cette auteure considère alors l’interaction comme centrale dans la construction d’une compréhension de la situation. Raulet-Croset (2003) observe qu’il est « rare de pouvoir avoir accès à l’organisation sur une longue durée sans faire un apport, sous quelque forme que ce soit, à l’organisation (sans forcément d’ailleurs répondre à une demande explicite) ». C’est ce que nous avons pu constater

Chapitre 3 : Méthodologie __________________________________________________________________________________________

dans le cas de notre étude, puisque les personnes interrogées sur les projets en cours (phases 3 et 4), trouvaient pour certaines d’entre elles en tout cas, un intérêt à leurs entretiens réguliers avec nous : la possibilité de faire le point avec un acteur neutre, extérieur à leur entreprise, leur permettant de prendre du recul par rapport à leur activité. Ainsi, reprenant à notre compte l’opportunisme méthodique prôné par Girin (« La relation doit également être gérée dans le temps. J. Girin (1989) parle d’opportunisme méthodique en insistant sur le fait que les évolutions du terrain peuvent être considérées de façon positive comme une opportunité à saisir plutôt que comme une entrave à la recherche. », Raulet-Croset, 2003) avons-nous en permanence essayé d’évaluer notre position dans les entreprises, et, de comprendre la façon avec laquelle nous étions perçu et l’intérêt que notre travail pouvait susciter chez nos interlocuteurs. Cette attention nous a paru nécessaire à la fois pour préserver notre accès au terrain, aussi bien que pour analyser les discours des personnes interrogées à propos des projets étudiés.

Notre travail correspond donc, de notre point de vue, à une étude clinique, avec interaction directe et organisée avec un certain nombre d’acteurs clefs chez les fournisseurs et les clients. Cette étude clinique est fondée sur l’analyse processuelle d’une situation emblématique. Notre projet s’appuie donc sur une approche inductive. A la différence d’une approche déductive qui se nourrit de théories pour valider un point de vue ou bien une hypothèse théorique du départ, la méthode inductive démarre par l’analyse des phénomènes de gestion et l’observation de la réalité. Dans une deuxième phase, la méthode s’appuie sur les théories existantes ou d’autres éléments analytiques pour essayer de décrire les phénomènes observés. L’application des théories aux résultats de l’observation nous amène aux conclusions de la recherche : il s’agit d’une part de valider les hypothèses suggérées par les théories et d’autre part, de valider l’utilisation des théories pour l’explication des phénomènes. Cette approche offre des parcours de recherches complémentaires et des scénarios futurs. Enfin, la démarche inductive conduit à généraliser une série d’observations empiriques à travers une loi ou un modèle. On observe, on localise, on dénombre, on mesure, on classe. Puis, on recherche des régularités qui permettent de faire progresser la connaissance ; la construction des modèles permet d’expliciter ces régularités. En effet, si notre démarche est fondée sur l’approche inductive, certaines des conclusions ou conjectures dégagées se rapportent à un compromis entre induction et abduction. Par abduction, nous entendons : l’opération qui n’appartenant pas à la logique, permet d’échapper à la perception chaotique que l’on a du monde réel, par un essai de conjecture sur les relations qu’entretiennent effectivement les choses. Alors que l’induction vise à dégager des régularités

Chapitre 3 : Méthodologie __________________________________________________________________________________________

indiscutables, l’abduction consiste à tirer de l’observation des conjectures qu’il convient ensuite de tester et de discuter (Koenig, 1993).

Chapitre 4 : Emergence d’une innovation au travers de deux projets __________________________________________________________________________________________

Chapitre 4 :

Emergence d’une innovation au