La trame des parcours en début de carrière. Synthèses monographiques

Emma : un début de carrière ascensionnel au sein d’un marché interne de groupe Jacques : une carrière de généraliste au sein d’un groupe équipementier automobile Elisabeth : un parcours sans faute de cadre dirigeant d’organisme de sécurité sociale Patrice : après des débuts difficiles, un parcours réussi dans le recrutement au sein d’une grande entreprise publique

Sylviane : une carrière atypique et fulgurante dans le recrutement international Sophie : une carrière internationale… en région parisienne

Brigitte : un parcours privilégiant la sécurité de l’emploi et les arbitrages personnels Laurence : un parcours (sur)déterminé par le choix de revenir vivre et travailler au pays

Anne-Charlotte : un parcours en demi-teinte, dans le sillage de la carrière de son compagnon

Colin : un parcours chaotique à force d’être atypique

Emma : un début de carrière ascensionnel au sein d’un marché interne de groupe

À 35 ans, célibataire, sans enfants, Emma est responsable des ressources humaines du plus important établissement français d’un groupe international de papeterie au sein duquel elle a fait toute sa jeune carrière, dans la formation et la communication d’abord, dans la filière généraliste RH ensuite. Après un bac B, attirée par la psychologie « pour des raisons qu’elle même ne s’explique pas forcément », elle choisit ce cursus sans trop savoir comment s’orienter ensuite. « Attirée par le monde du travail plus que par la thérapie », elle se spécialise en psychologie sociale en maîtrise et enchaîne sur un DESS de Psychologie du travail, à Nantes, dont les débouchés les plus classiques sont le recrutement et la formation. Elle trouve un stage de fin d’études dans une entreprise du Mans appartenant à un groupe international qui fait de la papeterie. Au sein du service RH, elle réalise un audit du climat social. À l’issue du stage, l’entreprise lui propose un contrat à durée déterminée (CDD) de six mois comme assistante RH, en charge de la formation et de la communication interne, « avec un statut de technicien et un salaire de cadre ». À l’issue du CDD, l’entreprise lui propose un contrat à durée indéterminée (CDI) avec passage au statut cadre. En 1996, au sein de la même entreprise du Mans (350 personnes), elle passe responsable ressources humaines et, en plus de la formation et de la communication interne, prend les relations sociales et le recrutement. En 1999, Emma rejoint Quimperlé comme RRH de la plus grosse des trois entreprises du groupe situées en France (1 000 personnes), avec la responsabilité d’une équipe de cinq personnes (un cadre et quatre techniciens). À la date de l’entretien, fin 2004, elle est toujours en poste. En définitive, résume-t-elle : « J’ai eu une carrière très simple : j’ai fait mes études à Nantes, première société au Mans et maintenant à Quimperlé. J’ai fait le grand ouest. »

Le parcours professionnel d’Emma est marqué par un paradoxe apparent : elle se présente comme non carriériste, « vivant au jour le jour », alors même qu’elle réalise un parcours sans faute, une carrière rectiligne et ascensionnelle sur un marché interne au sein d’un groupe industriel. Selon ses propres termes, le paradoxe n’est qu’apparent : « C’est une carrière où j’ai eu beaucoup d’opportunités. » Un parcours fondé sur des opportunités, qui constituent autant de formes de reconnaissance pour elle, et des évolutions qu’elle a su négocier au mieux, même si elle se défend d’être carriériste. Son premier poste, à l’issue du stage de DESS, en 1992, est un CDD : « La société dans laquelle j’ai effectué mon stage m’a fait une proposition d’embauche en contrat temporaire, c’est-à-dire un CDD de six mois pour un poste d’assistante RH. C’était un CDD d’essai parce que c’était une société industrielle en papeterie, j’étais psychologue, cela faisait un peu peur comme cursus [...] Un CDD de six mois, donc, avec un statut, ce qu’on appelle chez nous

"deuxième collège", donc de technicien. Ce n’était pas un statut cadre. Il s’est agi pour moi de ne pas perdre sur tous les registres. J’ai négocié un salaire de cadre, quitte à ne pas avoir le statut. À l’issue du contrat, proposition m’a été faite d’un CDI statut cadre, sur une fonction similaire [...] Ensuite, il y a eu des évolutions au sein de l’entreprise puisque [en 1996] le responsable ressources humaines qui était mon responsable hiérarchique a été licencié [pour insuffisance professionnelle, et pour perte de confiance semble-t-il, le directeur ne s’entendait pas bien avec lui]. Avec ce départ, on m’a proposé d’élargir un peu mon champ d’action et de prendre une fonction RH élargie. Cette évolution m’a été proposée dans un contexte très favorable puisque la société en question était très stable, avec un responsable hiérarchique qui était non plus un RRH mais le directeur industriel qui maîtrisait bien la fonction, ce qui m’a permis d’apprendre mon métier d’aujourd’hui dans de très bonnes conditions, facilement, en étant très encadrée, avec un très bon coaching. C’était quelqu’un de très exigeant, mais avec lequel j’ai appris à travailler. À ce titre là, j’ai vraiment appris mon métier avec lui. » « En 1999, on m’a fait la proposition de prendre en charge la fonction que j’ai aujourd’hui, à savoir responsable des ressources humaines, dans une autre société du groupe, où je suis aujourd’hui. » Avec le titre de RRH, elle fait en réalité office de DRH de la plus grosse unité du groupe France et n’a au-dessus d’elle que le DRH groupe, lui-même rattaché directement au PDG. Seule lui échappe la gestion des cadres, centralisée au sein de la DRH groupe.

En contrepoint de ce parcours exemplaire, Emma se décrit comme non-carriériste : « Je ne suis pas très ambitieuse. Comme vous avez pu le voir dans le descriptif de carrière, je touche du bois parce qu’en même temps je suis très chanceuse, souvent je me contente de ce que j’ai et j’essaie d’y trouver du plaisir, de faire au mieux. Grosso modo, tous les trois ans, et juste le temps de faire le tour de la question, on m’a proposé autre chose. Mais j’ai subi. Je n’ai pas cherché à évoluer dans des fonctions particulières, c’est venu [...] Lors de mes entretiens annuels, quand on me demandait ce que je souhaitais faire, c’était évoluer dans la fonction mais tous azimuts. Je disais : "s’il y a des opportunités, proposez les moi". Et c’est ce qui s’est fait ».

Même type de réponse à la question de savoir si elle considère que la prochaine marche est le poste de DRH groupe : « Oui, mais là encore, je suis quelqu’un de plutôt opérationnel. J’aime bien, je suis en première ligne avec les partenaires sociaux, il y a des missions, beaucoup de reporting au niveau du groupe.

Pourquoi pas, mais je ne sais pas si cela me convient. À voir [...] Je ne dis pas à mon supérieur hiérarchique que je ne suis pas ambitieuse, que je n’ai pas d’objectif, puisque c’est difficile à entendre, et en tout cas ce

n’est pas ce qu’on a envie d’entendre d’un collaborateur. Néanmoins, c’est vrai, [...] Je suis parfaitement capable de décrire mes souhaits d’évolution et d’être crédible [...] Mais cela ne correspond pas à une réalité, je vis un petit peu au jour le jour [...] Demain je ne sais pas ».

Emma témoigne d’un rapport passionné et entier à son métier, avec une prédilection toute particulière pour les relations sociales. Elle garde un souvenir presque nostalgique de la mise en place des trente-cinq heures dans la société du Mans, des négociations avec les syndicats et des relations avec le ministère du Travail :

« On a été une des rares sociétés à mettre en place la réduction du temps de travail dans le cadre de la loi Aubry 1. » Aujourd’hui, son intérêt pour la fonction demeure car il s’agit d’une fonction polyvalente (gestion prévisionnelle des compétences, formation, entretiens annuels, modifications d’organisation, management de l’équipe en charge de la gestion administrative du personnel, missions ponctuelles diverses), une fonction où « on ne s’ennuie pas ». Mais elle reconnaît avoir préféré exercer dans le cadre de la PME du Mans que dans sa société actuelle : « Je me satisfais moins, comparativement à ce que je pouvais faire, paradoxalement, dans la société plus petite, parce que tout est beaucoup plus compliqué, beaucoup plus lourd. On est 1 000, donc les relations individuelles sont plus difficiles, il y a plus de distance avec les gens, la nécessité de déléguer les dossiers [...] Je crois que j’aimais mieux avant. » D’ailleurs, quant on la pousse un peu dans ses retranchements par rapport à ses perspectives d’évolution, le discours change : « Si je devais évoluer, à la limite, ce serait peut-être un changement radical. À ce moment là, ce serait un changement pour une fonction où on est moins exposé. Changer complètement, pour être plus au calme, moins exposée [...] Je ne sais pas, une fonction dans un service public, des travaux plus à moyen terme.

Notre fonction fait qu’on est très exposé. On a un climat social difficile. Il faut gérer les problèmes, donc c’est très ingrat. » Il ressort de la discussion qu’au sein des différentes entreprises du groupes, les quatre derniers titulaires de la fonction RRH ont été licenciés, pour insuffisance professionnelle et/ou perte de confiance. Par deux fois, cela a servi la carrière d’Emma, car elle a succédé à des titulaires du poste licenciés, mais elle est sans illusion sur la réalité du fonctionnement du groupe et parfaitement lucide quant aux règles du jeu : elle se sait sur un siège éjectable, elle est en poste tant que tout se passe bien.

Très discrète sur sa vie personnelle, Emma finit par répondre à une question sur son choix apparent de rester dans le grand ouest : « À l’époque, mon conjoint – on était étudiants ensemble – n’avait pas de travail, donc c’était : le premier qui trouve, l’autre suit. En l’occurrence, cela a été moi, sur Le Mans. Ensuite, il a trouvé du travail, mais sur Nantes. C’est à partir de là qu’on acceptait deux heures de distance, mais pas au-delà.

Pour le premier emploi, on aurait pu partir plus loin… » En 1999, alors que lui travaille toujours à Nantes, elle accepte Quimperlé en vertu du même raisonnement : le poste se situe dans un rayon de mobilité acceptable pour le couple, soit au maximum deux heures de route : « On est restés ensemble dix ans, la séparation est récente, et pendant dix ans on a vécu comme cela. Lui étant dans une profession de consultant, lui permettant de gérer plus facilement son temps de travail que moi, globalement, sur les dernières années, il venait une fois dans la semaine plus les week-ends. Toujours lui, parce qu’il avait plus de facilités à le faire. » À la question de savoir s’ils n’avaient pas d’enfants par choix ou en raison des contraintes particulières qui étaient les leurs : « C’est compliqué, certainement en partie, mais pas seulement. La situation faisait que ce n’est pas simple d’avoir des enfants quand il y en a un dans le couple pour qui le travail était important, essentiel. C’est-à-dire qu’à aucun moment l’un et l’autre n’avons voulu sacrifier une carrière professionnelle pour se rapprocher [...] Le contenu du travail et l’épanouissement personnel dans son travail étaient essentiels. » Quand elle est au Mans, et lui sans travail à Nantes, « il ne voulait pas aller sur Le Mans, c’était clair ».

Dès lors qu’elle a trouvé un poste à Quimperlé, c’est-à-dire en Bretagne, il cherche à se rapprocher d’elle, mais cela ne se fera pas : « Sa recherche à lui n’a pas été très active ; il y a eu concrètement un essai et puis au bout du compte il n’a pas été retenu. Il est dans l’Éducation nationale, il a un métier passionnant (DAFCO), il voyage beaucoup. » Elle-même cherchera à revenir sur Nantes, sans que cela ne se concrétise non plus : « Ensuite, on a bien sûr quand même cherché à se rapprocher, avec des propositions qui m’ont été faites, soit qui n’ont pas été retenues tout simplement, soit qui n’étaient pas suffisamment intéressantes par rapport au poste que j’occupe actuellement [...] Et puis on en est restés là. » « Je crois qu’on est un peu singuliers, quoique je n’en sais rien, dans nos façons de vivre, avec la recherche d’un développement personnel important. Cela c’était d’un côté comme de l’autre. Et avec pas forcément l’envie de fonder une famille mais pourquoi pas. Il se trouve que les conditions ont fait que cela ne s’est pas fait. C’était surtout une recherche de développement personnel dans son travail, dans ses loisirs, beaucoup d’indépendance chacun de son côté, un besoin un peu vital certainement. Je dois dire qu’à un moment donné, cela me convenait très bien de pouvoir allier une vie de célibataire et une vie de couple. Vous avez les avantages et pas les inconvénients. En même temps, après une dizaine d’années, cela s’est arrêté. » Sa conclusion est emprunte de réalisme, pour ne pas dire de fatalisme : « Ce n’était certainement pas viable à très long terme. »

Jacques : une carrière de généraliste au sein d’un groupe équipementier automobile

Originaire d’Orléans, issu d’un milieu « pas forcément très aisé » (parents ouvriers) Jacques s’est orienté vers les ressources humaines par raison plus que par passion et a fait l’essentiel de sa jeune carrière dans l’industrie, l’électroménager tout d’abord, l’automobile ensuite. Après un bac B, il se dirige vers la filière AES, par défaut : « Au départ, j’étais plutôt attiré par les sciences économiques, mais à l’époque je ne me voyais pas faire des chiffres, de la finance. [...] Et comme je n’ai pas le sens commercial, la filière ressources humaines est celle qui m’est apparue la plus évidente.[...] Quant à l’AES, c’est l’aspect opérationnel des stages en entreprises qui m’a fait choisir cette filière. » À l’issue de sa maîtrise AES, à l’université d’Orléans, il est admis au sein du DESS de GRH de l’Université de droit de Dijon, dont il sort « pleinement satisfait », d’autant que son stage de fin d’études « était couplé avec un CDD », ce qui lui a permis d’acquérir une première expérience professionnelle de sept mois. Mais il doit ensuite enchaîner sur une année de service national et il se retrouve en 1993 sur un marché du travail « en pleine récession ». Bien que mobile géographiquement et ouvert à une mobilité internationale, sa recherche d’emploi est longue et infructueuse : « J’ai mis énormément de temps à trouver, et donc j’ai occupé des boulots de magasinier, tout en étant en recherche active d’emploi, présent tous les jours à l’APEC… » Ce n’est qu’en mai 1994 qu’il décroche son premier contrat dans une filiale d’un groupe électroménager spécialisée dans les produits de cuisson. Paradoxalement, alors qu’il effectue une recherche très ouverte, au niveau national et international, il trouve un emploi dans la banlieue d’Orléans « à deux pas de chez moi, dans la boîte où ma mère elle-même travaillait comme ouvrière. Et on m’a confié une fonction en ressources humaines dans la elle-même boîte que ma mère ». Alors qu’il dépouille chaque jour la presse spécialisée (Courrier Cadres, Entreprises et Carrières, Carrières et Emploi), il tombe un jour sur une offre d’emploi dans un journal local « que je regardais à peine ». Et alors qu’il postule jusque-là sur des postes de débutant, sans même obtenir d’entretiens, il répond à une offre correspondant à un CDD de remplacement sur un poste de RRH. Il est pourtant convoqué à l’entretien, rencontre la DRH et la RRH qui doit partir en congé maternité et décide de jouer cartes sur table : « Je ne sais pas si vous avez fait attention, mais ma mère travaille dans l’entreprise. » Ce n’était effectivement pas le cas, et Jacques est convaincu que son attitude a joué en sa faveur : « J’avais la formation idéale en ressources humaines en tant que jeune diplômé, mais je crois que ce qui a été décisif c’est un élément positif de ma personnalité, ils ont compris que j’étais quelqu’un de droit [...] Je pense bien sûr qu’entre-temps ils ont pris des informations pour savoir comment ça se passait, parce que évidemment, si ça avait été quelqu’un à problème, je pense que ça aurait été rédhibitoire. Mais finalement je pense que c’est un élément qui m’a plutôt servi. » Autre paradoxe, on lui confie d’emblée des responsabilités

« surdimensionnées » pour un débutant. Le site d’Orléans regroupe en effet trois entités (tôlerie, traitement de surface, montage), disposant chacun d’un RRH, sous la houlette d’un DRH commun. Or Jacques est recruté pour remplacer la RRH d’une des trois entités (traitement de surfaces), tout en assurant par ailleurs la fonction communication pour cette entité mais également pour une deuxième (tôlerie). Au bout d’un an, ces deux entités fusionnent et « une opération de productivité » est engagée consistant à passer de trois RRH à deux : le RRH de l’entité montage devient RRH de la nouvelle entité et Jacques, « sa période probatoire achevée », est promu RRH de l’unité montage, son CDD étant transformé en CDI à cette occasion.

L’opération se produit avant le retour de congé maternité de la troisième RRH, qui sera mise devant le fait accompli de la suppression de son poste et acceptera un départ négocié. Pour Jacques, prendre le poste de RRH de l’unité de montage « n’était pas anodin puisque ma mère travaillait au montage, et en fait, avec ma promotion, je me suis retrouvé responsable des ressources humaines de ma mère… ». Il occupera cette fonction pendant trois ans : « C’est une expérience que j’ai trouvé très enrichissante, difficile, et qui m’a finalement permis d’avoir l’opportunité de rejoindre le groupe où je suis aujourd’hui. »

En juin 1998, son directeur général quitte le groupe électroménager pour créer une entreprise destinée à reprendre en sous-traitance l’activité sellerie qu’un constructeur automobile s’apprête à externaliser. Le projet consiste à créer un site d’assemblage en juste à temps à Romorantin, à une heure d’Orléans, et le poste de RRH est proposé à Jacques, qui l’accepte sans hésiter, séduit par la perspective de participer à une création de site. Ce changement professionnel n’implique pas de mobilité géographique pour Jacques, qui vit avec sa compagne dans la banlieue d’Orléans, dans une maison avec jardin dont ils sont propriétaires, en lisière de forêt. Il passe au total un an et demi sur ce projet « avec un fort investissement personnel, mais finalement beaucoup de court terme et peu de projets ». La pérennité de l’activité est en effet d’autant moins assurée que, dès le démarrage du projet, les plus grands doutes pèsent sur l’avenir du groupe automobile, lequel cessera finalement son activité peu de temps après. Mais entre temps, le site de juste à temps de Romorantin a été racheté par un autre groupe, qui deviendra rapidement le leader français des équipementiers automobiles. Jacques fait donc désormais partie du nouveau groupe équipementier, lequel lui propose, fin 1999, alors qu’il travaille toujours à Romorantin, de devenir RRH du site de Rennes né de la fusion des entités sellerie des deux groupes jusque-là concurrents. Deux éléments déterminent la décision de Jacques. Le premier est lié à l’absence de perspectives sur le site de Romorantin : « Comme dans toute

création de site, il y a deux phases. Il y a la phase un peu euphorisante du début, parce qu’il y a tout à faire, tout sort de terre, les collaborateurs sont mobilisés sur tous les sujets et donnent énormément parce qu’ils

Dans le document Douze ans de vie active et quelles carrières ? Approche compréhensive des parcours professionnels dans quatre familles d'emploi (Page 144-177)