Objectif professionnalisation

En poste, les personnels commerciaux doivent surtout répondre aux fortes exigences de professionnalisation qui pèsent sur eux. En effet, ils doivent en permanence se montrer « bons » ou performants aux yeux de leur entreprise et des clients avec qui ils traitent. Cette professionnalisation conditionne dès lors leur adéquation au poste qu’ils occupent, et influe sensiblement sur leur carrière au sein de leur entreprise. Cependant, une telle professionnalisation est également à même de jouer un rôle essentiel au-delà de l’entreprise où elle se produit.

1.3.1. D’importantes exigences en termes de professionnalisation

La professionnalisation des personnels commerciaux, c’est-à-dire le processus permanent par lequel ils tentent d’être efficaces au travail et d’apparaître comme tels au sein de leur entreprise, se révèle particulièrement exigeante. Elle vise au moins un certain niveau de résultat ou de performance attendu, lequel apparaît d’autant plus important pour les entreprises qu’on a affaire à des personnels qui interviennent dans le cadre d’une fonction éminemment stratégique pour elles, modelant directement leur situation économique et financière. En outre, ce niveau de résultat et de performance à atteindre n’est pas sans générer des tensions : le plus souvent, il est demandé aux différents personnels commerciaux de travailler dans l’urgence et sous pression, tout en ayant le souci de la qualité et de la satisfaction clientèle.

C’est très clair, notamment, pour nombre de vendeurs et de représentants. Ceux-ci sont conduits à effectuer, sur une période souvent courte (un mois par exemple), un chiffre d’affaires déterminé a priori sous la forme d’un objectif à réaliser (défini le plus souvent de manière ambitieuse), tout en devant en même temps satisfaire et fidéliser une clientèle.

Ces vendeurs et représentants sont d’ailleurs rémunérés en grande partie à la commission, ce qui peut les inciter à rechercher pareille performance potentiellement contradictoire (ils doivent assurer tant à très court terme qu’à plus long terme leur rémunération). Ce mode de rémunération représente en tout cas une exigence forte et constante. Payé largement en fonction de ses résultats, l’agent immobilier François expose clairement cette contrainte professionnelle : « Il faut faire son salaire constamment. Chaque mois, il faut repartir à zéro. On se doit de faire des ventes pour fournir le salaire pour le mois. Il faut à nouveau vendre suffisamment d’appartements pour fournir le mois. Il faut toujours repartir. Si vous restez un mois à vide, après il faudra rattraper rapidement le retard ». Il est clair qu’une telle contrainte est en permanence source d’incertitude et de stress : chaque fois, il faut être en mesure de « remettre les compteurs à zéro » et de refaire sa rémunération.

La professionnalisation suppose d’acquérir et de mettre en œuvre toute une série de compétences qui ne s’inventent pas. Ainsi, la vente est un acte professionnel qui ne va jamais de soi. Certes, les personnes interrogées mettent souvent l’accent sur des qualités personnelles – comme avoir a priori un « bon relationnel » –, innées ou acquises au cours de la socialisation primaire. De même, ces personnes insistent sur la nécessité d’aimer sincèrement la vente, sinon les gens à qui on s’adresse. « Je ne suis vraiment pas un type de bureau. Je suis quelqu’un du terrain, j’aime le terrain. J’aime le contact avec les gens, j’aime l’acte de vente. C’est un acte simple dans le fond. Il suffit de répondre au besoin d’un particulier ou d’un professionnel. Seul compte en fait un certain charisme. [...] Si vous ne vous intéressez pas aux gens, si vous vous foutez des gens, si vous n’aimez pas les gens, vous ne pouvez pas vendre », affirme ainsi David.

Cependant, les mêmes personnes complètent cette vision quelque peu romantique de la professionnalité commerciale en soulignant à quel point une initiation spécifique est nécessaire. Quand elles ont suivi au préalable une formation spécialisée, elles évoquent ainsi l’importance qu’a joué pour elles cette formation pour leur faire appréhender le métier. Plus généralement, elles insistent surtout sur leur apprentissage de la vente en situation de travail, en particulier lors des tous premiers postes occupés. Elles racontent alors avoir dû acquérir toute une kyrielle de compétences pour créer et gérer la relation clientèle, au cœur de toute activité de vente : décrocher un rendez-vous (par exemple au téléphone), se présenter, argumenter, négocier un prix… David, par exemple, relate avoir dû faire l’apprentissage de « méthodes professionnelles » pour affronter avec efficacité ses clients dans son premier job, des professionnels de la grande distribution, à qui ils devaient vendre des boissons gazeuses.

Les individus qui accèdent aux métiers de la vente sans formation préalable sont particulièrement concernés par cette acquisition de compétences. On peut citer, entre autres exemples, Virginie. Auparavant superviseuse d’une cellule de télémarketing pour le compte d’une société éditant des logiciels informatiques, elle a décidé un jour de devenir commerciale à part entière. Précisément, elle a quitté sa société pour un poste d’ingénieure commerciale au sein de la filiale française d’une entreprise japonaise spécialisée dans les logiciels antivirus. Elle a dû alors faire l’apprentissage de la vente, et notamment ce que cette activité suppose en termes d’assurance vis-à-vis des interlocuteurs à rencontrer : « Moi, tout ce qui me manquait, c’était l’assurance en rendez-vous parce que ce n’est pas facile, au début, de se retrouver devant des mecs qui ont des titres un peu pompeux, et dont on croit qu’ils sont supérieurs à nous. Alors il faut qu’on leur prouve que non et que ce sont des hommes qui vont aux toilettes, des gens comme vous et moi. »

Les autres activités connexes à la vente (administration commerciale, marketing, encadrement…) requièrent également la construction de certaines compétences. Ainsi, les personnels chargés de ces activités se doivent eux-aussi, le plus souvent, de savoir entrer en contact avec la clientèle. Ils se caractérisent, par ailleurs, par la maîtrise et la mise en œuvre de compétences plus spécifiques, telles des capacités de mémorisation et d’organisation pour les attachés d’administration des ventes, ou une capacité au management pour les encadrants d’équipes commerciales. Là encore, ces compétences ne tombent pas du ciel, mais s’acquièrent en situation. C’est par exemple ce que laisse entendre Patrick, lorsqu’il narre dans quelle mesure il a pu devenir « responsable de projet » chez S. (son deuxième emploi après son passage au sein de l’établissement public T.), ayant en charge une petite équipe de technico-commerciaux : « Ce n’est pas facile de trouver ses marques. Il ne suffit pas de dire : "je suis le patron, tu fais comme je te dis". Ce n’est pas comme ça que ça marche. [...] J’ai eu des difficultés au début jusqu’au moment où j’ai compris qu’il ne suffisait pas de dire, mais qu’il fallait montrer. »

Tous personnels commerciaux confondus, la professionnalisation passe encore par le développement d’autres capacités essentielles. Il importe d’abord de savoir se montrer autonome. En effet, dans bon nombre de situations, le commercial se retrouve seul pour agir, et ce à l’extérieur de son entreprise. À lui alors de se débrouiller pour atteindre ses objectifs. Ensuite, il convient de savoir résister à la pression, en général très forte dans ce milieu de travail, et apparemment croissante au fil du temps. Cette pression prend différentes formes : suivant les cas, elle peut avoir trait au salaire qui est « à faire » chaque mois, à l’intensité et aux rythmes soutenus de travail à respecter, aux normes rigoureuses de qualité à observer, au management par la compétition, instaurée de fait ou délibérément par l’entreprise d’appartenance…Quand il évoque les pratiques de gestion de la force de vente chez C., sa première entreprise (le fabricant américain de boissons gazeuses), David donne un exemple classique de pression managériale à laquelle le commercial doit souvent apprendre à faire face : « C’est dur physiquement, c’est dur psychologiquement, puisqu’une boîte américaine, ce n’est pas des tendres. Ils sont justes, c’est-à-dire que vous êtes rétribué par rapport au travail.

Celui qui travaille, il gagne. Celui qui ne travaille pas, il ne gagne pas. Et tout ceci est affiché. Donc des fois, c’est peut-être un peu dur psychologiquement quand vous êtes en bas de la page. Quand vous êtes en haut,

c’est motivant et vous avancez. Bon, c’est le système vendeur du mois affiché. »

Enfin, il faut savoir paraître et plaire en toutes circonstances, au risque parfois de s’oublier. Cela est vrai bien sûr avec les clients, en face desquels il importe d’avoir constamment une apparence et une attitude impeccables, appelant le cas échéant certaines concessions avec soi-même. « J’aime bien le contact et tout ça. Par contre, je ne suis pas un fan du rasoir systématique le matin, costumes-cravates, les chaussures cirées, et je n’aime pas trop devoir être poli avec tout le monde, y compris avec les gens que je n’apprécie pas, comme les racistes ou les butés », précise par exemple François. Mais cette capacité à rayonner et à séduire se révèle également utile au sein de l’entreprise. D’une part, tous les personnels commerciaux qui nous intéressent ici ne sont pas forcément en première ligne dans les opérations de vente. Ils ne peuvent donc être simplement évalués à l’aune des ventes réalisées. D’autre part, si les vendeurs et les représentants sont pour leur part jugés de cette façon, ils dépendent le plus souvent d’encadrants, avec lesquels il est important d’avoir su nouer une relation de qualité. En effet, il semblerait que ces encadrants aspirent souvent à compter sur leur propre équipe. Ils seraient donc tentés d’avantager les personnels en qui ils ont confiance (par exemple en leur facilitant l’accès à des remises), et inversement (nous le verrons plus loin à travers une expérience vécue par Jean-Pierre).

Par ailleurs, force est de reconnaître le caractère permanent de ces différentes exigences en matière de performances et de compétences. Si leur capacité à être surmontées en tout début de carrière s’avère essentielle, de telles exigences pèsent constamment sur les personnels commerciaux. Quand bien même ils ont acquis les ficelles du métier et développé leur clientèle, les vendeurs doivent subir en permanence l’épreuve de la vente, toujours incertaine. Chaque mois, ils doivent remettre les compteurs à zéro et être en mesure de refaire leur chiffre. En outre, à en croire certains commerciaux, qui reprennent là très certainement une idée véhiculée par leur entreprise, il se produirait au fil du temps une certaine forme d’obsolescence de leur compétence s’ils restent au même poste. Enfin, il est clair que chaque nouveau poste ou nouvelle situation statutaire est l’occasion d’un nouveau défi en termes de professionnalisation. Par exemple, lors de l’entretien, Caroline, chargée d’administration des ventes au sein d’une fédération de caisses de retraites, et qui vient d’apprendre qu’elle a été promue cadre, ne nous dit pas autre chose : « Je ré-attaque en juillet avec plein d’entrain et pleine de motivations. […] Je vais m’y atteler pour essayer de faire évoluer les choses parce que je pense qu’ils attendent de moi aussi un peu plus d’allant, que je sois un peu plus leader en termes d’évolution des outils et des techniques. […] Je prends cela comme une reconnaissance et aussi un petit peu comme un challenge. Quand je reprends, comme je passe au niveau supérieur, il faut que je mette le paquet. »

Ajoutons que pour faire face à leurs exigences de professionnalisation, les personnels commerciaux évoluent dans des environnements plus ou moins propices. Les entreprises apparaissent plus ou moins favorables. Selon l’accueil des collègues commerciaux et surtout du chef direct ou du patron de l’entreprise (pour les petites unités), la qualité et le rythme de la professionnalisation des individus à leur poste risquent de varier grandement. Plus généralement, les entreprises favorisent de manière très inégalitaire l’acquisition des compétences. Certaines (surtout les plus petites) sont peu outillées. Elles investissent très peu en matière de formation et ne possèdent pas de fiche de poste. En gros, elles laissent leur personnel se débrouiller pour construire leurs compétences. D’autres entreprises se révèlent au contraire particulièrement propices, grâce à des pratiques de formation et de mobilisation au travail qui se montrent efficaces. En entrant comme vendeur d’automobiles au sein d’une succursale d’un constructeur, Jean-Pierre a ainsi bénéficié de l’école de vente de ce constructeur, lorsqu’il a pris ses fonctions. David a profité quant à lui des méthodes d’intégration très formatives de la société américaine qu’il a rejointe en quittant l’école. Très reconnaissant aujourd’hui à l’égard de cette société, il raconte : « On m’a dit : "tu as quinze supermarchés, il faut que tu ailles leur vendre des têtes de gondole, vas-y !" [...] Et je suis parti. Au bout de deux mois, ils m’ont fait :

"alors ?" Je leur ai dit : "je ne sais pas, je ne comprends pas, je prends des claques, je n’y arrive pas quoi". Ils m’ont alors dit : "ce qui est bien, c’est qu’au bout de deux mois, tu n’es pas parti, donc nous, on va t’apprendre maintenant à mettre les claques aux autres". [...] Disons qu’au niveau techniques de négociation, vous commencez tout de suite dans le dur. Vous avez en face de vous des gens qui sont aussi bien formés. Donc ça développe votre professionnalisme de façon très importante. C’est très formateur. » Suivant la nature des activités exercées, l’inscription dans un territoire donné peut favoriser par ailleurs l’efficacité professionnelle des commerciaux. C’est typiquement le cas lorsqu’ils s’adressent à des particuliers pour des produits d’un certain montant, tels des biens immobiliers, pour lesquels l’accès à des informations d’ordre privé ou le tissage de relations de confiance priment. Agent immobilier à Paris, François a ainsi eu l’opportunité de récupérer un secteur géographique bien délimité (un tiers du 19^e arrondissement) après trois années d’activité. Cela lui a alors permis de multiplier le nombre de ses affaires

et d’asseoir sa professionnalité. Il a d’ailleurs emménagé lui-même dans ce secteur, pour créer davantage de proximité avec les habitants et avoir plus aisément accès aux informations sur les biens en passe d’être vendus. David confirme ce caractère éventuellement bienfaiteur du territoire. Il s’en est rendu compte quand il a été lui aussi agent immobilier, pour le compte d’une agence située à proximité de chez lui. Il en est venu à cette fonction à la suite de sa première expérience concluante chez C., le fabricant américain de boissons gazeuses – il avait dû mettre un terme à cette expérience après un accident du travail l’ayant rendu inapte. Très attaché à son village et à sa famille, il avait justement rejoint cette agence étant donné sa proximité. Grâce à cet ancrage local et plus précisément au fait d’être un « gars du coin », il a alors obtenu d’excellents résultats : « Vous travaillez plus rapidement bien sûr quand vous êtes du coin. [...] Ma mère est aide à domicile pour les personnes âgées, ma belle famille est du coin. On a des oncles qui sont cantonnés dans les villages, mon frère est constructeur sur le coin. Mon meilleur ami est assureur. Il assure toutes les communes du canton. C’est sûr que quelqu’un qui arrive et qui n’est pas du coin, n’est pas connu. [...] Le secteur était en plein boom. J’étais du coin. Donc sans travailler énormément, je rentrais tous les mandats parce qu’on préfère donner sa maison à vendre au petit gars du coin qu’à quelqu’un d’autre. »

1.3.2. L’impact direct de la professionnalisation sur les carrières organisationnelles

Les exigences en matière de professionnalisation ont d’importantes répercussions sur les carrières des personnels commerciaux au sein de leur entreprise. Suivant leur degré d’efficacité au travail, ils vont jouir d’une évolution favorable, ou alors trinquer durement. Analyste décidément très fin du métier de commercial, David expose clairement cette idée d’une sanction positive ou négative qui s’applique selon l’efficacité démontrée par l’individu : « On m’a appris une chose. C’est que dans ce métier-là, il n’y a pas de cadeau. Tu es bon, tu gagnes, tu n’es pas bon, tu morfles méchamment. Parce qu’on a un métier de vente, et la vente, il faut sortir des sous. Il y a un rapport financier important. »

La capacité à répondre aux exigences de compétences et de performances des entreprises entraîne une reconnaissance des personnels commerciaux dans leur travail. Cette reconnaissance est à la fois symbolique et matérielle. D’un côté, l’individu se sent apprécié en interne pour ses efforts. De l’autre, il perçoit des primes et des bonus supplémentaires ou reçoit des cadeaux éventuels (pratique très courante pour motiver la force de vente). Bref, cette reconnaissance est source de satisfaction et de plaisir pour lui, et en retour, elle est susceptible de favoriser sa professionnalisation à venir. Maria a par exemple été toute ravie d’être rapidement reconnue pour ses compétences et ses résultats quand elle a commencé sa vie professionnelle chez D., un grossiste spécialisé dans le domaine de la micro-informatique : « On était en partenariat direct avec les fournisseurs et ces fournisseurs offraient plein de cadeaux. J'avais été très gâtée. Il y a avait beaucoup de concours pour les ventes. La première année j'avais eu 30 000 francs de bons d'achat en plus de mon salaire, j'avais gagné un scooter, etc. En plus du salaire il y a avait les bons d'achat, les gros cadeaux. J'avais gagné un relais-château. C'étaient des petites choses très sympathiques, il faut l’admettre ! » Cette illustration montre ainsi que la reconnaissance du travail peut venir, en sus de l’entreprise, de fournisseurs ou de clients.

Une telle reconnaissance a très souvent pour effet d’engendrer des évolutions en termes de responsabilités et de promotions au sein des entreprises. Dans notre échantillon, les exemples ne manquent pas. Ainsi, Aline a fini par devenir responsable du service commercial du courtier d’assurances pour lequel elle travaille, après avoir réussi à se montrer efficace dans ce service et à gagner ainsi la confiance de son DG.

Cette promotion a été très progressive. En effet, Aline a vu son champ de responsabilités s’enrichir petit à petit, et un jour elle a été reconnue responsable du service, d’abord tacitement puis formellement. Mêmes constats pour Maria et François, lesquels ont évolué sensiblement dans leur société respective, du fait de leurs comportements et de leurs résultats au travail. « Sur les quatre on a été deux à être promus responsables. […] Je pense que sur les quatre que nous étions, il y en avait peut-être deux qui étaient plus en attente d'ordre et deux qui étaient meneurs. […] J'ai fait autre chose que du commercial. J'ai fait du marketing, j'ai fait des catalogues avec les magasins, alors qu'au départ ce n'était pas dans mes fonctions », raconte ainsi Maria, quand elle évoque son passage chez D., en tout début de carrière professionnelle. « Au début, je n’étais que vendeur. Maintenant, je suis responsable-démarches. Je m’occupe essentiellement de faire rentrer des affaires. Ainsi, aujourd’hui, je peux mener les affaires de A à Z. Négocier les propositions, signer les papiers, prendre en charge les relations et les contrats avec les notaires », indique à son tour François, agent immobilier, en mesure maintenant de gagner beaucoup mieux sa vie grâce à cette évolution.

L’incapacité à faire face aux exigences de compétences et de performances des entreprises tend, quant à elle, à générer des effets contraires. L’individu risque ainsi de subir un déni de son travail en interne. S’il est