Na literatura relacionada à alianças estratégicas, essencialmente, joint ventures uma das etapas consideradas mais relevantes é a seleção do parceiro de negócio ou sócio. Nesse sentido, a seleção do sócio requer cuidados e análises criteriosas para que de fato aconteça a cooperação entre as partes, atingindo aos propósitos desejados.
A seleção do parceiro de negócio ou sócio envolve algum tipo de custo. Chan et al. (1997) comentam que há custos associados com as empresas sócias, que não acontecem quando uma empresa é integrada ou adquirida. Os custos estão envolvidos com o potencial comportamento de oportunismo. Como consequencia, as empresas associadas incorrem em custos para encontrar sócios confiáveis, desenvolver os contratos, e outros mecanismos de relação que desencorajem práticas de oportunismo e monitorem o comportamento dos parceiros da aliança.
Uma das práticas para evitar o oportunismo está associada à prática de preservação do conhecimento para manter a vantagem competitiva e assegurar que os parceiros necessitarão cooperar. Por esta razão, os sócios normalmente disponibilizam recursos e expertise, ao invés de transferir conhecimento especializado que possuem. Os sócios continuarão a cooperar somente enquanto tiverem benefícios mútuos e comprometimento dos parceiros. A habilidade para determinar que informações fornecer e quando fornecer, é também especialmente importante para permitir o alto risco ou alto valor natural da informação envolvida em alianças (CHAN et al., 1997).
Importante ressaltar que durante a seleção do sócio ou parceiro de negócio, a maior prioridade é buscar empresas que possam agregar valor ao relacionamento, através de recursos financeiros, contatos, capacidade de fabricação extra, know how técnico ou capacidades de distribuição. Em muitos casos, os atributos de um sócio complementam os do outro, consequentemente, cada empresa traz para o relacionamento algo de que a outra parte precisa, mas não pode oferecer sozinha. Outras sociedades unem empresas com habilidades e recursos semelhantes com o objetivo de reduzir custos (BOONE; KURTZ, 2009).
Quando uma joint venture é formada entre duas empresas, ambas tendem a se orientar para objetivos de lucro comum. Deste modo, procura-se compreender quais os recursos e capacidades que estarão envolvidos considerando-se cada um dos sócios (RICHARDS; INDRO, 2006).
Varadarajan e Cunningham (1995) elencam alguns dos principais recursos e habilidades que os sócios ou parceiros de negócios podem empregar em alianças estratégicas. Os recursos podem abranger patentes (linha de produto), valor de marca (reputação e imagem), carteira de clientes, relacionamento estabelecido com fornecedores, intermediários de marketing, consumidores finais, recursos de fabricação, localidade, sistemas e tecnologia da informação. As habilidades podem estar relacionadas ao marketing, planejamento, P&D, conhecimento organizacional.
Da mesma forma, Richards e Indro (2006) enfatizam a necessidade de avaliar as habilidades e recursos do sócio ou parceiro em potencial para identificar a complementariedade. Assim como, destacam a importância destas habilidades e recursos formarem forças complementares. Os aspectos de barreiras culturais e realidades de mercado diferentes do mercado doméstico devem ser considerados. Encontrar um parceiro local para ajudar a lidar com essa complexidade é crítico. Outro aspecto enfatizado pelos autores trata da confiança entre os sócios, considerada essencial em um acordo de joint venture internacional.
Uma vez que os pretendentes conhecem as vantagens competitivas mútuas, outras condições passam a ser relevantes, como o grau em que o parceiro de negócio em potencial pode ser substituído por outros, o grau de confiança existente entre eles, a integração entre as competências e deficiências das empresas, de modo que as desvantagens de uma sejam corrigidas pelas qualidades da outra. A sinergia é obtida quando os parceiros em potencial combinam tanto do ponto de vista estratégico quanto do cultural (CHILD; FAULKNER, 1998).
Shenkar e Yan (2002) afirmam que a seleção de sócios ou parceiros nunca deve ser totalmente racional, uma vez que um dos propósitos-chave da joint venture é utilizar o parceiro local para reduzir as incertezas do ambiente de implementação da joint venture. Então, relacionamentos pessoais, conflitos potenciais entre os parceiros de negócios ou sócios, interesses estratégicos e outras intenções de cada um dos sócios ou parceiros de negócios para exercer o controle sobre as decisões da aliança, devem também ser observados na escolha do sócio ou parceiro de negócio.
Novamente, cabe comentar sobre a importância da confiança no sócio ou parceiro de negócio e este fator deve ser considerado durante o processo de seleção, Child e Faulkner (1998) argumentam que as alianças envolvem interdependência e a existência de objetivos em comum, assim, quando os sócios possuem uma relação de confiança, reduz-se a complexidade da realidade, tornando os processos mais rápidos e econômicos.
Elmuti e Kathawala (2001) reforçam que a seleção do sócio ou parceiro de negócios é considerada uma das fases mais importantes para criar uma aliança de sucesso. A aliança de sucesso requer a união de duas empresas competentes, em busca de uma meta similar e com intenções semelhantes. O termo “empresa competente” é relativo ao envolvimento das estratégias dos sócios, objetivos e metas.
Para que a seleção dos sócios ou parceiros de negócios seja bem realizada, Beamish e Lupton (2009) sugerem questões que devem ser levantadas em cada fase do processo, conforme ilustra a Figura 13:
Fase Questionamentos
Avaliação racional da estratégia
Quais são os nossos objetivos?
Quais os recursos que precisamos para atingirmos os nossos objetivos? Temos que acessar ou adquirir estes recursos?
Quais as etapas para acessar ou adquirir os recursos? Este processo é considerado de longo ou curto prazo? A joint venture é a nossa melhor opção?
Seleção do sócio ou parceiro de negócio
O sócio ou parceiro de negócio tem os recursos que precisamos? O sócio ou parceiro de negócio fornecerá os recursos que precisamos? Quais são os objetivos dos sócios ou parceiros de negócios?
Os objetivos são compatíveis?
Os sócios possuem experiência em gerenciamento de joint ventures?
Negociação
O sistema de gestão está preparado para apoiar a joint venture? O que é melhor para a joint venture?
Qual a importância relativa de cada um dos nossos requisitos? Como deve ser monitorada a performance da joint venture? Cada uma das partes está consciente das suas responsabilidades? Qual o nível de equidade apropriado?
Quem será o responsável pelo gerenciamento da joint venture? Há assuntos não resolvidos?
Implementação e gerenciamento
Como lidar com os conflitos que surgirem? Estamos aprendendo com a joint venture?
Como podemos renegociar o contrato, caso uma das partes pense que seja necessário?
Estamos capturando e codificando nossas capacidades de gerenciamento da
joint venture?
Caso a joint venture não tenha resultados conforme o planejamento, como podemos mudar?
Quais condições fariam com que a joint venture terminasse? Figura 13 – Processo de seleção do parceiro de negócio
Fonte: Adaptado de Beamish e Lupton (2009).
Em complemento, Richards e Indro (2006) sugerem que os critérios de seleção de um sócio envolvem: fatores relacionados às tarefas, aos sócios, ao país e à indústria. Os fatores relacionados às tarefas incluem aqueles pertinentes à avaliação de habilidades e recursos, tais como recursos financeiros, expertise técnica, acesso ao sistema único de distribuição, para atingir aos objetivos da joint venture. Os fatores relacionados aos sócios envolvem a complementariedade das forças dos sócios ou parceiros de negócios, bem como a confiança e a credibilidade, sendo que o grau de confiança pode variar de cultura para cultura.
Os fatores pertinentes ao país, dizem respeito à linguagem e às barreiras culturais, à realidade de mercado, às políticas e à regulamentação do ambiente. Por fim, os fatores relacionados à indústria abordam as condições da indústria, tais como: intensidade da propaganda, envolvimento tecnológico e outros (RICHARDS; INDRO, 2006).