A Randon S.A. e a JOST-Werke perceberam que, atuando em conjunto, poderiam atingir objetivos, que de forma isolada, não conseguiriam atingir. Nesse sentido, os motivos que levaram a Randon S.A. a formar uma aliança estratégica estão associados ao acesso à tecnologia e à própria necessidade de utilização de componentes JOST nos produtos desenvolvidos pela Randon Implementos. Os entrevistados comentaram que para a JOST- Werke, o motivo para a formação da aliança estratégica era obter a liderança no mercado global, dado que a JOST possuía liderança em outros continentes, exceto na América, e o mercado brasileiro já era considerado expressivo na época.
Outro aspecto a ser enfatizado, é que na época, a Randon S.A. desenvolvia ou importava alguns dos componentes comercializados pela JOST-Werke, assim...
[...] a Randon buscava ter mais tecnologia, buscava meios para obter essa tecnologia com menor custo, porque a Randon era um grande consumidor, já era a líder de mercado e precisava encontrar alguma empresa que, no caso, tivesse uma tecnologia de ponta e de vanguarda, para poder se aliar e obter essa tecnologia nos produtos a um preço menor do que importá-los. Podemos dizer que os motivos básicos para a formação da joint venture foram a necessidade da Randon Implementos e a necessidade de vanguarda, de tecnologia e de estar sempre à frente (ENTREVISTADO A).
Os comentários do Entrevistado A mostram a preocupação da Randon em buscar o desenvolvimento de produtos com qualidade e tecnologia, e podem ser evidenciados no atual posicionamento de marca da Randon, traduzido no slogan “Sempre à frente”. Traçar uma aliança estratégica com uma empresa que detinha a tecnologia para a produção de componentes necessários para os implementos rodoviários desenvolvidos pela Randon foi uma das formas de, em um primeiro momento, tornar os implementos rodoviários Randon
diferenciados em relação à concorrência, e ao mesmo tempo, obter crescimento no segmento de autopeças.
A Randon fabricava alguns dos componentes desenvolvidos pela JOST, porém estes produtos não tinham a mesma tecnologia e não seriam aceitos em outros mercados ou segmentos se tivessem a marca Randon, especialmente no mercado de implementos rodoviários.
Da mesma forma, o Entrevistado B ressalta a importância da tecnologia para destacar- se no mercado, sendo que a principal razão para a formação de uma aliança estratégica na perspectiva da Randon S.A. era...
[...] trazer tecnologia de ponta e com esse aporte tecnológico do sócio crescer no mercado. É preciso considerar também que a Randon tinha e tem uma participação de mercado muito grande na área de transportes, então este fato era uma vantagem para o sócio. Já o objetivo dos sócios, sem dúvidas, era assumir o mercado que estava disponível. Esse era o objetivo, estar presente no mercado da América Latina, dominar esse mercado, essa era a idéia, juntar as forças que se complementavam de um lado e de outro, isto é, a tecnologia de um lado e o domínio do mercado de outro, no sentido de invadir o mercado e assumir cem por cento dele, e em muitos casos até hoje é isso mesmo.
O Entrevistado C também avalia a tecnologia como o principal motivo para a formação da aliança estratégica, ressaltando que na época, a Randon S.A. realizava internamente os produtos que a JOST-Werke fabricava e que o projeto já estava obsoleto. Assim, o Entrevistado C ressalta, ainda, a importância da liderança das duas empresas, enfatizando aspectos técnicos e comerciais...
[...] o motivo principal foi a busca de tecnologia de ponta para fabricar um equipamento que já era produzido pela Randon internamente, mas com um projeto próprio, antigo, e sobretudo sem uma perspectiva de atualização, como tem sido desde a formação da joint venture. Acredito que essa foi a principal vertente que levou a este estudo e porque a JOST, na época, era e é até hoje líder mundial nesse segmento, não apenas tecnologicamente, mas também no volume de vendas e produção. Este é o lado técnico, e o lado comercial é sempre a força da Randon. Na época, a Randon tinha metade do mercado de implementos rodoviários, boa parte da produção da JOST já era destinada ao consumo próprio da Randon, e, sobretudo, a oportunidade que se via no mercado brasileiro, que não tinha um fornecedor de porte para esse tipo de produto, para as montadoras, seja de caminhões, seja de implementos, então fazia todo o sentido do mundo desenvolver uma aliança estratégica, todos os vetores apontavam para o mesmo lado.
Para este grupo de entrevistados, os motivos para a formação da aliança estratégica estavam alicerçados na necessidade de obter tecnologia com menor custo, desenvolvendo produtos de qualidade, que suprissem as necessidades da Randon Implementos e tivessem
potencial para desenvolver novos negócios, acessando, por exemplo, montadoras de veículos, cujos requisitos para fornecimento são mais rigorosos.
5.3.2 Combinação Estratégica
Sob a ótica da Randon S.A., os entrevistados citam que a estratégia da organização era a diversificação, isto é, a entrada em novos negócios, especificamente no segmento de autopeças, primeiramente, atendendo às necessidades da própria Randon e aproveitando para desenvolver novos clientes e mercados, já que...
[...] nesse tempo, quando se iniciou a JOST Brasil existia uma estratégia de se partir para novos negócios, que na época eram as autopeças, então encaixou perfeitamente, porque assim se trouxe um leque de novos produtos, e claro, a Randon percebeu que para crescer apenas como empresa fabricante de implementos havia um limite, enquanto que como autopeças esse limite ampliava muito, então, surgiu a primeira
joint venture, que foi com a Master já no ramo de autopeças, depois a segunda com a JOST, também era no mesmo segmento, assim, alinhava-se os dois negócios (ENTREVISTADO A).
Nessa mesma direção, o Entrevistado B comenta que a Randon buscava o crescimento através da ampliação dos negócios, para tanto, por volta de 1982 decidiu entrar no mercado de autopeças, começou a avaliar oportunidades, vislumbrando a oportunidade de vender “partes” e não o todo. Para tanto...
[...] a aliança está relacionada à estratégia da Randon com relação a ampliação. Vamos voltar no tempo, a partir de 1982, 1983, quando a Randon decidiu entrar no mercado de autopeças, a Randon decidiu vender em partes, não apenas o produto completo. O objetivo não era ter um grande market share, mas vender peças para obter o crescimento. Eu posso trazer tecnologia, eu posso diminuir minha empresa, transformar a empresa em uma montadora e como eu tenho capacidade, eu vou oferecer para as montadoras o meu excesso, e hoje, a Randon, enquanto cliente representa menos de 20% na média das joint ventures do grupo, mais de 80% do faturamento vêm de outros clientes, a Volkswagen é o nosso maior cliente, considerando as empresas de autopeças. Assim, a desverticalização se encaixou perfeitamente na estratégia da Randon.
Atualmente, o segmento de autopeças representa mais da metade da receita das Empresas Randon. Acrescente-se a isso que:
[...] essa estratégia começou há muitos anos, de diversificação do foco da companhia e hoje o grupo de autopeças representa mais da metade da receita, coisa que 25, 30 anos atrás não existia, praticamente. Então, essa foi uma decisão estratégica importante e vieram várias associações desse mesmo enfoque. A Master foi a
primeira joint venture. A partir dessa experiência teve a Carrier, que acabou não dando certo, depois a JOST, depois a Suspensys, enfim várias associações. A estratégia da Randon era diversificar, aproveitando as oportunidades de mercado (ENTREVISTADO C).
Os entrevistados apontam que a estratégia da Randon era a de diversificar, através do incremento dos negócios de autopeças e, para tanto, os componentes agregados aos implementos rodoviários representavam uma oportunidade de negócios.