É essencial ter bem claro os motivos considerados para a formação da aliança, bem como a visão dos resultados desejados pelas partes envolvidas para que seja possível monitorá-los (CHATURVEDI; GAUR, 2009). É preciso compreender que o processo de colaboração e de interação entre as partes é o que produz os resultados desejados (DOZ;
HAMEL, 2000). Para tanto, deve-se considerar que o ciclo de vida e a performance de uma
joint venture são dois aspectos importantes. É natural que no início das joint ventures as
empresas formadoras exerçam um controle maior, assegurando-se, ou tentando se assegurar, que a joint venture atue da forma com que foi inicialmente planejada. Assim, se os resultados forem insatisfatórios, haverá maior interferência das empresas-mãe. Se forem satisfatórios, haverá maior autonomia, embora vigiada (RODRIGUES, 1999).
Questões-chave associadas à performance das alianças incluem: Como mensurar a
performance de uma aliança? Quais os fatores afetam a performance das alianças? As
empresas recebem benefícios econômicos e sociais em participar de alianças? (GILLESPIE;
GULATI, 2001). Nesta direção, não há uma única resposta para todas estas perguntas É importante avaliar o desempenho da joint venture considerando diversas óticas, dado que é
praticamente impossível realizar uma prescrição para a avaliação de desempenho que seja válida para mais do que um número limitado de casos. Embora, muitas empresas avaliem as
alianças estratégicas da mesma forma, tais procedimentos, são provavelmente falhos. A mensuração do desempenho depende da evolução da joint venture, bem como dos seus
objetivos, assim, pode-se avaliar a situação da joint venture considerando a aprendizagem, variáveis relacionadas ao marketing, o desempenho de marketing, o desempenho financeiro e o desempenho em outras dimensões (LORANGE; ROOS, 1996).
Na mesma linha de pensamento, Peng (2008) afirma que o desempenho é um dos principais focos das alianças, entretanto, não há consenso com relação ao que constitui o desempenho de uma aliança. Então, pode-se utilizar uma combinação entre medidas objetivas e medidas subjetivas para a determinação do desempenho, conforme é apresentado na Figura 14.
Tipo de
Medida Nível das Alianças Nível das Matrizes
Objetiva Desempenho financeiro Desempenho financeiro Objetiva Desempenho de mercado de produtos Desempenho de mercado de produtos Objetiva Estabilidade e longevidade Reação do mercado de ações Subjetiva Nível de satisfação da administração geral Determinação da obtenção do objetivo Figura 14 – Medidas do desempenho relacionado às alianças estratégicas
Fonte: Peng (2008, p. 212).
Muitos estudos utilizam a longevidade da parceria como medida de desempenho. No entanto, é preciso considerar que algumas alianças de sucesso estão predestinadas ao fim após
certo tempo, conforme o combinado inicialmente entre os parceiros. A instabilidade dos resultados também pode estar alinhada com os objetivos, de pelo menos um parceiro. As medidas subjetivas tais como o nível de satisfação da administração geral. Alguns gestores podem considerar algumas alianças em que se perde dinheiro como satisfatórias, entretanto, o desempenho mensurável no âmbito subjetivo pode ser assimétrico, de forma que um parceiro esteja satisfeito, ao passo que o outro não tenha a mesma percepção (PENG, 2008).
Essa situação pode ser explicada através da teoria dos contratos, isto é, a existência de assimetria da informação. Bolton e Dewatripont (2005) enfatizam que há dois problemas pontuais em contratos de longo prazo relacionados com informação oculta, um está associado com o fato de que as partes envolvidas não mudam a todo o momento, e outro diz respeito ao fato de um aditivo de contrato ser adicionado a cada período. Os autores também afirmam que problemas de informações ocultas estão frequentemente relacionados à seleção adversa, representação equivocada da habilidade do agente, na relação principal-agente, e os problemas de ações ocultas com os riscos morais. Da mesma forma, a distinção teórica entre uma informação oculta e uma ação oculta pode ser algumas vezes artificial.
Em acréscimo, Peng (2008) apresenta quatro fatores que podem influenciar o desempenho de uma aliança: a participação no capital; o aprendizado e a experiência; a nacionalidade; e as capacidades relacionais. Tais fatores também podem ser considerados na análise de desempenho.
Uma dos instrumentos sugeridos para a avaliação da performance de uma aliança estratégica é o Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON; RUGELSJOEN; 2010), que oferece um modelo para a descrição de estratégias que criam valor, sendo que contempla elementos importantes tais como: desempenho financeiro, a escolha da proposição de valor para os clientes, processos internos e ativos intangíveis (KAPLAN; NORTON, 2004).
Os objetivos das quatro perspectivas interligam-se uns com os outros numa cadeia de relações de causa e efeito. Em geral, os indicadores financeiros têm a ver com a rentabilidade medida, por exemplo, pelo lucro operacional e pelo retorno sobre o investimento. Por outro lado, a perspectiva de cliente contempla indicadores de satisfação de clientes, retenção de clientes, conquista de clientes, participação de mercado, entre outras. A perspectiva de processos organizacionais ou processos internos está relacionada com a gestão operacional, gestão de clientes, inovação, entre outros. Por fim, a perspectiva de aprendizagem contempla os indicadores relacionados ao capital humano, capital da informação e capital organizacional (KAPLAN; NORTON, 2004).
Do ponto de vista econômico, cabe ressaltar que em uma aliança, um determinado evento ou fato pode ocorrer afetando a futura lucratividade e rentabilidade, requerendo novas estratégias e ações. Tais estratégias e ações envolvem a necessidade de novos recursos ou investimentos por parte dos sócios ou parceiros de negócios. Neste sentido, é recomendado que se estabeleça no contrato de formação da aliança, a dimensão financeira, esclarecendo os responsáveis pela tomada de decisões críticas relacionados aos investimentos e retorno financeiro (BOLTON; DEWATRIPONT, 2005).
Considerando-se outra perspectiva, Schumacher (2006) enfatiza a confiança como um elemento de avaliação de desempenho da aliança estratégica. O autor desenvolveu um estudo analisando a confiança e a performance de sessenta e sete alianças estabelecidas por empresas alemãs. O estudo mostra que a confiança entre os sócios ou parceiros de negócios é maior em alianças de sucesso. Os resultados do estudo mostram também que relacionamentos podem ser o diferencial, bem como salvaguardas contratuais diminuem na medida em que o nível de confiança entre as partes aumenta. O autor pontua que a confiança existe mesmo em ambientes de incerteza e risco.
Beamish e Lupton (2009) destacam que a performance da joint venture é tipicamente ancorada nos resultados das estratégias implementadas pelos gestores e funcionários. Logicamente, o desempenho envolve o processo de parceria e as razões estratégicas para desenvolver uma joint venture. Assim sendo, geralmente, medidas comuns para avaliação do desempenho incluem lucratividade, retorno sobre o capital investido, longevidade ou tempo de existência da joint venture, valor de mercado e outros.