Assim como foi citado anteriormente, as alianças estratégicas estão sendo utilizadas por diversos motivos, essencialmente, destaca-se a necessidade das organizações em obter crescimento através da expansão internancional, desenvolvimento de novos mercados e produtos, compartilhamento de recursos e capacidades para obter crescimento (KAUSER; SHAW, 2004; LIN, 2005; HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005; BARNEY; HESTERLY, 2007; PENG, 2008; HOSKISSON et al., 2009).
Quando as organizações conseguem compartilhar recursos e capacidades, agregando valor para ambas, através de uma organização independente, há o estabelecimento de uma relação ganha-ganha, onde o oportunismo e outros mecanismos de “trapaça” são minimizados (BARNEY; HESTERLY, 2007), permitindo o compartilhamento e possibilidades de desenvolvimento de novas soluções para o mercado, incorporando desde produtos ou serviços, assim como tecnologias (GULATI, 1998). A aliança estratégica faz sentido quando
entre os seus resultados estão os benefícios mútuos percebidos pelos sócios ou parceiros de negócios (HARRISON, 2005).
A seleção do parceiro ou sócio do negócio é uma das etapas críticas para o sucesso de uma aliança estratégica ou joint venture, além da seleção é importante estabelecer um relacionamento consistente, que tenha durabilidade ao longo dos anos, bem buscar o fortalecimento da relação de confiança, não utilizando-se apenas de mecanismos formais para o controle (HÄKANSSON; SNEHOTA, 1995).
De qualquer modo, a confiança não invalida a necessidade de mecanismos formais de governança, tais como o estabelecimento do contrato de joint venture, considerado um dos principais instrumentos de governança. O contrato serve como um guia para o direcionamento da aliança estratégica (BOLTON; DEWATRIPONT, 2005; NIELSEN, 2008). Entretanto, os mecanismos formais de governança não podem prejudicar o empreendedorismo (BAMFORD; ERNST; FUBINI, 2004), a joint venture precisa ter uma administração independente que vise atingir os resultados da aliança, isto é, cumprir com os objetivos propostos inicialmente.
Consoante isso, a pesquisa evidenciou que as principais razões para a formação da
joint venture JOST Brasil estão atreladas à necessidade de crescimento no mercado, por
intermédio do compartilhamento de recursos e capacidades, a JOST-Werke conquistando a posição de liderança mundial, e a Randon, por outro lado, diversificando os seus negócios com a ampliação de produtos na linha de autopeças. Nesta mesma direção, enfatiza-se a importância da seleção do sócio, ficou evidente que os sócios ou parceiros de negócios avaliaram outras alternativas no mercado, entretanto, alguns fatores foram considerados essenciais para a decisão: capacidade financeira, força da marca, liderança de mercado, reconhecimento dos produtos sob a ótica do mercado, conhecimento mercadológico, competências técnicas, uso de tecnologia e existência de cliente cativo.
Ressalta-se que o Roteiro Básico de Questões utilizado para orientar as entrevistas individuais em profundidade permitiu acessar informações completas sobre a formação, estruturação, evolução e desempenho da joint venture em estudo, conforme o exposto no Capítulo 5. As respostas dos Entrevistados foram convergentes, demonstrando haver sinergia entre os sócios ou parceiros de negócios. Além disso, houve evidências que reforçam os pressupostos teóricos utilizados na fundamentação teórica do estudo, como por exemplo, a importância do desenvolvimento de um estudo de viabilidade (HARBISON; PEKAR Jr. 1999), a convergência de interesses (PREECE, 1995).
O estudo de viabilidade foi considerado o elemento central para a tomada de decisão sobre a formação da joint venture, e este é considerado pelos autores como um dos instrumentos-chave para o sucesso de uma aliança estratégica.
A pesquisa permitiu verificar a importância da VBR (BARNEY; HESTERLY, 2007) para a identificação dos motivos para a formação de alianças estratégicas. Por um lado, a JOST-Werke possuía a tecnologia, por outro lado a Randon possuía o conhecimento de mercado, principais motivos para a formação da aliança. A opção por uma joint venture se deu em função dos sócios desejarem uma relação de longo prazo, compartilhamento de recursos e capacidades, comprometimento, e não apenas o desenvolvimento de uma relação de curto prazo com foco no atendimento de necessidades momentâneas.
Na literatura, encontra-se uma série de abordagens relacionadas às etapas de formação de alianças estratégicas (IYER, 2002; YOSHINO; RANGAN, 1995; LORANGE; ROSS, 1995; HARBISON; PEKAR Jr., 1999; TODEVA, 2007; PENG, 2008). O modelo de construção da joint venture JOST Brasil assemelha-se muito ao que é exposto pelos autores na literatura, principalmente ao modelo abordado por Todeva (2007): estágio de relacionamento inicial (reunião em Milão), estágio exploratório (seleção de sócios ou parceiros de negócio potenciais), estágio de negociação (desenvolvimento da Carta de Intenções e estudo de viabilidade), estágio de desenvolvimento (desenvolvimento do Contrato Social da joint
venture e estabelecimento dos mecanismos de governança), estágio de execução
(planejamento da fábrica, construção da planta fabril, visita aos clientes, envio de amostras, homologações e desenvolvimento de fornecedores), e estágio final (avaliação do relacionamento).
Com relação aos fatores críticos para o sucesso da joint venture, percebe-se que a pesquisa realizada no contexto da JOST Brasil, agregou evidências empíricas sobre os fatores que fazem com que uma aliança tenha perpetuidade de acordo com a literatura: (i) estudo de viabilidade; (ii) previsão dos riscos e benefícios do negócio; (iii) alinhamento dos recursos e prioridades; (iv) seleção do sócio; (v) combinação estratégica; (vi) percepção de agregação de valor; (vii) investimentos e recompensa a partir do desempenho; (viii) estrutura organizacional e papel dos administradores; (ix) relação de confiança entre os sócios ou parceiros de negócios; (x) condições do mercado; (xi) estabelecimento do contrato (KOZA; LEWIN, 1998; HARBISON; PEKAR Jr., 1999; ELMUTI; KATHAWALA, 2001; SHEN; YAN, 2002; RICHARDS; INDRO, 2006; ROD, 2009; HOSKISSON et al., 2009). Além dos fatores evidenciados pelos autores e percebidos através das entrevistas individuais em profundidade e da pesquisa documental, acrescenta-se a importância da marca adotada para a
joint venture, conhecimento do mercado, existência de cliente cativo, flexibilidade dos sócios
ou parceiros de negócios e a importância das pessoas (existência de mão de obra qualificada e gestores preparados). Além disso, ressalta-se a importância da Carta de Intenções para a formalização do objetivo de desenvolver uma aliança estratégica.
Vale lembrar que um dos principais motivos para a JOST-Werke era a liderança global, e a prática de desenvolver alianças com clientes não era comum, mas a Randon já tinha a experiência em formação de joint ventures, o que de certo modo facilitou o desenvolvimento da aliança estratégica.
Conforme apontado pelos autores, o contrato é o principal mecanismo de governança da JOST Brasil, seguido pelo Conselho Administrativo, Reuniões de Conselho e de Holding, registro das reuniões em atas formais e relatórios mensais, além das auditorias independentes (GULATI, 1998; CZINKOTA; RONKAINEN, 2008; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008; HOSKISSON et al.; 2009).
Os resultados joint venture são expressos de modo objetivo e subjetivo, assim como mencionado por Peng (2008). Os resultados financeiros atingiram às expectativas dos sócios quando avaliado o período de quinze anos, o mesmo acontece em relação ao atendimento do mercado (conquista e manutenção de clientes) e à gestão de pessoas. Os sócios ou parceiros de negócios percebem oportunidades de negócios futuros.