O desenvolvimento da joint venture somente foi possível devido ao comprometimento da alta gestão e o estabelecimento da relação de confiança entre as partes. O comprometimento da alta gestão ocorreu desde a primeira reunião que aconteceu em Milão. Já a confiança é citada em diversos momentos das entrevistas, principalmente pelos Entrevistados D e E. Conforme Koza e Lewin (1998), a confiança é um dos principais fatores de sucesso de alianças. A relação de confiança estabelecida permitiu que a Randon e a JOST- Werke alocassem os seus melhores recursos para a formação da joint venture, bem como trabalhassem em conjunto para a elaboração do estudo de viabilidade. A confiança entre os sócios é essencial em um acordo de joint venture (RICHARDS; INDRO, 2006).
O desenvolvimento da joint venture ocorreu a partir do momento em que os sócios foram identificados, e neste sentido, um dos aspectos favoráveis levantados durante as entrevistas e pesquisa documental foi a experiência prévia da Randon na formação de joint
ventures que de certo modo facilitou o desenvolvimento da mesma.
Neste sentido, além da experiência prévia, o bom relacionamento entre os sócios, elencado durante as entrevistas, também foi considerado de suma importância. Associando o bom relacionamento com as explanações de Kanter (1994), percebe-se forte relação entre a teoria e a prática, os parcerios de negócios possuíam e ainda possuem excelência individual, isto é, agregaram um ao outro, a JOST-Werke proporcionando componentes com alta tecnologia aos produtos Randon, que por sua vez, estava em busca de um posicionamento de “inovação”, estar “sempre à frente”, conforme comentado pelo Entrevistado C. Embora já houvesse um bom relacionamento entre os sócios potenciais, o relacionamento foi firmado a partir da congruência dos objetivos estratégicos.
Da mesma forma, os sócios percebiam a interdependência, um percebia no outro a complementação necessária em termos de recursos e habilidade. A partir da aproximação dos sócios, iniciou-se uma comunicação aberta e transparente, bastante enfatizada pelo Entrevistado E, que percebe nesta atitude, a oportunidade de desenvolvimento de novos negócios, contemplando inclusive mercados que não estão especificados no contrato de joint
venture. A integração entre os sócios também foi evidenciada, não apenas nos níveis de alta gerência ou membros de Conselho, mas também quanto aos membros operacionais no desenvolvimento de novos produtos como é o caso das últimas quintas-rodas lançadas pela JOST Brasil. Os processos e papéis (responsabilidades) estão bem definidos e claros, assim como há um alto nível de integridade, os sócios não utilizam a informação para ganhar ou
prejudicar um ao outro, até porque no contrato há processos bem claros estabelecidos para arbitragem, em caso de relações de oportunismo (KANTER, 1994).
Para o desenvolvimento da joint venture, também foram observados os fatores críticos de sucesso, os benefícios e riscos associados à formação da aliança. A clareza dos objetivos por ambos os sócios é considerado um dos fatores de sucesso mais importantes em joint
ventures (CHATURVEDI; GAUR, 2009).
A seleção do sócio é considerada crítica pela maioria dos autores que abordam o tema “alianças estratégicas”. Pode-se dizer que a seleção do sócio ou parceiro de negócio é uma das principais etapas para a formação de alianças estratégicas. A incompatibilidade dos sócios ou parceiros de negócio é apontada como um dos principais motivos para as falhas na formação de alianças estratégicas (BUCKLEY; HUSAN; GLAISTER, 2004). Neste sentido, na formação da joint venture, esta fase demandou bastante atenção dos sócios ou parceiros de negócios e identificou-se de fato a existência de objetivos estratégicos semelhantes, além de características peculiares desejáveis por ambas as partes (recursos e capacidades).
As melhores práticas elencadas por Harbison e Pekar Jr. (1999) também foram evidenciadas nas entrevistas e na pesquisa documental realizada:
a) Preparação de um estudo de viabilidade: os sócios ou parceiros de negócios percebem o estudo de viabilidade como o primeiro planejamento estratégico da
joint venture, apontando a análise mercadológica e as reais oportunidades de
negócios, bem como a avaliação financeira do empreendimento;
b) Identificação prévia dos riscos: havia o risco da não aceitação da marca JOST, em função da sociedade com a Randon, entretanto, ao mesmo tempo a Randon era um cliente cativo e representava a maior parte do consumo, quando se analisava o mercado brasileiro;
c) Interligação dos orçamentos aos recursos e prioridades: os sócios ou parceiros de negócios designaram profissionais experientes para desenvolver o estudo de viabilidade e utilizaram pessoas que tinham conhecimento do processo, por exemplo, contratação da consultoria por parte da JOST, designação do atual Diretor da Master para conduzir o estudo de viabilidade, e outras;
d) Desenvolvimento do processo realista para a avaliação e seleção de parceiros: as empresas buscaram outras opções de sócios, entretanto, a avaliação dos recursos e capacidades pensando na relação de longo prazo, fizeram com que a decisão pela
e) Adoção de planejamento de uma estratégia de recursos superior: definição dos recursos envolvidos na formação da joint venture;
f) Combinação dos investimentos e recompensa com o desempenho: alianças de sucesso evitam postura de investimentos indefinidos, as empresas estabelecem medidas de desempenho e as vinculam aos salários e investimentos, as empresas, definição clara do papel dos administradores: os sócios ou parceiros de negócios estabeleceram os papéis e responsabilidades, considerando as áreas de expertise e competências de cada um dos sócios ou parceiros de negócios.
Com o intuito de minimizar as possibilidades de oportunismo, os sócios ou parceiros de negócios estabeleceram mecanismos de governança, entre os quais destaca-se, o principal: o Contrato de joint venture, derivado da Carta de Intenções e que seguiu o modelo adotado para a formação da outra joint venture do conglomerado de Empresas Randon, a Master Sistemas Automotivos Ltda.
Cabe ressaltar que o ponto principal dos contratos de alianças refere-se à proteção de cada uma das empresas, enquanto cria uma estrutura que maximiza as chances de tornar o relacionamento entre as empresas mais produtivo. A partir da complexidade da maior parte das alianças estratégica, contratos tornam-se muito importantes para ajudar as empresas a alinhar as expectativas, assim como as empresas podem aprender como tornar-se melhor através do contrato e com alianças específicas. Os sócios também podem aprender com base em uma aliança e aplicar o mesmo contrato com algumas modificações para a próxima aliança (MAYER, 2006).
Hoskisson et al. (2009) elencam os contratos inadequados como um dos principais riscos existentes em alianças estratégicas. Deste modo, percebe-se que, no caso da JOST Brasil, houve um envolvimento da alta gestão na formatação do contrato, no qual foram previstos todos os aspectos possíveis de serem previstos, visando gerar uma relação ganha- ganha e reduzindo qualquer possibilidade de comportamento oportunista. Caso haja algum comportamento oportunista, há o risco de dissolução contratual, havendo vantagens para a empresa que não cometer o comportamento oportunista.
Além do Contrato Social, outros mecanismos de governança estabelecidos dizem respeito à estrutura organizacional com a contratação de executivos que prestam contas aos membros do Conselho e defendem aos interesses da joint venture, visando a maximização de resultados para ambos os sócios (LORANGE; ROSS, 1996; HARBISON; PEKAR Jr., 1999). Outros mecanismos adotados são: Reunião de Conselho, atas das Reuniões de Conselho,
Relatórios de Conselho e da Holding, auditorias contratadas para avaliação dos resultados financeiros.
Outro aspecto a ser enfatizado é a relação da VBR com a formação e desenvolvimento da joint venture, foi evidenciado que as empresas possuíam recursos que se complementavam e com esta complementação houve o desenvolvimento de vantagens competitivas.
Verifica-se que a joint venture possui processos bem definidos e os mecanismos de governança garantem que as definições e decisões tomadas pelos membros do Conselho sejam seguidas, influenciando no sucesso das transações.