2.2 L E STRESS DANS LE TRAVAIL
3.1.3 La structure organisationnelle
La structure organisationnelle est intimement liée à l’organisation du travail. Elle détermine
l'ossature de l'organisation sur laquelle se greffent des éléments constitutifs qui opèrent
ensemble, chacun selon sa spécificité pour aboutir au final à une construction collective.
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L’agencement des tâches, le degré de cohérence entre les caractéristiques internes et externes
de l’organisation, les liens entre les différentes composantes et leur mode de fonctionnement,
sont autant de facteurs qui déterminent la structure d’une organisation.
Pour parvenir à définir la structure organisationnelle, on constate une multiplicité
d'orientations et de modèles qui abordent l'organisation d'un point de vue différent. Chaque
auteur, en se référant à un courant précis, apporte un éclairage spécifique qui contribue à la
compréhension de l'organisation dans son ensemble.
3.1.3.1 La typologie des structures organisationnelles
La structure organisationnelle est intimement liée à l’organisation du travail. Elle détermine
l'ossature de l'organisation sur laquelle se greffent des éléments constitutifs qui opèrent
ensemble, chacun selon sa spécificité pour aboutir au final à une construction collective.
L’agencement des tâches, le degré de cohérence entre les caractéristiques internes et externes
de l’organisation, les liens entre les différentes composantes et leur mode de fonctionnement,
sont autant de facteurs qui déterminent la structure d’une organisation.
Pour parvenir à définir la structure organisationnelle, on constate une multiplicité
d'orientations et de modèles qui abordent l'organisation d'un point de vue différent. Chaque
auteur, en se référant à un courant précis, apporte un éclairage spécifique qui contribue à la
compréhension de l'organisation dans son ensemble.
L’organisation est envisagée comme un lieu social composé d’individus soumis à des règles
qui les engagent dans un processus de coopération pour répondre aux aléas du système social.
Donc, c’est par la coordination que le travail devient un levier pour le succès de l’organisation
mais aussi une source d’efficacité qui permet le contrôle au même temps de l’organisation et
du système social. Dans cette approche, la structure formelle et la structure informelle
contribuent, toutes les deux parallèlement, à orienter les actions et les intérêts.
D’un point de vue sociologique, March et Simon (1993) voient dans la structure
organisationnelle une façon d’imposer des « frontières de rationalité » aux membres de
l’organisation qui jouissent d’une « rationalité limitée ». Dès lors, la structure
organisationnelle circonscrit les responsabilités de chacun ainsi que les canaux de
communication. La structure d’une organisation comprend toutes les activités dans leur cadre
relationnel orienté dans un processus de production. Elle est de son point de vue, l’ensemble
des fonctions et des relations qui déterminent formellement les missions et les fonctions que
chaque unité de l’organisation doit accomplir en collaboration entre ces unités. Cette vision
paraît synthétique et globalisante de la structure organisationnelle.
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A partir de ces définitions, nous constatons des différences dans les conceptions de la
structure organisationnelle. Ces différences expliquent les appartenances à des écoles
théoriques différentes. Certains faisaient une large place aux structures formelles et
fonctionnelles de l’organisation, alors que d’autres insistent en revanche sur l’aspect social et
le rôle de l’acteur au sein de l’organisation. Toutefois, les changements engagent les
organisations dans la recherche de nouvelles méthodes de gestion dans le but d’améliorer la
productivité. De ce fait, de nouvelles conceptions managériales donnent lieu à différentes
formes de structures organisationnelles.
3.1.3.2 L’approche de Mintzberg
Les théories de la contingence sont issues de la théorie de l'organisation classique de Taylor et
de Fayol en insistant davantage sur l’incidence des variables liées à l’environnement sur le
comportement des organisations. Dans ces théories, l'accent est mis sur les composantes de
l'organisation, son management et aux circonstances spécifiques de sa constitution. De ce fait,
et en référence à cette théorie, qui stipule qu’il n’existe pas une seule meilleure forme de
structure organisationnelle qui s’adapte à tous les contextes, on considère chaque organisation
comme un cas unique.
Membre de cette école, Mintzberg reprend les facteurs de contingence pour éclairer les
caractéristiques des structures organisationnelles. Selon lui, certains nombres d'éléments de
contexte peuvent influer sur la structuration de l'organisation en interne. Toutefois, ces
paramètres contextuels agissent différemment d’une organisation à une autre. C’est ce qui a
poussé l'auteur à s'intéresser à la manière dont les entreprises s'organisent et se structurent. Il
en fonde alors des configurations multiples sur la base de deux concepts fondamentaux, la
division du travail et la coordination des activités (Mintzberg, 1979). Dans une de ses
définitions, l'auteur assimile la structure organisationnelle à la somme totale des moyens
employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination
nécessaire entre ces tâches (1982, p. 18). C’est sur le principe de la division des tâches et les
mécanismes de leur coordination que l'auteur conçoit la cohésion entre les activités.
Mintzberg cite six mécanismes (1996) :
1) L’ajustement mutuel garantit la coordination du travail à travers la communication
informelle entre les membres de l'organisation.
2) La supervision directe amène le responsable de l'organisation à coordonner le travail
avec les subordonnés et à les contrôler
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3) La standardisation des qualifications assure une coordination par les compétences des
membres de l'organisation et par leur formation qui garantit un savoir-faire spécifié
4) La standardisation des procédés permet la coordination à l'aide d'une programmation
du contenu du travail et en définissant les processus et les moyens
5) La standardisation des normes ou ajustement mutuel permet de coordonner le système
par des valeurs partagées par les membres de l'organisation
6) La standardisation des résultats quant à elle, se rapporte à la coordination en fonction
des objectifs fixés en précisant les performances à atteindre ou bien le produit.
A partir des mécanismes de coordination et des moyens mis en œuvre, Mintzberg dresse une
typologie des différentes formes structurelles des organisations :
1) L'organisation à structure entrepreneuriale, de petite taille et de structure simple. Elle
fonctionne avec des règles peu formalisées puisque la hiérarchie est restreinte. C'est
une organisation qui suscite le dévouement du personnel.
2) La bureaucratie mécaniste ou technostructure se caractérise par des directions
stratifiées qui standardisent les procédures de travail. Elle est conforme aux
organisations à production de masse et adaptée à un environnement stable. Son défaut
est qu’elle répond timidement aux changements et motive faiblement les employés.
3) La bureaucratie professionnelle, fondée sur le principe du pouvoir de compétence et
l'expérience. Elle est érigée par des professionnels indépendants (par exemple des
médecins), où l'agent s'identifie plus à sa fonction qu'à la structure à laquelle il
appartient. Les employés sont donc plus motivés que ceux de la technostructure.
4) L'adhocratie, est une structure organisationnelle innovatrice (matricielle aplatie) qui
fonctionne par projet en intégrant des équipes de spécialistes. Elle est adaptée aux
environnements turbulents ou concurrentiels (répondre rapidement à des marchés) et
aux logiques stratégiques de chrono-compétitivité.
Dans ces travaux, Mintzberg relie la structure aux processus de prise de décision avec un
nouveau facteur de contingence, en l’occurrence le pouvoir. Deux nouvelles configurations
supplémentaires intègrent alors la liste de l’auteur à savoir :
1) L’organisation missionnaire, dans le sens où la culture d'entreprise est fortement
partagée entre les membres du personnel. De ce fait, une harmonie dans le système de
croyance et des valeurs organisationnelles encourage l’implication organisationnelle.
2) L’organisation politisée ou arène politique, caractérisée par des enjeux de pouvoirs.
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acquisition. Le pouvoir peut aussi être lié au poste ou à la fonction, désigné par
l’auteur comme un pouvoir formel ou officiel (Mintzberg, 1985).
A partir de cette typologie, toutes les organisations se retrouvent dans ce design avec
néanmoins un mode de mécanisme de coordination prédominant. Cet aspect précis, donne une
architecture particulière à l'organisation. Dans le modèle initié par Mintzberg, l'organisation,
est appréhendée dans sa globalité, dans laquelle six composantes y sont intégrées selon le
poids qu'elles occupent par rapport aux autres.
3.1.3.3 Les composantes de base d’une structure l'organisationnelle
Selon Mintzberg, une structure organisationnelle est fondée sur diverses composantes
présentées dans la figure 5.
Figure 5 : Les cinq éléments de base d’une structure (Mintzberg, 1980)
Le centre opérationnel englobe les membres de l'organisation et les facteurs de
production nécessaires à l’exécution des tâches liées à la production ou les services
proposés par l’organisation.
Le sommet stratégique est représenté par le dirigeant décidant. Sa fonction est de veiller à
ce que l'organisation remplisse sa mission efficacement, en contrôlant le travail réalisé
par le centre opérationnel, et réponde aux besoins de ceux qui la contrôlent ou ont du
pouvoir sur elle, par exemple, un Président, un directeur général, etc.
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La ligne hiérarchique est l’axe médian. Il relie le centre opérationnel et le sommet
stratégique à travers les cadres moyens, tels les ingénieurs. A ces trois composantes
principales, la charpente de tout modèle d'organisation, s'ajoutent deux autres moyens.
La technostructure est une unité composée de spécialistes et de techniciens qui
interviennent dans l’organisation et la standardisation du travail, le contrôle des
opérations, la planification, le recrutement, la formation du personnel, etc.
Le support logistique quant à lui est composé de tout l'arsenal de service interne mis à
disposition de l'organisation. Il a la responsabilité de la gestion et la supervision, comme
le service des relations publiques ou de gestion des ressources humaines. Son action est
essentielle pour fournir un soutien indirect, provenant de l'extérieur de l'organisation :
restauration, service juridique, etc.
Dans son analyse, l’auteur souligne que ces structures sont reliées les unes aux autres à travers
un système de flux varié et complexe. L’autorité formelle est descendante, représentée
schématiquement par un organigramme qui définit les liens entre les pôles à travers la
supervision directe comme mécanisme de coordination. Le flux régulé, représente l’ensemble
de flux de travail opérationnel, le flux de contrôle (descendant) et la diffusion des décisions
(instructions), le flux d’informations fonctionnelles (conseils, aides de production).
Dans une seconde étape de son analyse, Mintzberg s’interroge sur les facteurs inhérents à la
construction différenciée des organisations. Plus précisément, son intérêt est de tenter de
spécifier les paramètres de conception de la structure organisationnelle (cf. tableau 1).
Les neuf paramètres identifiés sont à lier aux cinq facteurs de contingence dont l’âge, la taille,
la technique, l’environnement et enfin la stratégie.
La typologie des structures organisationnelles ainsi établie n’est qu’une description théorique
selon une conception d’« idéal-typique ». Toutefois, sur le plan empirique, Mintzberg montre
que les modes de gestion, et les responsabilités se différencient d’un type d’organisation à un
autre. En effet, l’auteur nous avertit que dans chaque type d’organisation, des modes de
fonctionnement ou de dysfonctionnements lui sont propres. La dimension de « stabilité »
interne et externe est un concept qui ne s’adapte plus au contexte actuel puisque les
changements socio-économiques sont en perpétuelle mouvance.
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Tableau 1 : Paramètres de la structure organisationnelle
Dans une perspective systémique, l’organisation est largement déterminée par un système
d’actions construit selon un système de règles qui définit en conséquence le système
relationnel des individus en son sein. Ces derniers, se servent du contexte organisationnel et
agissent en collectivité et en interaction. Ainsi, chaque situation organisationnelle porte en
elle-même les causes de son blocage. Pour tenter d’appréhender un changement au niveau de
la sphère organisationnelle, ce sont les systèmes d’action qu’il faut viser (Morin et Delavallée,
2000).
Dans le document
Conditions de travail, qualité de vie et santé psychologique chez les enseignants des collèges dans le Grand Tunis.
(Page 85-91)