La situation avant 1987

Uma gestão estratégica de recursos humanos contempla a necessidade de articular a função de gestão de recursos humanos com outras funções de gestão. Legge (1995) faz referência à existência de uma ligação direta entre orientação estratégica e políticas de gestão de recursos humanos, como caracterizadora de uma abordagem normativa. A mesma autora entende que esta abordagem ignora o carácter dinâmico e complexo do processo de formulação de estratégias, assim como a necessidade da aplicação de políticas de gestão de recursos humanos de ter em consideração sectores específicos das organizações.

Para Bilhim (2009 p. 118), a nova visão da Administração Pública deve ter em conta um conjunto de lições práticas, nomeadamente:

“Servir cidadãos e não clientes: O interesse público é muito mais o resultado do

diálogo e da partilha de valores do que a agregação de interesses egoístas individuais. Assim, os funcionários públicos não respondem apenas às necessidades dos consumidores, mas, pelo contrário, procuram construir relações de confiança e colaboração com e entres os cidadãos;

Procurar o interesse público: Os funcionários públicos e os seus dirigentes devem construir uma noção partilhada de interesse público. O objectivo não é tanto obter a solução imediata através da escolha individual, mas a criação de interesse e responsabilidades partilhadas;

Valorizar a cidadania e não a capacidade empreendedora: O interesse público é melhor garantido pela acção de funcionários e cidadãos envolvidos em fazer coisas importantes para a sociedade do que por gestores empreendedores, agindo como se o dinheiro público fosse deles;

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Pensar estrategicamente e actuar democraticamente: As políticas e programas públicos podem ser realizados de forma mais económica, eficiente e eficaz se forem desenvolvidos de forma participada e em colaboração;

Prestar contas não é coisa simples: Os funcionários públicos devem estar atentos e prestar conta a algo mais do que ao mercado. Devem também ter em linha de conta a Constituição da República, as leis, os valores da comunidade, as normas do serviço, os padrões profissionais e os interesses dos cidadãos;

Servir mais do que mandar: Os funcionários públicos e os seus dirigentes devem progressivamente adoptar um estilo de liderança participado e baseado em valores, na ajuda aos cidadãos ou na satisfação dos seus interesses, mais do que controlar ou orientar a sociedade;

Valorizar as pessoas, não apenas a produtividade: As organizações públicas e as redes onde actuam terão, a longo prazo, mais sucesso se actuarem em colaboração e usarem a liderança partilhada baseada no respeito pelas pessoas, do que teriam se se tornassem obcecadas pelo controlo cibernético da actividade”.

A Gestão de Recursos Humanos cuida da parte que diz respeito ao desenvolvimento das pessoas pertencentes à organização. Isto significa que ela cuida do seu desenvolvimento como um todo e não apenas da remuneração, da avaliação ou do treinamento das pessoas. Encarrega-se, especificamente de promover a integração do colaborador na organização, por meio da coordenação de interesses entre a organização e o colaborador.

Assim, preocupações com a qualidade de vida no trabalho, melhoria do clima organizacional, formação de uma cultura organizacional salutar, relacionamento interpessoal, são exemplos de atividades da Administração de Recursos Humanos nas organizações. De igual forma, assuntos como a planificação dos recursos humanos, gestão dos conflitos organizacionais, análise sóciotécnica, sociologia das organizações, psicologia social das organizações e qualidade total entre outros, também são levados

117 em consideração quando se deseja analisar profundamente a gestão de Recursos Humanos. Isto permite o alcance do objetivo de se promover a integração do colaborador na organização.

Os colaboradores, antes classificados como recursos, passaram a ser notados pelos seus talentos e hoje são considerados “capital humano”, tendo em consideração o reconhecimento das suas competências como fundamentais para o sucesso das organizações. Pensar estratégicamente este recurso fundamental é importante para qualquer organização, pública ou privada que ambicione obter resultados significativos e fazer assim a diferença.

Quadro 5 - Implicações das diferentes perspetivas na gestão das pessoas

Administração de pessoal Gestão de recursos humanos Gestão estratégica de RH

 Valorização de aspetos jurídicos, administrativos e burocráticos da burocracia;  Função centralizada;  Sobrevalorização do controlo;  Ausência de políticas de RH (existência de regras e/ou procedimentos sem alinhamento com a orientação estratégica da organização);  Fraca valorização da função de

gestão de RH.

 Implementação de técnicas modernas para adquirir e manter os recursos humanos;  Responsabilidades delegadas

aos gestores;

 Valorização das funções técnicas e de gestão de RH;  Existência de políticas de RH

implícitas, algumas vezes formalizadas;

 Subordinada a um gestor de alto nível ou a um diretor.

 Atividades orientadas para a obtenção dos objetivos estratégicos da organização;  Função descentralizada;  Pessoa vista como fonte de

competências e recurso estratégico;  Existência de políticas de RH explícitas, formalizadas de forma sistemática e alinhanhadas com as estratégias organizacionais;  Subordinada ao principal

executivo ou parte integrante do grupo dirigente.

Fonte: Elaboração própria, 2011

A Administração Pública cabo-verdiana atribui cada vez maior importância ao desenvolvimento e implementação da gestão estratégica dos recursos humanos, e os poucos gestores de recursos humanos que existem, esforçam-se para melhorar a gestão desse importante recurso, especialmente no que diz respeito à importância das pessoas

118 no sucesso das organizações que vem sendo enfatizada nos discursos dos gestores de topo, aliados à aprovação de normas que reforçam esta intenção.

É importante realçar que a gestão de recursos humanos possui um caráter estratégico dentro de qualquer organização e abrange várias funções, nomeadamente, provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controlo.

A gestão é, acima de tudo, um conjunto de princípios essenciais, nomeadamente:

 a gestão tem a ver com seres humanos e por isso tem a tarefa de levar as pessoas a serem capazes de desempenho em conjunto, tornar suas forças efetivas e suas fraquezas irrelevantes. É para isso que existe uma organização e é por isso que a gestão é um fator crítico, determinante;

 como a gestão tem a seu cargo a integração de pessoas num empreendimento comum, ela está profundamente impregnada na cultura. Aquilo que os gestores fazem em qualquer parte do mundo é exatamente o mesmo. O que pode diferenciar os gestores de países com nível de desenvolvimento diferente e que constitui um desafio enfrentado pelos gestores num país em desenvolvimento é encontrar e identificar as partes da sua tradição, história e cultura que podem ser usadas como blocos de construção para fazer uma gestão que tenha em conta os aspetos culturais do país;

 toda a organização requer a definição de objetivos simples, claros e unificadores. A missão tem de ser clara e grande o suficiente para prover uma visão comum. As metas que a incorporam têm de ser claras, públicas e, reafirmadas com frequência. A cultura de uma organização significa o compromisso com alguns objetivos e valores comuns. Sem esse compromisso não há empreendimento, apenas uma multidão. A tarefa da gestão é definir, fixar e exemplificar esses objetivos, valores e metas;

119  também é tarefa da gestão possibilitar que a organização e cada um de seus membros cresçam e se desenvolvam à medida que mudam as necessidades e oportunidades. Isso significa que toda a organização é uma instituição de ensino e aprendizagem e que treinamento e desenvolvimento são importantes a todos os níveis;

 toda a organização, seja ela pública ou privada, é composta de pessoas com diferentes qualificações e conhecimentos, realizando diferentes tipos de trabalho. Por esta razão, ela precisa ser construída sobre comunicação e responsabilidade individual. Cada membro deve definir o que pretende realizar e certificar-se de que seus colegas conhecem e entendem esse objetivo. Cada um deve definir o que deve aos outros e certificar-se de que eles entendem e aprovam. Cada um deve definir o que necessita dos outros e certificar-se de que estes sabem o que deles se espera;

 nem a quantidade produzida nem o lucro é por si só, uma medida adequada do desempenho da gestão. Posições no mercado, inovação, produtividade, desenvolvimento de pessoal, qualidade, resultados financeiros, todos são cruciais para o desempenho da organização e, claro está, para sua sobrevivência. O desempenho deve ser encaixado na organização e em sua gestão e precisa ser medido e deve ser continuamente melhorado;

 é necessário ter sempre presente que qualquer organização tem que procurar incessantemente resultados. O resultado de uma organização é um cliente satisfeito. Dentro de uma organização há somente centros de custos. Os resultados existem somente fora dela.

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Quadro 6 - Dimensões integradas na gestão de recursos humanos

O mercado interno de emprego Formação e desenvolvimento Manutenção Estratégia de gestão Rec urs os H um anos

Fonte: Elaboração própria, 2010

A Estratégia de gestão de recursos humanos integra a gestão das pessoas como fator estratégico de competitividade. Assim ações destinadas à comunicação interna, gestão da cultura organizacional, a construção de organizações que aprendem, entre outras, estão aqui refletidas.

A vertente mercado interno de emprego enquadra as ações de planeamento qualitativo e quantitativo de recursos humanos.

A formação e desenvolvimento dos recursos humanos, engloba a valorização das pessoas através da formação, a formação vista como um investimento e não um custo, bem como a relação entre formação e produtividade no trabalho.

Manutenção de recursos humanos enquadra as ações de planeamento qualitativo e quantitativo de recursos humanos, o provimento, a gestão de carreiras, a gestão e avaliação de desempenho, os perfis profissionais, a análise e descrição de funções, e negociação colectiva.

Esta nova dimensão estratégica da gestão de recursos humanos que se pretende implementar, vem precisar de forma mais clara o que constitui o núcleo central desta função bem como a relação entre a organização e os seus colaboradores. Por isso, a gestão de recursos humanos deve envolver todas as ações destinadas a assegurar a

121 negociação e a gestão dos equilíbrios precários que permanentemente emergem entre os atores sociais com interesses opostos e, por vezes, irredutíveis.

Ao longo dos anos investiu-se muito na qualificação dos recursos humanos no país, no entanto, ainda existe carência de algumas categorias profissionais, o que constitui uma barreira à implementação da gestão estratégica de recursos humanos.

A Administração Pública deverá continuar a esforçar-se para prover os sectores com maior número de colaboradores qualificados, nomeadamente gestores de recursos humanos com uma visão estratégica.

Novas Tecnologias de Informação e Comunicação na Gestão de Recursos Humanos

O uso da tecnologia da informação na gestão dos recursos humanos é, cada vez mais, um requisito indispensável para as organizações que procuram competir em uma economia globalizada. Na Administração Pública cabo-verdiana sabe-se que a tecnologia é a aliada perfeita para otimizar a gestão e os custos de serviço por colaborador. É de realçar a existência de uma Base de Dados dos Recursos Humanos (BDRH) integrada com o sistema de gestão orçamental que permite ter acesso à informação do salário dos agentes públicos, das mobilidades e das avaliações de desempenho. Teoricamente deveria também apoiar na identificação das necessidades de formação, das promoções, na projeção das substituições, na produção de relatórios, entre outros aspetos.

No entanto, pese embora os esforços de informatização de todas as instituições públicas há ainda muitas lacunas por suprir para que a BDRH cumpra os desígnios para os quais foi criada. A sua gestão deve ser bem cuidada, cabendo a responsabilidade da sua permanente atualização aos sectores de quem dependem os colaboradores.

122 Com os sistemas de informação para a gestão de pessoas, utilizados hoje, que permitem aos colaboradores receber informação de maneira rápida, visualizar seus dados pessoais, solicitar férias, imprimir recibo de salário, ter acesso a benefícios e inscrever-se em cursos, visualizar tudo o que diz respeito à sua vida profissional, entre outras vantagens, a relação de dependência direta dos colaboradores com o serviço de recursos humanos deverá ser cada vez menor, o que permitirá a esse serviço, concentrar-se em outras funções mais estratégicas de modo a cumprir os objetivos do seu negócio, tais como gestão de mudanças, aquisição, retenção e desenvolvimento de talentos, gestão do desempenho da organização e gestão do clima organizacional.

A utilização de aplicações das TIC´s nos serviços de recursos humanos modificará o papel dos mesmos, passando a ser autênticos suportes de melhoria no rendimento profissional, fomento da criatividade, desenvolvimento, retenção e satisfação dos colaboradores em vez de local de reclamações permanentes, o que se traduzirá em níveis mais altos de produtividade e na valorização do maior ativo das organizações modernas, os seus colaboradores.

Assim, o uso de sistemas para a gestão de recursos humanos permitirá aos responsáveis realizar avaliações e planear táticas operacionais com base em dados mais transparentes e acessíveis. Ao mesmo tempo, dará mais autonomia aos colaboradores, que se tornarão responsáveis pelo uso e benefício que obtêm dos sistemas.

Nas avaliações de desempenho, por exemplo, os sistemas de gestão de recursos humanos poderão contar com ferramentas que possibilitem a avaliação do colaborador não só por seu supervisor direto, mas também por seus parceiros de trabalho e, em alguns casos, até por fontes externas, como por exemplo, utentes dos serviços, no caso da Administração Pública.

Outro benefício que a tecnologia aplicada à gestão dos recursos humanos oferece é a redução dos custos das tarefas administrativas. O investimento nestes sistemas é relevante quando são instalados pela primeira vez, mas seus custos de manutenção

123 costumam ser muito baixos e, a médio e longo prazo, têm impacto muito positivo sobre os resultados finais, remunerando amplamente o investimento.

Além disso, pode-se rentabilizar a capacidade tecnológica instalada com iniciativas mais importantes, como os programas de capacitação dos colaboradores, nomeadamente a formação à distância que permite a eliminação ou a redução de custos relacionados com viagens e perdas de horas de trabalho do pessoal.

No caso de Cabo Verde, tendo em conta a insularidade e os seus custos inerentes, não há dúvida que constitui uma boa opção nomeadamente no que diz respeito ao treinamento dos profissionais, evitando os custos sociais, familiares, económicos, entre outros.