De la loi du 15 juillet 1975 à la loi du 19 juillet 1976 (ANNEXE I)

Os sistemas de trabalho de elevado desempenho são fonte de ativos criadores de valor e difíceis de imitar. Produzem conhecimento tácito que é absorvido nas práticas individuais e organizacionais, cujo valor reside na apropriação para implementação da estratégia a cada nível ou unidade organizacional.

Trata-se de modos de trabalho que devem ser adequados às situações específicas de cada organização, de acordo com a perspetiva contingencial e que envolvem práticas como trabalho em equipa desenvolvido em estruturas organizacionais flexíveis, sistemas de gestão de remunerações inovadores, investimento em formação e desempenho e processos de melhoria contínua.

A gestão de recursos humanos tem um papel importante a desenvolver como parceira estratégica e consequentemente o sistema de recursos humanos pode ser uma fonte incomparável de vantagem competitiva.

137 O conceito de sistema de recursos humanos como ativo estratégico intangível cria valor quando está embebido nos sistemas organizacionais, e em consequência aumenta as competências da organização. Cabe então à organização analisar em que medida as políticas de gestão de recursos humanos que aplica atraem, conservam e/ou desenvolvem as pessoas com aptidões e conhecimentos necessários à organização, à sociedade, no presente e no futuro.

Os processos de retenção de pessoas são utilizados para a criação de condições ambientais e psicológicas favoráveis e satisfatórias para o desempenho das atividades. Têm a ver com clima e cultura organizacional, saúde, higiene e segurança no trabalho, qualidade de vida, poder de direção, disciplina, entre outros, levando em consideração os seguintes aspetos:

Talento - A palavra talento está vinculada à imagem de pessoas extraordinárias, acima da média. Portanto tais pessoas são uma minoria, uma elite, e como tal, devem ser tratadas.

Cenário competitivo - As organizações precisam dos talentos, mas é necessário que o RH Estratégico consiga culturas e sistemas nos quais os profissionais possam utilizar todo o seu potencial. As práticas de gestão e de liderança devem ser direcionadas para obter os resultados esperados.

Prática na gestão de talentos - O RH estratégico deve considerar que um processo de análise e avaliação do potencial de talentos é fundamental mas que por falta de estudos científicos ou de modelos que possam ser utilizados, as organizações precisam adequar a sua gestão à necessidade de desenvolvimento de competências de potenciais talentos existentes entre seus colaboradores.

As convicções da relevância do capital humano nas organizações estimulam a reflecção sobre o assunto quando se trata da gestão estratégica dos Recursos Humanos e apontam para a necessidade de uma revisão dos processos de gestão de todas as pessoas de uma organização, para que possam ser estimuladas a revelar todo o talento subjacente que, normalmente, não é percebido pelos gestores.

138 A prática adotada na Gestão Estratégica de Pessoas deve ser direcionada no sentido de se repensar os processos de identificação, desenvolvimento e retenção de profissionais considerados talentosos, de modo a evitar que sejam atraídos por outras instituições que lhes possam oferecer melhores condições de trabalho ou que se sintam desmotivados e pouco valorizados.

Para manter talentos motivados, a organização tem que:  ter credibilidade;

 potenciar o crescimento;

 ser consciente do valor do ser humano;

 mostrar-se estimuladora da capacitação e da aprendizagem contínua;  apresentar-se competitiva na remuneração;

 contar com um clima organizacional saudável e orientado para a busca constante de desafios.

O papel da liderança é significativo nos processos de atração, desenvolvimento e retenção dos talentos, devendo os líderes estar comprometidos com esse objetivo. A Administração Pública cabo-verdiana precisa adotar novas políticas de atração e retenção de talentos, proporcionando novos desafios, uma remuneração mais atrativa, avaliação de desempenho tendo como base o mérito, desenvolvimento da gestão por objetivos, estímulos e incentivos, nomeadamente o reconhecimento.

Alguns dos aspetos acima apontados dependem do gestor e outros não, especialmente quando se trata do gestor público, tendo em atenção a pouca flexibilidade para a decisão de atribuição de incentivos considerados motivadores.

4. 5. A cidadania organizacional

A cidadania representa o conjunto de direitos e deveres, estabelecidos pelos governos dos países, que um cidadão deve exercer na sociedade onde ele vive.

139 O processo de cidadania organizacional acontece dentro de uma organização e vai desde o comportamento da mesma com seus colaboradores, até o compromisso firmado com o destinatário final, que são os clientes que utilizam o produto oferecido por ela, garantindo assim resultados satisfatórios, além de exercer um papel positivo na sociedade onde atua.

Siqueira (2003) desenvolve o conceito de cidadania organizacional como sendo “(…)

atos pró-sociais dos empregados dirigidos às organizações empregadoras”e tendo em

conta a natureza teórica no âmbito comportamental considera estes comportamentos como “(…) atos de troca social, oferecidos voluntariamente pelos trabalhadores às

organizações.”

Comportamentos de Cidadania Organizacional (CCO) são definidos como um conjunto de ações espontâneas dos colaboradores, as quais trazem consequências benéficas à organização como um todo, não incluídas nas exigências do papel formal, nem nos esquemas formais de recompensas e sanções previstos pela organização. Permitem contudo, dentro de uma relação social com a organização, estabelecer uma troca de atos informais por possíveis ou futuras retribuições sociais, materiais ou económicas da organização. Com este entendimento, descarta-se a hipótese de que gestos de cidadania organizacional sejam atos altruísticos, mas reafirma-se a noção de que constituem atos sociais dos colaboradores que favorecem o sistema organizacional, podendo, no futuro, ser ou não retribuídos, pela organização.

Siqueira (2003) e Verchai e Laner (2008) categorizam os comportamentos conforme preconizado por Katz e Kahn (1978), usando cinco dimensões como integrantes do comportamento inovador e espontâneo, que permitem identificar as dimensões comportamentais de cidadania organizacional:

 atividades de cooperação com os demais membros da organização;  ações protetoras ao sistema ou organização;

 sugestões criativas e voluntárias para melhoria organizacional;  auto treinamento para maior responsabilidade organizacional ;

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 criação de clima favorável a favor da organização no ambiente externo.

As ações acima apontadas constituem a forma diferenciada como o colaborador manifesta, nas suas ações, uma troca social com a organização.

O estilo da liderança exercido pela organização, onde o sucesso na relação deve-se ao respeito mútuo e confiança entre líder e liderado, à maneira de tratar os colaboradores, se existe justiça nessa relação, à carga de trabalho tais como nível de salário, prémios e horário de trabalho, além de encontrar meios de encorajar os colaboradores a participarem ativamente da execução do plano estratégico da organização são entre outras, as atitudes que podem promover a cidadania organizacional.

Quando o colaborador se sente satisfeito com o seu cargo surge o que podemos chamar de Comportamento de Cidadania Organizacional (CCO), que desperta sentimentos como conscientização, altruísmo (quando as ações de um indivíduo beneficiam outros), virtude cívica, cortesia e bom humor. Um bom cidadão organizacional tem um comportamento como o de uma pessoa que ajuda quando seu colega está com problemas com o computador mesmo fora de sua equipa ou departamento ou quando simplesmente se interessa em ajudar um cliente que pede uma informação por telefone ou preocupa-se com a segurança de seus colegas.

Shapiro (2002), em seu trabalho sobre a relação entre contrato psicológico e CCO, além de mencionar os componentes já apresentados, menciona outros vinculados ao contrato psicológico que incluem:

 Virtude cívica - contribuir com questões políticas nas organizações de forma responsável mostrando um senso de responsabilidade e comprometimento com a mesma;

 Lealdade - disposição dos funcionários para subordinar os seus interesses pessoais em benefício da organização e para promover e defender a organização;

141  Ajuda - comportamentos de auxílio aos outros em problemas já conhecidos relacionados às tarefas existentes, a demonstração da capacidade do trabalhador em lidar com conflitos interpessoais, facilitando a relação entre trabalhadores, a fim de manter um ambiente de trabalho harmonioso, o encorajamento e o reforço à realização, o desenvolvimento profissional dos colegas de trabalho, e a exibição de gestos de prevenção e planeamento, com o intuito de evitar problemas;

 Cortesia - comportamentos que previnem a ocorrência de problemas com os outros profissionais, nomeadamente dar avisos prévios e passar informações úteis;

 Conscienciosidade - quando alguém é pontual, altamente atencioso, indo além das expectativas ou exigências normais.

Bolino et al (2002) apresentam como componentes de CCO, além de lealdade, a obediência, que descreve a disposição dos colaboradores para aceitar e cumprir as regras da organização, regulamentos e procedimentos bem como a participação, que descreve o desejo de colaboradores em participar ativamente de todos os aspetos da vida organizacional e se divide em social, de advocacia e funcional.

“O tema da cidadania organizacional tem vindo recentemente a ser desenvolvido em

termos de cidadania corporativa, entendida como uma evolução da atual definição de cidadania, um estatuto legal essencialmente passivo, que implica um mínimo de obrigações cívicas e depende de uma elite governativa distante e inacessível, que, em muitos aspetos, se aplica tanto às sociedades modernas como às organizações”.

(Manville e Ober, 2003, p. 48).

Nesta perspetiva, a cidadania organizacional não se prende com formas estáticas de pertencer a esta ou àquela organização, representando, antes, a necessidade de desenvolvimento contínuo da aprendizagem, partindo de um posicionamento ativo dos indivíduos numa pluralidade de organizações e comunidades de prática.

142 O colaborador satisfeito com o seu trabalho torna-se mais colaborativo e bem- humorado, dando lugar ao cidadão organizacional que leva para a organização a inovação e um bom clima, ingredientes indispensáveis para a sustentabilidade e competitividade das organizações.

Acreditando na existência de uma relação de troca social entre o colaborador e a organização, especialmente quando percebe que ela se preocupa e promove o seu bem- estar, o colaborador cria vínculos afetivos positivos com o trabalho, tais como satisfação e envolvimento, ao mesmo tempo que desenvolve afetos positivos nomeadamente comprometimento afetivo com a organização.

O processo de troca social deve estar assente no compromisso mútuo que se estabelece entre as duas partes envolvidas nesta permuta: o colaborador e a organização. Estas noções sinalizam que, primeiro, a organização deve ser percebida como comprometida com os seus colaboradores para que, em seguida, estes se comprometam afetivamente com a organização e a ela ofereçam determinados gestos de cidadania organizacional.

O conceito de cidadania organizacional é adequado para descrever a necessidade de práticas sociais ativas de participação e afirmação da identidade. O interesse público é melhor garantido pela ação de colaboradores e cidadãos envolvidos em fazer coisas importantes para a sociedade.

Os funcionários públicos devem prestar contas à sociedade e não apenas ao mercado. Devem também ter em linha de conta a legislação vigente, os valores da comunidade, as normas que regem o serviço público, os padrões profissionais e os interesses dos cidadãos.

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CAPÍTULO 5 - CARACTERIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO