La RSE : la vision moderne de l’entreprise ?

La pérennité et la prospérité sont les objectifs attendus pour une entreprise. Elle se doit, donc, d’être économiquement et financièrement performante, mais également socialement responsable et citoyenne. Il convient d’entendre par responsable, sa capacité à répondre de ses propres actes, ainsi que d’identifier et d’évaluer les impacts liés à ses activités auprès de ses différents partenaires : les hommes, les femmes, les collectivités locales et l’environnement externe. La notion de citoyenneté représente la capacité de l’entreprise à résoudre les problèmes de la société.

Selon une approche juridique, la responsabilité sociale se limite à respecter les réglementations du pays dans lequel elle exerce ses activités et à honorer ses engagements contractuels.

Preston & Post [1975] sont les précurseurs de "l'optique managériale de la prise en compte de

la dimension sociale des activités économiques. La Corporate Social Responsiveness se centre sur la capacité de l'entreprise à répondre d'elle-même aux pressions et aux attentes de la société" (MERCIER, 2004). Une entreprise doit donc agir de manière responsable, en

prenant en compte les attentes de la société sur sa façon de fonctionner, sans perdre de vue son objectif premier : augmenter sa performance financière.

C. Gendron (2000) distingue trois courants au sein du concept de RSE :

1. Le courant « Business Ethics » considère l’entreprise socialement responsable comme son devoir moral d’être ainsi. Il attribue à la firme un statut d'agent moral, capable de distinguer le bien et le mal, par analogie avec une personne humaine ; c’est une approche moraliste et normative (Capron, Quairel, 2005).

2. Le courant « Business and Society » avance que l’entreprise et la société sont perpétuellement en relation. La première étant intégrée à la seconde, elles se structurent mutuellement par le biais de leurs interactions constantes et entretiennent des relations à la fois marchandes et non-marchandes. Gendron avance l’existence d’un contrat social de la part de la société d’où découle la possibilité de contrôle et de

sanction en cas de non respect de ce premier. Les finalités de l’entreprise sont à l’intersection de la logique économique et de la logique sociétale.

3. Le courant du « Social Issue Management » propose de fournir aux gestionnaires des outils pour améliorer la performance des entreprises. Ces dispositifs tiendront compte des attentes exprimées par les multiples acteurs de la société. « Ce courant offre une

nouvelle approche de l'environnement qui n'est plus seulement économique, mais aussi socio-politique : il élargit le champ des acteurs et l’horizon des décisions et restaure la complexité du management mais ne change pas fondamentalement de paradigme » (Capron, Quairel, 2005).

Néanmoins, il convient de préciser que ces trois courants ne sont pas opposés et se confortent même mutuellement. Ils soulignent que l'activité de l'entreprise doit s'inscrire dans le cadre de l'intérêt général et que ce qui est bon pour l'entreprise l’est également pour la société. Au cours des dernières décennies, plusieurs chercheurs ont établi divers modèles résumant les responsabilités de l’entreprise.

2.1 L’opposition des modèles : 2.1.1 Modèle CSR1

Le premier modèle ayant cherché à synthétiser l’approche de l’entreprise en termes de responsabilités fut édicté par le CED⁸⁸ en 1971 : le modèle CSR1⁸⁹.

Figure 8 : le modèle CSR1. Normes sociales et écologiques Responsabilité économique Responsabilité et actions discrétionnaires

Le premier cercle représente la responsabilité économique de l’entreprise, c’est-à-dire ce qui est à son origine : la production, la recherche de profit… Les deux autres cercles déploient une responsabilité plus étendue. Dans un premier temps, l’entreprise s’attache à respecter les droits de ses employés et l’environnement dans lequel elle évolue. Dans un deuxième temps, le dernier cercle rassemble l’ensemble des responsabilités discrétionnaires traduites par les actions philanthropiques réalisées par l’entreprise. La différence entre ces deux derniers cercles se trouve dans le caractère volontaire ou non des responsabilités. Alors que la réalisation des responsabilités discrétionnaires reste tributaire des choix et des politiques de chaque organisation, les responsabilités sociales et environnementales s’imposent à l’entreprise en tant que contraintes.

Les principales critiques formulées portent sur le fait que ce modèle était centré exclusivement sur la définition des formes de responsabilités, sans jamais se préoccuper des contraintes de performance auxquelles l’entreprise doit faire face (Ackerman & Bauer, 1976).

2.1.2 Modèle CSR2

À la suite de ces critiques, un deuxième modèle, CSR2, fut formalisé ; s’interrogeant sur la manière dont l’entreprise répond à ces responsabilités, sans que celles-ci soient précisées. Ce modèle oppose le concept de Corporate Social Responsiveness⁹⁰ avec celui de Corporate Social Responsibility. « Dans le modèle CSR2, l’entreprise doit internaliser ces nouvelles

contraintes et en faire un objet de calcul, l’objectif étant d’assurer sa performance économique, voire simplement sa survie sur le marché. Le statut de la responsabilité change. Elle devient un simple moyen de maintenir sa position ou de gagner des parts de marché dans un processus concurrentiel » (Ballet & De Bry, 2001, pp. 188).

On identifie alors des types d’action spécifique aux degrés de responsabilité sociétale d’une entreprise. La figure 2, ci-dessous, présente les stratégies déployées selon les auteurs identifiés.

90 Le concept de « Corporate Social Responsiveness se réfère à la capacité de l’entreprise à répondre aux pressions sociales (…). Il s’agit de la mise en place de mécanismes, procédures, aménagements et de modèles de comportement qui, pris collectivement, feront que l’organisation sera plus ou moins capable de répondre aux pressions sociales » (Frederick, 1978, pp. 6).

Figure 9 : stratégies des entreprises ayant un comportement qualifié de responsable. Terry Mc ADAM (1973) DAVIS et BLOMSTROM (1975) Ian WILSON (1975) Diriger l’industrie Résoudre les problèmes Proactive

Être progressiste Négocier Accommodation

Faire seulement ce qui est exigé

Approches légales

Approches par les relations publiques

Défense

S’en sortir par tous les

moyens ^{Retrait Réactive}

2.1.3 Le modèle de Carroll : hiérarchisation des responsabilités

La contribution de Carroll [1979] a permis de clarifier ce concept. Il combine et hiérarchise les différents aspects de la responsabilité d'une entreprise. On distingue quatre types de responsabilités, proches du modèle du CED (1971). Chaque composante de cette responsabilité globale exprime des attentes différentes vis-à-vis de l'organisation. La responsabilité fondamentale de l'entreprise est située à la base de cette pyramide, elle est d'ordre économique : l'entreprise est une institution dont l'objectif est de produire les biens et services que la société désire et de les vendre avec profit. Elle doit assurer sa survie et récompenser ses investisseurs. La responsabilité juridique se formalise quant la société impose un cadre légal dans lequel l’entreprise opère. Il est donc de sa responsabilité d’obéir à ces lois. La responsabilité sociale et sociétale de l'entreprise est ici représentée par les deux dernières composantes de la classification de Carroll: les responsabilités éthiques et discrétionnaires. La première identifie les responsabilités non codifiées dans des lois, attendues par la société et visant à respecter les droits des différents partenaires identifiés.

Caractère anticipatif

Absence d’action